1、 掌握價值活動重組契機掌握價值活動重組契機-後進廠商的邊後進廠商的邊陲進入策略陲進入策略 李仁芳 教授、高鴻翔 博士生科技管理研究所國立政治大學2008.12.12E-mail： http:/tim.nccu.edu.tw/-1-版權所有 翻印必究1.1.研究動機v 研究背景 新興市場歐美廠商席捲之勢漸有弱化歐美廠商席捲之勢漸有弱化，在地廠商結合獨特互補性資產成為當在地廠商結合獨特互補性資產成為當地市場領導者地市場領導者。當地廠商如何超越科技創新的先進廠商，成為關鍵議題。新興國家後進廠商多以低成本製造能力崛起於主流設計出現主流設計出現，在可獨享性弱可獨享性弱的環境，透過模仿、複製等手段吸收科技
2、知識、縮短技術落差；並提供符合當地客戶所需產品與服務，於特定市場超越科技創新的先進廠商。透過重組透過重組價值活動來整合內外部互補性資產價值活動來整合內外部互補性資產實為企業競爭的關鍵。既有文獻既有文獻對廠商於制訂策略時應掌握的價值活動已指出了方向，不過對於互補性資產的描述仍停留於概念陳述概念陳述與相對靜態的描述相對靜態的描述。v 研究問題 後進廠商需如何重組價值活動，才能從創新廠商手中奪取市場佔有率？後進廠商需如何重組價值活動，才能從創新廠商手中奪取市場佔有率？v 研究目的 透過聯發科拓銷中國大陸手機晶片市場聯發科拓銷中國大陸手機晶片市場的個案研究，延伸Teece的PFI架構，探討後進廠商，在
3、技術落後、資金缺乏的情況下，如何成功地發展創新營運模式，於特定市場超越科技創新的國際廠商。描繪廠商價值活動動態重組的發展歷程與考量因素描繪廠商價值活動動態重組的發展歷程與考量因素，期望能探索新興國家後探索新興國家後進廠商研擬策略可供參考的原則進廠商研擬策略可供參考的原則。-2-版權所有 翻印必究1.2.20032007年中國大陸手機晶片市場競爭態勢變化資料來源：資策會MIC，2008年1月單位：%市市場場佔佔有有率率時間時間-3-版權所有 翻印必究2.1.文獻探討：互補性資產為何能取代科技，成為產業競爭關鍵？v單純的市場進入順序並無法決定廠商競爭的勝敗。單純的市場進入順序並無法決定廠商競爭的勝
4、敗。早期許多學者從市場進入順序的角度研究，主張先進者優勢先進者優勢。Richard A.DAveni(1994)認為先進者與後進者各有優勢。Tellis&Golder(2002)則認為先進者優勢相關研究存在缺陷。Teece(2006)認為網絡效果使先進者享有絕對競爭優勢，不常發生。v競爭關鍵隨市場發展階段不斷移轉競爭關鍵隨市場發展階段不斷移轉。Moore(1991)：市場不同發展階段由於面對消費特性不同的客戶族群，經營對策必須不斷調整，從功能、品質，到價格競爭。A-U模型：競爭基礎由產品性能轉為產品差異、使用適合度，到價格。v關鍵資源從科技創新轉變為到互補性資產。關鍵資源從科技創新轉變為到互補
5、性資產。PFI架構延續A-U模型從進入時機、可獨享性、互補性資產，探討創新廠商無法從單一科技獲利的原因。Helfat&Lieberman(2002)則驗證互補資源對於新進業者而言，重要性逐漸高於核心資源。v技術創新的先進廠商必然需要具備動態能耐。技術創新的先進廠商必然需要具備動態能耐。若既有領導廠商因為過於專注服務既有客戶，忽略不起眼的破壞式創新技術，又缺乏互補性資產部位保障，則將導致失去領導地位。v擁有不同資源、能力條件的廠商各有其不同的理想進入時機。擁有不同資源、能力條件的廠商各有其不同的理想進入時機。Mitchell(1989)提出理想進入時機要視廠商擁有什麼樣資產而定的想法。Helfa
6、t&Lieberman(2002)發現萌芽期常見創業家分割獨立；成熟期則以母公司分割獨立為主。Markides(2004)從企業文化、組織架構、客戶需求的角度，認為因所需技能不同(甚至衝突)，主流廠商隨發展階段而有所不同。v透過重組價值活動，互補性資產成為後進廠商後發先至的關鍵資源。透過重組價值活動，互補性資產成為後進廠商後發先至的關鍵資源。Teece(1976)指出，完全鎖定專用互補性資產將嚴重威脅創新者。Pisano&Teece(2007)指出可獨享制度與產業架構隨時間動態變化。v小結：隨產業發展階段推移，在消費族群、競爭關鍵轉變下，互補性資產於企業競爭的重要性日益提升。隨產業發展階段推移
7、，在消費族群、競爭關鍵轉變下，互補性資產於企業競爭的重要性日益提升。-4-版權所有 翻印必究2.2.文獻探討：廠商需要何種互補性資產，才能從產廠商需要何種互補性資產，才能從產業競爭中勝出？業競爭中勝出？v 互補性資產分類互補性資產分類:Teece(1986)依照科技創新對互補性資產的依賴程度，將互補性資產分類為通用、互用、專用通用、互用、專用。Helfat&Lieberman(2002)則區隔核心資源與互補資源、專用與通用資源的差異：核心資源與能耐係指創造產品或服務所需知識；互補性資源與能耐則是為了從核心資源與能耐獲利。專用資源與能耐是針對特定情況所需；一般化資源與能耐為適用於各種情況。v 互
8、補科技、支援性基礎設施Teece(2006)：新制度機構、新法令等支援性基礎設施的投資。v 競爭性製造、採購Teece(2006)競爭性製造：有效率地以較低成本或彈性方式，製造符合市場需求的產品與服務。Bhattacharya&Michael(2008)發現後進廠商會結合全球管理技能、最先進科技與當地低廉勞力，提供客製化產品或服務。v 物流、服務：銷售網絡、消費資訊、快速維修等物流與服務互補性資產、市場准入權利。v 財務資源、政商關係、網絡關係財務資源、政商關係、網絡關係對於後進廠商而言，財務資源缺乏常為限制策略選擇的關鍵，因此有助取得財務資源的良好政商關係，或使其較易跨越產業門檻的專業分工產
9、業體系，都十分重要。Tellis&Golder(2002)指出取得市場領先地位的五大驅動力中，經營的毅力、財務保證二項即是透過實質的財務資源來展現管理者的意志。v 小結：企業從競爭中勝出，除了核心資產，還需要組合產業價值鏈中財務、行銷與銷售、通路與物流、企業從競爭中勝出，除了核心資產，還需要組合產業價值鏈中財務、行銷與銷售、通路與物流、客戶服務等互補性資產，來建構獨特的營運模式。客戶服務等互補性資產，來建構獨特的營運模式。-5-版權所有 翻印必究2.3.文獻探討：廠商需如何結合互補性資產，才能從產業競爭中獲利？v後進企業可透過找出環境變動的趨勢，搶先部署資源而取得先機。後進企業可透過找出環境變
10、動的趨勢，搶先部署資源而取得先機。創新廠商於科技創新、互補性資產部署已有相當成果，即使因破壞式創新而從科技領先轉變為落後，仍可利用互補性資產部位作為競爭武器。v獨特市場空間獨特市場空間Teece(2007)指出掃瞄環境、確立目標市場的重要性。Tellis&Golder(2002)強調滿足需求方式須看似簡單、卻為多數人所輕視的新世界觀。四類新市場(Helfat&Lieberman,2002)當中，包括未獲滿足之新產品/客戶區隔、基於新技術修正既有產品之新世代的新產品市場利基可能為最佳選擇。v重組價值活動的創新營運模式重組價值活動的創新營運模式Teece(2007)強調挑選、調整/改善營運模式的重
11、要性，並詳述營運模式的功能包括說明價值訴求、挑選適當技術、找出目標區隔、決定價值鏈結構、估算成本結構與潛在獲利。Helfat&Lieberman(2002)則指出公司資源與市場相似度越高，成功可能性越大。互補性資產必須內建，抑或可以外購？Teece(1997)、Pisano(2006)傾向於企業內部建構重要資產。市場外部性的存在(Porter,1993)，Teece(2006)補充，當共同專業化仰賴外部會導致交易成本增加、降低可獨享性時，應考慮自製，否則應以委外為原則。Jacobides(2006)強調創造移動性，Bhattacharya&Michael(2008)發現開發在地化營運模式，就不
12、一定需要擁有互補性資產。v互補性資產的外包與整合決策原則應考量互補性、交易成本、取得價格、維護核心能力等因素。外包與整合決策原則應考量互補性、交易成本、取得價格、維護核心能力等因素。Teece(1986)指出其重要性：如果該採用契約模式時卻進行整合，則資源投入可能無法取得利益或蒙受損失；反之，則可能培養模仿者。Jacobides,Knudsen&Augier(2006)從價值創造、可獨享性（含互補性與可移動性）、產業架構探討互補性資產的共同專業化，指出組合價值視其配適度而定，以及需考慮外包是否造成未來創新能力喪失。PFI則指出整合決策應該考量交易成本、能耐/資產價格等條件(Teece,2006
13、)。v小結企業於競爭中獲利，需以獨特方式結合組織內外資產、創造具價值的營運模式，對應有成長潛力市場的生企業於競爭中獲利，需以獨特方式結合組織內外資產、創造具價值的營運模式，對應有成長潛力市場的生存空間。存空間。不過，既有文獻雖然對於廠商制訂策略時應掌握的價值活動已指出了方向，對於互補性資產的描述仍停留於概念陳述與相對靜態的描述，對於面對動態競爭的廠商而言，尚須進一步探究價值活動動態重組的過程與影響因素。-6-版權所有 翻印必究3.1.研究方法v研究方法主要目的在於探討後進廠商超越先進廠商的動態歷程。因此，本研究採取質性研究之歷程分析法歷程分析法（longitudinal field resea
14、rch）。v研究對象為求詳盡探討歷程變化歷程變化，選擇一家具代表性廠商深入分析。聯發科聯發科於二年內在中國大陸手機晶片市場的佔有率從不到2%提升至40%以上，快速超越歷史悠久、技術優異、於中國大陸市場耕耘日久的歐美先進廠商。成功來自從邊陲進入、巧妙結合組織內外互補性資產的獨特營運模式獨特營運模式。v資料蒐集：三階段進行透過次級資料次級資料，收集公司領導人之著作與媒體訪問、公司年報與網站、研究單位報告，並佐以人員訪談，以瞭解產業背景、相關廠商動態、聯發科發展歷程與策略以半個月（2007年67月）於中國大陸北京、深圳實地觀察與訪談實地觀察與訪談手機晶片廠商、手機設計中心、手機廠商、通路業者，從橫斷
15、面掌握市場競爭動態與相關企業策略於2007年4月至2008年6月期間，透過電話、電子郵件、人員等方式訪談電話、電子郵件、人員等方式訪談兩岸手機晶片廠商、手機廠商，持續補強資料不足之處。每次拜訪時間約0.52小時。訪談過程當中，針對受訪者職務與專長，透過研究者與受訪者的對話，探討受訪者對於聯發科之經營模式、白牌手機業者上下游廠商發展策略與目標客戶之消費者行為的見解。v資料分析利用次級資料瞭解產業與市場競爭態勢等背景資料，特別是利用研究對象之企業領導人所發表之公開談話與著作，摘錄與研究議題相關部分作為事實詮釋的依據，更以其作為人員訪談時討論之素材，並藉由上下游廠商與競爭同業的人員訪談，驗證次級資料
16、的真實度。為了進行跨階段之比較，以不同地理區域、目標市場將研究對象市場拓展歷程劃分為三個階段，透過產業競爭關鍵、體系架構、廠商類型來描繪情境，以研究對象鎖定之目標客戶、經營事件、價值活動為內容，進而從事跨階段脈絡之連結。-7-版權所有 翻印必究3.2.第二、三階段人員訪談概況-8-版權所有 翻印必究4.0.研究發現:從事業部層次選擇有成長潛力市場：進軍大陸手機晶片市場1999年年2002年年v手機晶片部手機晶片部門正式成立門正式成立2004年年2005年年2006年年2007年年2008年年2001年年2003年年v 研發團隊建構研發團隊建構v手機基頻晶片量產手機基頻晶片量產v推出手機整推出手
17、機整機解決方案機解決方案v 購併美國手機購併美國手機晶片商晶片商ADI，取得，取得TD-SCDMA技術技術v佔有五成以上大佔有五成以上大陸手機晶片市場陸手機晶片市場v 透過台灣手透過台灣手機廠商機廠商OEM供供貨國際大廠貨國際大廠v推出晶片參考設計推出晶片參考設計v台灣手機設計商達智成為客戶台灣手機設計商達智成為客戶v成為大陸二線手機成為大陸二線手機廠商次級供應商廠商次級供應商v成為白牌手機成為白牌手機廠商主要供應商廠商主要供應商v成為大陸品牌成為大陸品牌/白牌手機廠白牌手機廠商、設計中心主要供應商商、設計中心主要供應商v推出基頻推出基頻/射頻晶片射頻晶片-9-版權所有 翻印必究4.1.在產業
18、變局中從既有成功模式出發 手手機機晶晶片片設設計計製製造造手手機機整整機機設設計計硬體軟體軟軟體體硬硬體體外觀內部銷銷售售M M公司公司N N公司公司B B公司公司美商美商歐商歐商台商台商委委外外委委外外委委外外委委外外TITI資料來源：本研究，2008年6月手機手機晶片晶片廠商廠商經銷經銷客服客服手機手機品牌品牌廠商廠商委委外外通路通路業者業者手機手機代工代工廠商廠商通路通路業者業者手機手機晶片晶片廠商廠商手機手機品牌品牌廠商廠商通路通路業者業者手機手機晶片晶片廠商廠商手機手機代工代工廠商廠商通路通路業者業者手機手機晶片晶片廠商廠商手機手機軟體軟體廠商廠商Q Q公司公司手機代手機代工廠商工廠
19、商通路通路業者業者手機手機晶片晶片廠商廠商I I公司公司手機手機代工代工廠商廠商射頻模組射頻模組廠商廠商通路通路業者業者手機手機晶片晶片廠商廠商D1D1公司公司專業專業代工代工廠商廠商手機軟手機軟體廠商體廠商手機設手機設計中心計中心專業專業代工代工廠商廠商專業專業代工代工廠商廠商手機品牌手機品牌廠商廠商手機品牌手機品牌廠商廠商手機品牌手機品牌廠商廠商委委外外委委外外-10-版權所有 翻印必究4.2.尋找能力發揮的空間 手手機機晶晶片片設設計計製製造造手手機機整整機機設設計計硬體軟體軟軟體體硬硬體體外觀內部銷銷售售R4R4公司公司陸商陸商委委外外委委外外資料來源：本研究，2008年6月經銷經銷客
20、服客服手機手機晶片晶片廠商廠商手機手機品牌品牌廠商廠商通路通路業者業者T3T3公司公司通路通路業者業者E6E6公司公司手機手機晶片晶片廠商廠商通路通路業者業者手機軟手機軟體廠商體廠商手機手機代工代工廠商廠商手機軟手機軟體廠商體廠商手機品手機品牌廠商牌廠商通路通路業者業者C C公司公司手機手機代工代工廠商廠商專業代專業代工廠商工廠商K2K2公司公司手機手機晶片晶片廠商廠商通路通路業者業者手機軟手機軟體廠商體廠商手機手機品牌品牌廠商廠商手機手機品牌品牌廠商廠商手機手機設計設計中心中心專業專業代工代工廠商廠商專業專業代工代工廠商廠商-11-版權所有 翻印必究4.3.1.發掘具成長潛力但被忽視的通路商
21、品牌市場3 整機參考設計3 晶片整體解決方案3 晶片/機器編碼 國際大廠 LG 中國品牌廠商 聯想、天宇朗通、中興通訊、廈新、波導 新興廠商 白牌 客戶族群：手機廠商客戶族群：手機廠商3 聯發科產品聯發科產品資料來源：本研究，2008年6月 台灣廠商 達智 中國品牌廠商 康佳、TCL 台灣廠商 華冠客客戶戶研研發發能能力力時間時間200220032004200520062007 中國設計中心 經緯潛在市潛在市場範疇場範疇 消費者消費者 中大城市居民 小型城鎮鄉村居民-12-版權所有 翻印必究4.3.2.以嶄新價值活動組合創造優勢手機手機設計設計晶片晶片硬體硬體晶片晶片軟體軟體手機手機製造製造手
22、機手機銷售銷售價值價值活動活動範疇範疇能力能力投資投資強度強度台灣手機台灣手機代工廠商代工廠商大陸白牌大陸白牌手機廠商手機廠商國際手機大廠國際手機大廠聯發科聯發科2聯發科聯發科1聯發科聯發科3能力能力廣度廣度客戶客戶品質品質要求要求TIInfineon售後售後服務服務零件零件採購採購大陸手機大陸手機品牌廠商品牌廠商外觀外觀設計設計-13-版權所有 翻印必究4.3.3.聯合創造多樣性、市場反應速度、成本優勢v 產品多樣性產品多樣性 透過軟體模組的組合變化軟體模組的組合變化，聯發科成功地得以將同一款大量生產的晶片，隨市場需求變化，即時創造出多樣化的晶片與手機內部零件規格；再加上白牌手機廠商利用相同
23、的手機設計，透過外觀與使用介面軟體的變化外觀與使用介面軟體的變化，聯合創造出多樣化產品，進而建立客戶多樣化選擇、佔滿通路銷售空間的優勢。長尾現象長尾現象：經由聯發科與白牌手機廠商聯手創造少量多樣的經營模式，白牌手機業者得以其接近消費者的優勢，嘗試許多獨特設計的冒險，也因此進一步發掘出部分鄉鎮地區所獨具的審美觀。v 市場反應速度市場反應速度 將外觀設計交予客戶處理，善用白牌手機業者接近客戶的特性 迅速根據銷售成果與消費者意見回饋，一方面調整生產、出貨比重，以降低通路庫存水準，另一方面則能迅速掌握獨特的消費偏好，在不必增加成本、往返溝通以變更手機內部設計的情況下，僅透過產品外觀、軟體的更改來推出新
24、款式，進而及時滿足客戶需求。v 聯合打造價格競爭力聯合打造價格競爭力 透過整合手機設計活動，降低了晶片廠商與手機廠商間的交易成本 經由白牌手機廠商靈活的組織與策略降低管理、存貨成本 透過專業分工產業體系的成形，善用專業代工廠商的產能，取得低廉的代工管道，避免剩餘產能的成本浪費，並利用深圳地區連結中國大陸城鄉地區的既有零件採購、產品銷售、售後維修管道，降低零件存貨、客戶搜尋、建構維修體系等成本。-14-版權所有 翻印必究5.結論：創新營運模式之探討架構最終最終消費者消費者市場市場區隔區隔原潛在原潛在客戶廠商客戶廠商客戶客戶/策略策略聯盟伙伴聯盟伙伴潛在客戶潛在客戶/策略策略聯盟伙伴聯盟伙伴營運模
25、式創營運模式創新廠商新廠商營運模式模營運模式模仿廠商仿廠商通用通用互補性互補性資產資產原競爭原競爭廠商廠商B 提供客戶競爭提供客戶競爭優勢的價值與優勢的價值與成本成本A 提供完整產提供完整產品與服務的品與服務的資產整合策資產整合策略略G 具成長潛具成長潛力、被忽力、被忽視的市場視的市場區隔區隔v 與產業新興勢力結合，發掘具成長潛力但被忽視的通路商品牌市場。與產業新興勢力結合，發掘具成長潛力但被忽視的通路商品牌市場。v 結合通路品牌廠商、善用產業價值鏈、調整企業本身能耐組合，以嶄新價值活動組合創造優結合通路品牌廠商、善用產業價值鏈、調整企業本身能耐組合，以嶄新價值活動組合創造優勢勢v 以產品多樣性、迅速市場反應速度、低廉成本塑造以產品多樣性、迅速市場反應速度、低廉成本塑造”客戶競爭優勢客戶競爭優勢”，進而從邊陲進軍主流市場，進而從邊陲進軍主流市場
