1、现代竞争战略之父现代竞争战略之父迈克尔迈克尔波特波特 Michael E.Porterv经典著作经典著作 竞争策略竞争策略、竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势 人物介绍人物介绍 第第3节节 竞争分析竞争分析v学习目标学习目标 了解如何界定企业的竞争对手 了解三种基本竞争战略的应用 熟悉制定企业竞争策略的依据和基本原则行业内的竞争者行业内的竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商购买商购买商替代替代产品产品潜在的潜在的进入者进入者供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁五
2、种竞争力量模型（产业分析）五种竞争力量模型（产业分析）迈克尔迈克尔波特的五大竞争力量模型波特的五大竞争力量模型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型 是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所有服务的目标顾客也相似的其他企业。并且所有服务的目标顾客也相似的其他企业。企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变非常简单的工作，但是，由于需
3、求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。竞争者一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型我们可以从不同角度来划分竞争者
4、的类型：1、从行业的角度来看，企业的竞争者企业的竞争者有n1现有厂商现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。n2潜在加入者潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。n3替代品厂商替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。以微锅炉为例以微锅炉为例：现在厂商现在厂商 格兰仕格兰仕、美的、美的、LG LG、松下、
5、松下（磁控管核心技术）、（磁控管核心技术）、三星、杂牌军等三星、杂牌军等 潜在竞争者潜在竞争者 准备进入微波炉行业的准备进入微波炉行业的制造商制造商 替代品厂商替代品厂商 锅具、炉具制造商锅具、炉具制造商 一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型2、从市场方面看，企业的竞争者有n品牌竞争者品牌竞争者n行业竞争者行业竞争者n需要竞争者需要竞争者 n消费竞争者消费竞争者（1）品牌竞争者）品牌竞争者 品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马等这些品牌，他们都是生产的相同产品，价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。如家
6、用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。（2）行业竞争者）行业竞争者 企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型（3）需要竞争者需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火
7、车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。（4）消费竞争者）消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型3、从企业所处的竞争地位来看，企业的竞争者有：n市场领导者市场领导者（leader）n市场挑战者市场挑战者（challenger）n市场追随者市场追随者（follow
8、er）n市场补缺者市场补缺者（nichers）一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型 1、市场领导者、市场领导者 指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯柯达公司达公司是摄影市场的领导者，是摄影市场的领导者，宝洁公司宝洁公司是日化用品市场的领是日化用品市场的领导者，导者，可口可乐公司可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是于主宰地位。市场
9、领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。固定不变的。2、市场挑战者、市场挑战者 指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位市场地位。v各行业的市场领先者各行业的市场领先者v 亚太区个人计算机亚太区个人计算机：联想公司：联想公司v 摄像胶片行业：柯
10、达公司摄像胶片行业：柯达公司v 碳酸饮料行业：可口可乐公司碳酸饮料行业：可口可乐公司v 手机行业：诺基亚公司手机行业：诺基亚公司v 中国食用油市场：嘉里粮油中国食用油市场：嘉里粮油 金龙鱼金龙鱼 v 芯片市场：英特尔芯片市场：英特尔各行业的市场领先者各行业的市场领先者一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型v亚太区个人计算机亚太区个人计算机：HP公司、戴尔公司、戴尔v摄像胶片行业：富士公司摄像胶片行业：富士公司v碳酸饮料行业：百事可乐公司碳酸饮料行业：百事可乐公司v手机行业：摩托罗拉公司手机行业：摩托罗拉公司v中国食用油市场：中粮集团中国食用油市场：中粮集团 福临门福临门 v芯片市场：芯片市场
11、：AMD各行业市场挑战者各行业市场挑战者一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型v 3 市场追随者：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，市场追随者：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少
12、在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。v 4市场补缺者市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市
13、场补缺者通过生益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为至可能发展成为“小市场中的巨人小市场中的巨人”。挑战领导者做得不好的挑战领导者做得不好的 做得与领导者一样做得与领导者一样 做领导者不愿做的做领导者不愿做的竞争地位与竞争战略竞争地位与竞争战略二二、企业的基本竞争战略企业的基本竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略（overall cost overall cost leadershipleadership）差异化战略（差异化战略（differentiationd
14、ifferentiation）目标集聚战略（目标集聚战略（focusfocus）成本领先战略成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。产并提供为顾客所接受的产品和服务。优势：优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。五种竞争力量。1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2.2.增强讨价
15、还价的能力增强讨价还价的能力 3.3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4.4.保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位（二）成本领先战略的风险（二）成本领先战略的风险 1 1、成本领导者的生产设备可能因、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时竞争对手的技术创新而过时 2 2、过于强调削减成本可能会导致、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题公司忽视顾客需求或对有关问题的担心的担心 3 3、仿效成为成本领先战略的风险、仿效成为成本领先战略的风险 （三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径 1、实行规模经济。、实行规模经济。2、做好供应商营销。、做好供应
16、商营销。3、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化.4、生产技术创新。、生产技术创新。(四四)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。案例：案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团
17、坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到中国微波炉市场上所占的份额达到6060以上，不以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年
18、的发展，他们的实力大少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在大增强，在20002000年宣布，投入年宣布，投入2020亿元人民币进入亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，空调行业。他们同样采取成本领先战略，20012001年年伊始，买断国内伊始，买断国内145145万台空调器所用的压缩机，万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。从而获得低采购成本。差异化战略差异化战略（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务客认为很重要的
19、与众不同的产品或服务,并不断地使产品并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争，能成功抵御五种竞争力量。力量。容易形成产品特色容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度 2.2.风险风险 企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产
20、品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。色。竞争对手推出更有差别化的产品。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素化的因素 。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。手所模仿。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品产品服务服务人事人事形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务
21、咨询服务修理修理其他服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感度敏感度可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径（三）差别化战略的适用性（三）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术
22、创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。品。农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略目标集聚战略目标集聚战略三、目标集聚战略三、目标集聚战略 企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。梁伯强:“非常小器圣雅伦”已成为中国第一、世界第三的指甲钳。杭州万向集团：专门生产为进口汽车配套的万向节 三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求织要求一、不同竞争地位企业的竞争策略一、不同竞争地位企业的竞争策略 市场领先者市场领先者是在行业中处于领先地位的营是在行业中处于领先地位的营销者，占有
23、最大市场份额，一般是该行业销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到的领导者。它受到“来自四面八方的攻击来自四面八方的攻击”（KotlerKotler语）。因此，作为市场领先者的语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 佚名 市场领导者战略市场领导者战略汽车行业汽车行业软饮料软饮料计算机和信息技术服务计算机和信息技术服务摄影器材摄影器材零售行业零售行业剃须刀剃须刀必胜开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为
24、守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略扩大市场需求量扩大市场需求量寻找新用户寻找新用户发现产品新用途发现产品新用途扩大产品使用量扩大产品使用量新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展增加使用频率增加使用频率增加每次使用量增加每次使用量这是市场领先者的发这是市场领先者的发展战略类型。采用欲展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在望竞争的方法，可在行业内实现多赢行业内实现多赢1、扩大市场需求量、扩大市场需求量发现新的购买者和使用者发现新的购买者和使用者 市场渗透让不使用香水的妇女使用香水 产品开发生产男性香水 市场开发把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波成人
25、洗发香波；脑白金从最初治疗失眠礼品象征。（1）扩大市场需求总量策略）扩大市场需求总量策略增加产品的使用量增加产品的使用量 促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。案例：调味品容器的开孔逐渐变大；（1）扩大市场需求总量策略）扩大市场需求总量策略开辟产品的新用途开辟产品的新用途 案例：杜邦公司尼龙从降落伞衣服面料轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂润肤脂发胶原料。洗衣机洗碗机西地瓜机（1）扩大市场需求总量策略）扩大市场需求总量策略1、市场领导者策略、市场领导者策略2022-10-2838（2 2）维护市场占有率
26、）维护市场占有率（一）防御（一）防御阵地防御阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。使得品牌形象坚不可催。太渍洗衣粉：强洗太渍洗衣粉：强洗+廉价廉价 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。侧翼防御侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。更更改包装防伪改包装防伪 案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。先发防御先发防御:在竞争者未进攻之前，首
27、先攻击之。在竞争者未进攻之前，首先攻击之。推出新产品推出新产品 案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛的失误。2022-10-28394 4.反击防御：反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。及时反攻竞争者的主要阵地。收购或兼并同收购或兼并同类企业；进一步降价，等等类企业；进一步降价，等等 案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。5.5.运动防御运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。和多角化战略。美国莫里艾公司美国莫里艾公司(香烟香烟)发发展啤酒、红酒、饮料等展啤酒、红酒、饮料等 案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小
28、说。6.6.收缩防御收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量的产量 案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。产品创新产品创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。创新创新在产品、技术、服务等方面不断创在产品、技术、服务等方面不断创新，以保持领导者的地位。新，以保持领导者的地位。（2 2）维护市场占有率）维护市场占有率1）增加新产品增加新产品 案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷
29、后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。2）提高产品质量）提高产品质量 案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。3）增加开拓市场的费用）增加开拓市场的费用 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。（3）扩大现有市场份额）扩大现有市场份额不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功 佚名佚名爱普生针式打印机被爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。百事攻击可口可乐。v案例：案例：蒙牛对
30、福建市场的攻击使长富乳业蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。成为蒙牛和伊利的代加工企业。v案例：案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。v案例：案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。美国市场。案例：案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高
31、精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。提供几百种不同款式的石英表。v案例：案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了品、化妆品及运动器材和食品公司
32、，结果获得了极大成功。极大成功。中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻VSVS纯品康纳公司纯品康纳公司市场份额市场份额4242美莉果公司美莉果公司市场份额市场份额2424果汁市场果汁市场 收购收购 打压打压 侧翼攻击侧翼攻击紧密跟随紧密跟随 距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随保持和逐步提高保持和逐步提高竞争力竞争力小规模的饮料、小家电企业小规模的饮料、小家电企业酒类、食酒类、食品类品类具有一定特色的产品具有一定特色的产品市场空缺市场空缺 市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市市场补缺者是为一个更小的细分市场
33、或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。场中存在的空缺提供产品或服务。市场补缺者，在竞争中最关键的是市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。好的生存空间。有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有成长潜力；有成长潜力；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握基点所需要的技术，为顾客提
34、供合格的产品或基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；服务；企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大攻击；攻击；补 缺 战 略补 缺 战 略的关键其实的关键其实是是“专 业专 业化化”，市场，市场补缺者可以补缺者可以找到的专业找到的专业化 发 展 方化 发 展 方向：向：最终使用者最终使用者专业化专业化纵向纵向专业化专业化 顾客类型顾客类型专业化专业化 地理区域地理区域专业化专业化 产品或产品线产品或产品线专业化专业化 定制定制专业化专业化 服务服务专业化专业化 4 4、市场补缺者的策略、市场补缺者的策略 专业化专业化营销（1）用户专业化，如航空食品公
35、司；（2）产品特色专业化，如动漫商店；（3）客户订单专业化，按订单为客户定制产品；（4）地理区域专业化等。二、合作竞争的合作竞争的新思维二、合作竞争的合作竞争的新思维1 同行业企业间的联合2 合作生产3 与上下游企业合作4 虚拟经营5 策略联盟 案例：案例：百事可乐公司是如何从市场百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的领先者手里挣得市场份额的 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以
36、得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的
37、廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规
38、格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。总结总结 一、企业竞争者的类型一、企业竞争者的类型（一）从行业的角度来看，企业的竞争者有1现有厂商 2潜在加入者 3替代品厂商 （二）从市场方面看，企业的竞争者有1品牌竞争者品牌竞争者2行业竞争者行业竞争者 3需要竞争者需要竞争者 4消费竞争者消费竞争者（三）从企业所处的竞争地位来看，企业的竞争者有：1市场领导者市场领导者（leader）2市场挑战者市场挑战者（challenger）
39、3市场追随者市场追随者（follower）4市场补缺者市场补缺者（nichers）总结总结 二二 企业的基本竞争战略企业的基本竞争战略 总成本领先战略总成本领先战略（overall cost overall cost leadershipleadership）差异化战略（差异化战略（differentiationdifferentiation）目标集聚战略（目标集聚战略（focusfocus）三三 企业市场竞争策略企业市场竞争策略一、不同竞争地位企业的竞争策略一、不同竞争地位企业的竞争策略（一）市场领导者的策略：（一）市场领导者的策略：1 1、扩大市场需求总量扩大市场需求总量 2 2、保护市场
40、占有率保护市场占有率 3 3、提高市场占有率提高市场占有率（二）市场挑战者的策略：（二）市场挑战者的策略：策略：策略：n正面进攻正面进攻n侧翼进攻包围进攻侧翼进攻包围进攻n迂回进攻迂回进攻n游击进攻游击进攻挑战对象有：挑战对象有：w攻击市场主导者攻击市场主导者w攻击与自己实力相当攻击与自己实力相当者者w攻击地方性小企业攻击地方性小企业（三）市场追随者的策略（三）市场追随者的策略 紧密跟随紧密跟随（在各方面效仿主导者）在各方面效仿主导者）距离跟随距离跟随（在主要方面追随主导者）在主要方面追随主导者）选择跟随选择跟随（某方面紧跟某方面各行其是）某方面紧跟某方面各行其是）（四）市场补缺者的策略（四）市场补缺者的策略专业化专业化营销n（1）用户专业化，如航空食品公司；n（2）产品特色专业化，如动漫商店；n（3）客户订单专业化，按订单为客户定制产品；n（4）地理区域专业化等。
