1、1、什么是成本领先战略和差异化战略呢？2、怎么理解波特教授的这句话呢？3、是否真的两个战略不可兼用呢？总成本领先战略n 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。差异化战略n 差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化
2、战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。n 差异化战略的成功能成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。差别化战略总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。1、同行业竞争者、同行业竞争者2、供应商的议价能力、供应商的议价能力3、购买者的议价能力、购买者的议价能力4、潜在进入者威胁、潜在进入者威胁5、替代品威胁、替代品威胁n波特教授认为，企业可以选择总成
3、本领先战略或者差异化战略，如果大企业一旦选择了成本领先战略，它将不再选择差异化战略；反之，一 旦选择了差异化战略，它将放弃成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和资源的获取都有很强的要求，同时，行业特征、竞争因素和产业环境对战略的选择也有限制。波特认为，成本领先和差异化是处于一条连续轴上的对立的两端，实施差异化战略往往会使成本上升，而成本领先则旨在降低成本，如果一个企业同时追求成本领先和差异化，就会陷入“死亡之谷”。公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国29省市建有58个基地近15
4、0家分公司，主要从事食品饮料的开发、生产和销售。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥、罐头等多年来产销量一直位居全国第一。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。公司使命和愿景n使命：产业报国、泽被社会n愿景：打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想，也是娃哈哈的企业愿景。宗庆后说，培养世界性品牌不只是企业的事业，而是全民的事业，需要大家共同努力。n企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息n娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。娃
5、哈哈产品介绍娃哈哈产品介绍主营产品或服务：水、饮料、罐头食品、大厨艺营养湿面、医药保健品、童装、瓜子 饮料主要包括以下系列：n碳酸饮料系列 非常可乐、柠檬、苹果、蜜桃、儿童可乐、非常咖啡可乐等n 含乳饮料系列 AD钙奶、乳酸菌奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶等n茶饮料系列 蓝莓冰绿茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、铁观音、乌龙茶等n果汁系列 营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装 nHello-C系列 Hello-C柚、Hello-C柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLO-C果粒橙等n呦呦系列 呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦高山红茶等 n果乳系列 营养快线 幸福牵线、
6、营养快线、营养快线升级版、思慕C等 n利乐包系列 橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶 等n植物饮料系列 冬瓜蜜、菊花蜜 n功能饮料系列 激活活性维生素水 n风味饮料 娃哈哈啤儿茶爽 娃哈哈产品介绍娃哈哈产品介绍公司层战略公司层战略职能层战略职能层战略一、财务战略 娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其1000亿元的战略目标，恐怕会很艰难。二、人力资源战略 娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职，并且不设立副总。10余年来，宗庆后
7、实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。波特五力模型波特五力模型一、现有竞争强度分析(1)现有竞争企业的数量和力量对比 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。(2)成本结构和产品差异化 饮料行业
8、的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。(3)退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。二、潜在进入者 目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一
9、杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。三、供应商分析 国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加，给企业 带来了不小的压力，很多企业开始逐步调整内部的架构。企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。四、买方分析 消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场
10、空间中立足。五、替代品分析 目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现无疑增加了娃哈哈生存发展的压力。一一、总成本领先战略 在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。生产制造中的低成本，渠道运行中的低成本，人力资源的成本控制。大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。1、娃哈哈生产制造中的低成本 追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至
11、连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。2、渠道运作的低成本 对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。娃哈哈10余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策，这样哇哈哈吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业。3、人力资源的成本控制娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层
12、仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1，而该项行业平均比例至少为3，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！二、差异化战略二、差异化战略 总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功
13、的基本前提。娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻本前提。娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。竞争对手的产品。娃哈哈的战略总结娃哈哈的战略总结 娃哈哈集团综合运用成本领先战略和差异化战略，在降低产品成本的同时，在营销方面积极追求差异化
14、。但是，它还是以成本领先战略为主，从制造成本，渠道成本和人力成本各个方面追求成本的领先，差异化只是辅助性战略。公司简介 康师傅控股有限公司，总部设于天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司于1992 年在天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995 年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，公司于 2006 年 12 月 31 日在香港联合交易所有限公司上巿，公司市值已达 54.5 亿美元。截止 2006 年底，公司总投资已达到 20 亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近 4 万人，总营业额 24 亿美元。n康师傅以精选的天然原料、先进的
15、包装技术、严格的品质管理、生产多样化的产品：清凉饮料、天然果汁、茶饮料、运动饮料、含乳饮料、纯 净水及有料饮料等，每一项产品都深受消费者欢迎。n方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7%、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；n 稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。n康师傅作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。n企业使命：培育一流人才，创造一流产品，成就一流企业，回馈社会，永续经营。n经营理念：诚信、务实、创新n企业的方向：保持在茶饮料上的领先地位，全面发展不同类型的饮料。n实现企业方向的方式：保持研发创新力度，针对市
16、场需求开发新的饮料品种，制定相应的市场推广策略，提高品牌影响力。n经营主线：旨在为人们提供健康的饮料，包括茶饮料、乳饮料、果汁等。产品种类n主要产品：n一：矿物质水，330ML，550ML，1。5L。n二：茶饮料，冰红茶，绿茶，冰绿茶，劲凉红茶，劲凉绿茶，乌龙茶，铁观音茶，茉莉清茶，茉莉蜜茶。n三：果汁饮料康师傅果汁系列：康师傅橙汁，康师傅水蜜桃汁，康师傅水晶葡萄汁，康师傅芭乐汁。康师傅每日C系列：每日C橙汁，每日C水晶葡萄汁，每日C葡萄汁。n四：汤系列：酸梅汤，酸枣汤。n五：即将推出的新品：每日C黑珈纶汁，每日C红芭乐汁。n六：以后不生产之产品：大麦香茶（无糖），大麦香茶（低糖），茉莉清茶（
17、无糖），每日C菠萝汁，康师傅芒果汁，康师傅苹果汁。（市场销量不好，已停厂）n七：包装类别：1：有PET350系列，PET500系列，1L系列，1。5L系列，2L系列（塑料瓶装）2：TP250系列（纸盒装）3：CAN装系列（铁罐装）外部环境分析外部环境分析（EFE 模型）模型）n波特五力模型 n1.潜在新竞争者进入。潜在进入者的危险对于康师傅来说是需要注意的。最近几年中国饮料行业发展非常快，饮料品种不断更新，整个市场异常活跃。由此产生了一大批跟风企业，这些企业的进入提高了市场竞争，压低了平均利润。n2.替代品的开发。替代品威胁相对明显，康师傅的饮品具有相当多的竞争者，替代品众多。n3.消费者市场
18、力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因素。康师傅面对的是众多的消费者，由于行业竞争激烈，消费者选择也多，所以康师傅必须尽力迎合消费者的需求，增加与消费者的互动，提高市场份额。技术环境分析技术环境分析n 随着经济的发展，人们对于饮料的需求也发生了变化，营养、时尚、瘦身、提神等等功能，成为消费者选择饮料的新标准。这些需求的增加了饮料企业的技术需求，康师傅必须加强研发能力，不断地推出适应消费者 需求的新饮料，应对其他公司的竞争。另外，康师傅公司要加强产品质量的控制，严格按照国家的相关规定和行业标准生产，确保饮料的安全性。社会文化环境分析社会文化环境分析n 改革开放以来，人们的收入水平不断提高，观念也
19、越来越开放，尤其 反映在人们越来越关注生活质量和营养健康问题。对于饮料的需求也就越 来越高了，纤体、瘦身、养胃、提神等等。另外、消费者对产品的外包装、品牌文化等都提出了更高的要求。可以说现在的消费者已经不仅仅是购买 一件商品了，他们对消费的理解越来越深，对于一件产品也开始从功能、质量、文化方面去综合考虑。战略选择战略选择公司战略集中战略退出性战略竞争战略差异性战略成本领先战略一 差异化战略n 康师傅始终把差异化战略作为公司竞争战略的关键。面对饮食这样一个复制性极强，跟风速度极快的行业，康师傅加大了研发投入，不断地开发新产品，在 传统的茶饮料和果汁饮品领域不断推出新口味，新理念，通过刺激消费者的
20、猎奇 心理成功的推广了很多创新产品，并站稳了市场。n1、产品差异化 产品差异化是康师傅最重要的战略武器。康师傅的每一种产品的上市，几乎都有强大的企划力量在背后支撑，而且，都是在充分研究目标竞争对手特点后才开始研发生产。n2、价格差异化 康师傅推行价格差异化营销的典型是变相降价，在价格不变的情况下增加饮品的容量。n3、包装差异化 在口味、质量等差别不大的情况下，包装的差异化创新也有利于细分定位，找到有效的目标市场。n4、渠道差异化 康师傅从来就是做渠道的高手,在渠道的选择上,康师傅又有效注意到了和竞争对手的差异，n康师傅既重点管理好大卖场的销售,又不放弃对传统渠道的精耕细作。在大多数城市,同类产
21、品中,康师傅在士多店的铺货率是最高的，特别是学校、酒店、写字楼附近的士多店。这些地区也成为其销售的金牌终端。积少成多,有些地方的几所学校的士多店终端加起来,居然能赶上一个大卖场的出货量。二成本领先战略n康师傅在成本控制方面取得了一定得成绩，对于提高产品竞争力起到及其重要的作用。康师傅拥有一流的生产流水线和国内外先进的生产技术，具有一定的规模经济性，单品成本低于行业平均水平。n相对于行业内其他一些在成本控制上有领先优势的企业来说，康师傅还需要进一步提高自己的成本控制水平。从提高管理效率，提高采购水平，改进生产工艺等方面压低生产成本。n康师傅要注意品质问题，在技术研发方面加大资金和人力投入，要在保
22、证产品质量的前提下节约成本，将可能出现的不利情况扼杀在萌芽中。康师傅战略总结 与娃哈哈集团类似，康师傅集团也综合运用成本领先战略与差异化战略，在注重产品差异化的同时，从设备与规模方面实现成本领先。但是它还是以差异化战略为主，成本领先战略为辅，从产品、价格、包装以及渠道等多方面追求差异化，以实现自身的战略目标。总结总结n通过娃哈哈和康师傅的案例分析，我们通过娃哈哈和康师傅的案例分析，我们可以发现总成本领先战略和差异化战略可以发现总成本领先战略和差异化战略是可以相互融合的，但应根据企业的总是可以相互融合的，但应根据企业的总体战略和具体内外部环境分析，在两个体战略和具体内外部环境分析，在两个战略的选
23、择上有所侧重。虽然不能两者战略的选择上有所侧重。虽然不能两者兼之，但是两者能够相互作用，相互促兼之，但是两者能够相互作用，相互促进，为企业获取更强的竞争力。进，为企业获取更强的竞争力。n总成本领先战略的实现途径：n1.实现生产的规模经济。生产规模越大，单位成本就越低。n2.做好对供应商的营销。n3.采用新的技术和流程来降低成本。n4.建立以成本为核心的企业文化。n差异化战略的实现途径：n1.产品差异化 n2.形象差异化n3.渠道差异化 总成本领先和差异化战略组合的意义总成本领先和差异化战略组合的意义n这一战略组合意义的核心，在于将传统理论中相互制约，相互抵消的两种战略转变为相互促进，相互支持的
24、战略组合，从而实现1+12 的效果。n 一、战略组合有助于实现企业与消费者的双赢。当今市场日益向买方市场转移，消费者要求企业能够以较低的价格提供差异化，个性化的产品和服务。试图追求卓越的企业必须有气魄，有能力同时追求两个在以往看来是背道而驰的目标，总成本领先和差异化。而成功实现这一目标的企业，也将获得极为丰厚的回报。n二、战略组合有助于提升企业的核心能力，带来持久的竞争优势。n1.针对供应商有供应商的大额订单，和较高利润。n2.针对购买者物美价廉将吸引更多的消费者。n3.针对当前竞争对手将与对手的竞争中占有利位置。n4.针对替代品与代用品的较量中拥有价格优势。n5.针对潜在进入者成本优势与顾客
25、对企业的忠诚性形成了强有力的双重进入壁垒，潜在的进入者要进入该行业将面临更大的困难。每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。22.11.2522.11.25Friday,November 25,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。6:11:176:11:176:1111/25/2022 6:11:17 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.256:11:176:11Nov-2225-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。6:11:176:11:176:11Friday,November 25,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.25
26、22.11.256:11:176:11:17November 25,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月25日上午6时11分22.11.2522.11.25扩展市场，开发未来，实现现在。2022年11月25日星期五上午6时11分17秒6:11:1722.11.25做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。2022年11月上午6时11分22.11.256:11November 25,2022时间是人类发展的空间。2022年11月25日星期五6时11分17秒6:11:1725 November 2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午6时11分17秒上午6时11分6:11:1722.11.25每天都是美好的一天，新的一天开启。22.11.2522.11.256:116:11:176:11:17Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年11月25日星期五6时11分17秒Friday,November 25,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.11.252022年11月25日星期五6时11分17秒22.11.25谢谢大家！谢谢大家！
