1、企业管理学,教 师： 联系方式：,为什么要学习企业管理学？,随着社会的发展，专业化分工更加精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的社会需要更加科学的管理，企业管理的理论和方法不断发展，因此，学习、研究企业管理学非常必要。,考核方式：,第一章 企业与管理,引导案例：股份公司的产生 第一节 企 业 第二节 管理与企业管理 第三节 企业管理理论的演变与发展 第四节 我国企业的管理实践 本章小结 知识链接 习题与案例分析,教学目标和教学要求,教学目标： 通过本章的学习，使得学生对企业及企业管理有一个基本了解，提高对企业管理工作重要性的认识，能够运用管理理论对企业及身边生活的一些事情进行简单分析，为以后章
2、节的学习打下理论基础。 教学要求： 掌握企业的概念、特征及分类；掌握管理的概念、特征及职能；掌握企业管理的概念、职能；理解企业管理理论的发展历史及发展趋势；理解企业管理工作的重要性；了解我国企业管理的发展历程。,引导案例：股份公司的 产生,两列火车相撞 改革铁路管理体制 马塞诸塞州议会推动 改革后，老板只拿红利，经营权与所有权分离 股份公司应用而生,第一节 企业,一、企业的定义和特征 二、企业的形成与演变 三、企业的分类,第一节 企业,一、企业的定义与特征 企业是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。,第一节 企
3、业,企业的特征： （1）企业是从事经济活动的组织。 （2）企业必须承担社会责任。 （3）企业经营的经济性和营利性。 （4）企业必须是独立的法人组织。,第一节 企业,二、企业的形成与演变 （一）手工业生产时期 （二）工厂生产时期 （三）企业生产时期 （四）合伙企业的形成 （五）公司制度的建立,第一节 企业,三、企业的分类 （一）根据所属行业领域分类 工业生产企业 商品经营企业 服务型企业 （二）根据企业规模大小分类 大型企业 中型企业 小型企业 （三）根据企业组织形式分类 单厂企业 多厂企业 企业集团 （四）按生产要素的结构分类 劳动密集型企业 技术密集型企业 知识密集型企业,第一节 企业,（五
4、）按资产所有制形式分类 全民所有制企业 集体所有制企业 私营企业 混合所有制企业 （六）按企业财产组织形式分类 个体企业 合伙制企业 公司制企业,第一节 企业,1.个体企业 是指民事权利能力和民事行为能力的公民依法独立投资建立的企业。 优点：组建时不需履行繁杂的法律登记手续，建立和歇业程序简单方便，保密性强，决策迅速及时，经营方式灵活，有利于竞争。 缺点：自然、人为因素对企业影响较大，规模小，筹资有限，出资者个人负无限责任。,第一节 企业,2.合伙企业 是由两个或两个以上的个人共同出资和经营的企业。企业财产归合伙人共有，且共同分享企业经营所得，共同对企业经营亏损承担连带无限清偿责任。 优点：扩
5、大了资金来源和筹资能力，有助于提高企业的信誉，提高了企业的决策能力和经营管理水平，增加了企业扩大和发展的可能性。 缺点：决策效率降低，风险较大，企业资产规模仍有很大局限性，企业产权流动较困难。,第一节 企业,3.公司制企业 是现代企业的主要形式，目前公司的组织形式主要是有限责任公司和股份有限公司。 公司制企业的特点表现在： 具有法人资格。 实行有限责任制。 所有权与经营权分离。,第一节 企业,有限责任公司：是指由两个以上的股东共同出资，股东以其出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。 主要优点:设立程序比较简单，注册资本额起点低，在我国，最低限额为10万元；经
6、营规模较小，组织机构简单；股东人数少而稳定，便于沟通与管理。 不足:由于股东只负有限责任，故公司信用程度不高；不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模较小，难以适应大规模生产经营活动的需要。 有限责任公司一般适宜于中小企业。,第一节 企业,股份有限公司：是指注册资本由等额股份构成，并发行股票筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。 优点:有利于吸收资本；股东人数众多，大大分散了经营风险，有限的责任制度亦便于保护股东利益；实行了资本证券化，易于股票转让，提高了资本的流动性；实行所有权与经营权分离，有利于管理水平和效率的提高；本公司职工可以
7、购买股票成为股东，有利于更好地调动职工的工作积极性。,第一节 企业,股份有限公司的不足: 公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便；公司要定期公布财务状况，保密性差；所有权与经营权的分离程度高，产生了较为复杂的委托-代理关系，股东流动性大，公司不易控制；等等。,第二节 管理与企业管理,一、管理概述 二、企业管理,第二节 管理与企业管理,一、管理概述 （一）管理的概念 管理是对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的计划、组织、领导和控制的过程。,第二节 管理与企业管理,（二）管理的特征 1.管理必须借助于一个组织作为载体 2.管理的主体是管理者 3.管理的目的
8、是为了实现预期的目标 4.管理的对象是组织所拥有的资源 5.管理的核心是人的管理 6.管理的本质是协调 7.管理是一种手段、工具，而不是目的 8.管理是一个过程,第二节 管理与企业管理,（三）管理的性质 1.管理的二重性：自然属性与社会属性 2.科学性与艺术性 （四）管理的职能 计划、组织、领导、控制 （五）学习管理的重要性,第二节 管理与企业管理,二、企业管理 （一）企业管理的概念 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。,第二节 管理与企业管理,（二）企业管理的基本特征 1.企业管理是一种文化现象和社会现象 2.企业管理的主
9、体是管理者 3.企业管理的职能、任务与层次 4.企业管理的核心是处理好人际关系,第三节 企业管理理论的演变与发展,一、经验管理阶段 二、科学管理理论 三、行为科学理论 四、现代管理理论 五、企业管理理论的发展趋势,第三节 企业管理理论的演变与发展,一、经验管理阶段 代表人物： 亚当斯密：国富论 查尔斯巴贝奇：论机器和制造业的经济 罗伯特欧文 ： 现代人事管理的先驱者和创始人,第三节 企业管理理论的演变与发展,二、科学管理理论 （一）泰罗的科学管理思想： 1.标准化操作原则 2.工作定额原则 3.实行差别计件工资制 4.建立职能工长制，将计划、执行和控制的职能分开 5.能力与工作相适应原则,第三
10、节 企业管理理论的演变与发展,局限性： （1）对人的认识是片面的，认为工人是“经济人”，其工作动机只是追求经济利益； （2）仅重视技术的因素，不重视人群的社会因素； （3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 科学管理思想与经验管理思想相比，管理研究的重点是如何提高效率，主张运用科学管理来代替单纯的经验管理，主张管理专业化和职业化。,第三节 企业管理理论的演变与发展,（二）法约尔的一般管理理论： 1.企业活动分为6种：技术活动、商业活动、管理活动、 会计活动、财务活动和安全活动 2.首先将管理活动划分为五大职能： 计划、组织、指挥、协调和控制 3
11、.提出了14条管理原则,第三节 企业管理理论的演变与发展,三、行为科学理论 行为科学的创始人：梅奥（进行了霍桑实验） 主要观点是： (1)企业员工不仅是经济人，而且是社会人 ，企业管理者应当重视人的社会性 (2)企业中存在着“非正式组织” (3)生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系,第三节 企业管理理论的演变与发展,行为科学理论改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，研究如何处理好人与人之间的关系、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。 局限性: 过分强调非正式组织的作用 过多强调感情的作用 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、标准的影响 由于个人行为的复杂性，
12、使得对行为进行准确的分析和预测非常困难,第三节 企业管理理论的演变与发展,四、现代管理理论 “ 管理理论丛林” （一）系统学派 系统理论认为组织是一个系统，是由相互依存的众多因素所组成的，局部最优并不等于整体最优。同时组织是一个开放系统，和周围环境相互影响、相互作用。,第三节 企业管理理论的演变与发展,（二）决策理论学派 该学派主要理论： （1）管理的中心问题就是决策 （2）“决策”的任务是渗透在组织中的 （3）决策时为了达到某一目标从若干可行方案中选定优化方案的过程 （4）决策标准应以“满意标准”代替“最有标准” （5）决策可分为程序化决策和非程序化决策两类,第三节 企业管理理论的演变与发展
13、,（三）经验主义学派 强调研究企业管理要从企业管理的实际经验出发，而不能从一般原则出发，即研究管理中的成功经验与失败教训，以解决企业中存在的实际问题。 （四）权变理论学派 该学派认为企业管理没有一成不变的模式，要根据企业所处的内外环境条件而随机应变。,第三节 企业管理理论的演变与发展,（五）管理科学学派 该学派的主要思想是决策力求减少个人艺术成分，将定量方法运用于管理学科的研究，用程序和数学模型增加决策的科学性，广泛使用计算机作为辅助管理手段。 （六）企业文化学派 该学派认为文化是企业成功主要因素。企业文化包括了企业环境、价值、企业中的英雄、礼仪和文化网络五大要素，其核心是组织成员的共同价值观
14、。,第三节 企业管理理论的演变与发展,五、企业管理理论的发展趋势 （一）企业管理新理论 企业再造：核心是突破传统分工理论，强调一种流程思想。 学习型组织：是指通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工耳钉创造性思维能力从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。 虚拟企业：是指两个以上独立的实体，为了迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。,第三节 企业管理理论的演变与发展,（二）管理新趋势 1.信息网络化 2.加强知识管理 3.网络化组织,第四节 我国企业的管理实践,一、我国古代的管理思想 二、我国企业管理的发展历程 三、企业的成立和解散,本章小
15、结,概念 企业 特征 形成与演变 分类 管理与企业管理 管理的概念、特征、性质、职能 企业管理的概念、基本特征 经验管理阶段 企业管理理论的演变与发展 科学管理理论：泰罗，法约尔 行为科学理论：梅奥 现代管理理论：管理的理论丛林 企业管理理论的发展趋势 我国企业的管理实践,知识链接：,1孙耀君西方管理学名著南昌：江西人民出版社，1998 2郭咸纲西方管理思想史世界图书出版公司，2010 3中华人民共和国公司法 4国务院国有资产监督管理委员会，统计上大中小型企业划分办法（暂行），2003,思考题与案例分析,思考题： 1商店、饭店、学校、医院哪些是企业？为什么？ 2把工人定义为“经济人”在目前的环
16、境中是否正确？ 3请举例说明权变理论在企业管理实践中的具体应用。 4举例说明信息技术的发展对企业管理的影响。 5未来的企业将会是什么样的？,第二章 企业管理环境,第二章 企业管理环境,第一节 企业与环境的关系 第二节 企业内部环境 第三节 企业外部环境,企业的生存和发展除了自身的条件外，还与企业外部的因素有关；主要从企业的内部环境与企业的外部环境两个大的方面来说明企业的管理环境，这些环境对企业产生哪些影响，企业又是如何去适应环境和影响环境的。,第二章 企业管理环境,学习目标,引导案例,网络出现与企业环境的变化 传统报业的广告订单在不断减少，新时代的数码消费者已经开始远离报纸，网络不断在夺走传统
17、报业的读者。 世界传媒巨头新闻公司的首席执行官罗伯特默多克强烈批评，传统报纸只是单向地将信息投向公众，而不是双向地与公众交流。 传统报业应该如何适应企业环境的变化？ 讨论题：网络的出现,企业环境发生了哪些变化？,第一节 企业与环境的关系,一、环境对企业的影响 二、企业对环境的影响作用,一、环境对企业的影响,每一个企业都受到它的外部环境的影响。 为了进一步分析环境对企业的影响，根据汤姆森提出的方法，我们把衡量环境对企业影响程度的四种状态（稳定的、巨变或动荡的、简单的和复杂的）组合成以下四种情况。,（一）相对稳定和简单的环境 （二）动荡而简单的环境 （三）相对稳定但极为复杂的环境 （四）动荡而复杂
18、的环境,二、企业对环境的影响作用,（一）影响供应者 （二）影响竞争者 （三）影响顾客 （四）影响的其他方面,第二节 企业内部环境,一、企业规模 二、所有权类型 三、最高主管心态行为 四、组织结构及权力领导中心 五、售渠道与代理商体系,一、企业规模,企业规模，主要是指劳动力、生产资料和产品在企业的集中程度。,（一）企业规模的划分,一是职工人数，称为人数规模的标准。 二是生产能力，称为能力规模标准。,（二） 影响企业规模的主要因素,影响企业规模的因素可以分为两大类：一是生产的物质技术条件，一是社会需要或市场需求。,1生产物质技术条件,（1）资源条件。 （2）资金条件。 （3）人力条件。 （4）技术
19、条件。 （5）产品的特点。,2社会需要或市场需求,（1）市场需求量。 （2）社会需求特点。 所谓社会需求量，包括了生产与生活的需求。,（三）经济规模分析,经济规模是指在一定的条件下，满足一定目标的经济效果最好的规模。 世界工业发展史表明，企业规模的发展趋势是：随着自动化、机械化程度提高，人数规模变小，能力规模变大。 从企业管理角度分析，一个小规模企业的主管人员与一个大规模企业的同样职位的主管人员（如大家都是经理、厂长，科长），他们能自行决断的权力范围 。 一个企业为了满足社会的需求，可能产生多种规模方案。,第三节 企业外部环境,企业外部环境一般包括 ：,一、经济环境,构成企业外部经济环境的因素
20、众多，总体上包括企业所在国家或地区的经济制度、经济结构、国民收入水平及消费水平等。 （一）经济体制 （三）经济结构 （二）经济形式 （四）经济政策,二、技术环境,技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的开发能力以及技术发展的动向等等。技术的影响体现在新产品、新机器、新工具、新材料和新服务上。 （一）新的科学原理的发现 （二）新技术的发明 （三）新的管理方法和手段的采用,三、政治和法律环境,一个国家的政治和法律直接影响到企业的管理政策。它的稳定性也直接影响到企业长期计划的制订。,四、社会环境,一个社会的价值观念、风俗习惯、社会成员接受教育的程度等因素也会影响到企业的生产和
21、经营。 （一）家庭 （二）社会团体 （三）读书观念的改变,五、文化和教育环境,（一）文化环境 （二）教育环境,案例分析,戴尔电子产品市场的巨头 问题： 1.在互联网信息时代，戴尔公司的战略做出了哪些改变？ 2.戴尔公司是如何适应外界环境的变化同时又影响外部环境的？ 3.在互联网时代，生产制造企业的经营战略是否需要调整，如何做出相应的调整？,思考题,.影响企业规模的主要因素有哪些？ .企业可以对环境带来哪些方面的影响？ .企业组织成员的影响因素包括哪些方面？ .试述企业应如何去适应环境和影响环境？ 5.影响企业生存和发展的外部环境包括哪些内容？,第三章 企业战略管理,引导案例：诸葛亮的“隆中对”
22、 第一节 战略管理概述 第二节 战略环境分析 第三节 战略制定及选择 第四节 战略实施与控制 本章小结 知识链接 习题与案例分析,教学目标与教学要求,教学目标： 通过本章的学习，培养学生的战略性思维，关注与企业现实相关的战略问题，学会并利用战略管理的基本理论、基本方法和分析工具解决企业面临的实际战略问题，提高对战略方面的敏锐度与洞察力 。 教学要求： 了解战略与战略管理的相关概念；理解战略的特征和重要性；掌握战略管理分析的过程；掌握战略环境分析的内容和方法；掌握不同类型战略的特点；了解战略的实施和控制过程。,引导案例：诸葛亮的“隆中对”,诸葛亮为刘备提出定天下的谋略： 第一步确定组织目标 第二
23、步制定分步实施方案 第三步确定实施战略目标的指导方针 诸葛亮的“隆中对”正是一项完整的战略管理工作 蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中战略决策之失，而是执行战略有误！,第一节 战略管理概述,一、企业战略与战略管理 二、企业战略的构成要素和层次 三、战略管理的过程,第一节 战略管理概述,一、企业战略与战略管理 （一）企业战略的含义 指企业为适应企业未来环境的变化，对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 （二）战略的特征 注重取舍；关注效能；全局性； 长远性。,第一节 战略管理概述,（三）战略管理 正确理解战略管理的概念，要注意一下两点： （1）战略管理是一个全过程的
24、管理； （2）战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程,需要根据外部环境的变化和企业内部条件的改变，以及战略执行的反馈信息，不断地进行调整。,第一节 战略管理概述,（四）企业战略管理的特征 1.管理的全局性 2.以企业的高层管理人员为主体 3.时间的长远性 4.企业外部环境影响因素众多,第一节 战略管理概述,二、企业战略的构成要素和层次 （一）企业战略的构成要素 1.经营范围 2.资源配置 3.竞争优势 4.协同作用,第一节 战略管理概述,（二）战略的层次 1.公司层战略 又称总体战略，是企业最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。可以分为发展战略、稳定战略和
25、收缩战略。 2.业务层战略（经营单位战略、事业部战略） 是指在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。,第一节 战略管理概述,3.职能层战略 是属于企业运营层面的战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略，是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。,第一节 战略管理概述,三、战略管理过程 （一）企业使命和战略目标的确定 （二）企业战略环境分析 （三）战略方案的制定与选择 （四）战略的实施和控制,第二节 战略环境分析,一、外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、战略环境分析工具,第二节 战略环境分析,一、外部环境分
26、析 分为宏观环境因素、行业环境因素和竞争环境因素。 （一）宏观环境分析 主要由政治法律环境( Political)、经济环境(Economic)、社会与自然环境(Social)、技术环境(Technological)等因素构成，即PEST分析。,第二节 战略环境分析,（二）行业环境分析 1.行业的主要经济特征分析 包括行业的性质、行业在国民经济中的地位和作用、行业发展所处的阶段、行业的市场容量和发展前景。 2.行业的市场结构分析 波特的五种竞争力量模型：潜在的加入者、替代者、 购买者、供应者、以及行业中现有竞争者。 3.行业内战略群体分析,第二节 战略环境分析,（三）竞争对手分析 主要包括：1
27、.主要竞争者的目标 2.战略假设 3.现行战略 4.资源和能力,第二节 战略环境分析,二、企业内部条件分析 (一) 企业的内部资源分析 包括有形资源和无形资源 (二) 企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 (三) 企业核心能力分析 企业核心能力具备四个基本特征：第一：有价值；第二：独特；第三：难以模仿；第四：持续性。,第二节 战略环境分析,三、战略环境分析工具 常见的战略环境分析工具有： 战略环境要素评价模型 行业关键战略要素评价矩阵 SWOT分析方法,第三节 战略制定及选择,一、企业总体战略 二、经营单位战略 三、职能战略,第三节 战略制定及选择,一、企业总体战略
28、分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。 （一）稳定型战略 是指受外部环境和内部条件的约束，企业在战略规划期内资源配置和经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。,第三节 战略制定及选择,(二) 发展型战略 常见的发展型战略主要有集中性战略、多元化战略、一体化战略等类型。 1.集中性战略 集中性战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。一般包括市场渗透、市场开发和产品开发等形式。,第三节 战略制定及选择,2.多元化战略 是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等方面的考虑会采取多元化经营的战略。可分
29、为相关多元化和不相关多元化两种类型 。 优势主要体现在：增强企业的盈利能力，分散经营风险，获取范围经济的好处，增强企业对市场的控制力或影响力。,第三节 战略制定及选择,3.一体化战略 (1)纵向一体化，也称垂直一体化，是指企业的活动范围沿着价值链向前或向后延伸。 (2)横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。,第三节 战略制定及选择,（三）紧缩型战略 是指企业从目前的战略经营领域和基础上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 格鲁克对财富杂志登载的358家公司在45年中战略选择进行过研究，发现各公司采用各种战略的频率如下：发展战略占54.4
30、%，稳定战略占9.2%，紧缩战略占7.5%，组合战略占28.7%。,第三节 战略制定及选择,二、经营单位战略 (一)成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 (二)差异化战略 是指企业向顾客提供独具特色的产品和服务。 (三)集中化战略 是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,第三节 战略制定及选择,三、职能战略 包括以下几种类型：市场营销战略 生产战略 人力资源战略 研究与开发战略 财务战略,第三节 战略制定及选择,四、战略选择 战略评价方法：BCG增长率市场占有率法。 该方法主张
31、一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。 相对竞争地位以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示，决定了该经营单位获取现金的速度。 市场增长率代表着对经营单位市场吸引力的大小，它决定着投资机会的大小。,第三节 战略制定及选择,以这两个参数为坐标，可以形成一个具有四象限的网格图： （1）金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。 （2）狗类经营单位，一般采用清算或放弃战略。 （3）幼童类经营单位，一是对其进行必要投资，以扩大市场占有率使其转变为明星，当市场增长率
32、降低后，这颗明星就转变为金牛；如果认为某些幼童不可能转变成明星，应采取放弃战略。 （4）明星类经营单位，需要对其进行必要投资，维护或改进其有利的竞争地位。,第四节 战略实施与控制,一、战略实施 二、战略控制 三、战略变革,第四节 战略实施与控制,一、战略实施 （一）战略实施的重要性 （二）战略实施的过程 1.战略发动阶段 2.战略实施计划阶段 3.战略实施阶段 4.战略的控制与评价阶段,第四节 战略实施与控制,二、战略控制 （一）控制类型及控制过程 劳瑞格等人认为，在企业中有三种类型的控制：战略控制、战术控制、作业控制 （二）战略控制过程的三要素 1.确定评价标准 2.评价工作成绩 3.反馈,
33、第四节 战略实施与控制,三、战略变革 有效的变革管理。 当企业从现在的战略状态转变到预期未来的战略状态，而没有给该企业或其他成员带来额外的损失时，就实现了有效的战略变革管理。,本章小结,企业战略与战略管理：含义、特征 战略管理 企业管理的构成要素和层次 战略管理的过程 外部环境分析 战略环境分析 内部环境分析 总体战略：稳定型；发展型；紧缩型 战略制定与选择 经营单位战略：成本领先；差异化； 集中化 职能战略 战略实施与控制、变革,知识链接,1周三多，邹统钎 战略管理思想史上海：复旦大学出版社，2002 2项宝华战略管理艺术与务实，北京：华夏出版社，2002 3（美）迈克尔波特 著，陈小悦 译
34、 竞争战略，北京： 华夏出版社，2005,思考题,思考题： 1如何理解企业战略？ 2战略管理的过程包括哪些主要环节? 3讨论某行业五种基本竞争力量。 4分析影响某行业进入障碍的主要因素。 5企业在战略实施的过程中可能会出现一些什么问题？ 6找出几家国内外著名的公司，从公司层和经营层两个方面分析它们主要采用何种战略。,第四章 企业经营决策,教学目标：通过本章的学习，使学生能够对对企业经营决策的相关概念、分类、原则、程序以及方法有一定的认识，并能利用经营决策理论知识来对具体问题提出一定的解决方法。 教学要求：掌握企业经营决策的概念、分类以及基本原则，熟悉决策的科学程序，掌握经营决策的主要定性和定量
35、方法，了解多目标决策的概念及方法。,第四章 企业经营决策,引导案例,1956年美国的一家公司发明了盒式电视录相装置，而日本索尼的经营者却将其形成大批量生产，于是产生了家用电视录相装置。 巨人集团的发展堪称企业界的奇迹。1994年初巨人集团开工兴建巨人大厦，但是设计方案一变再变，从最初的18层一直涨到72层，投资也从最初的2亿元涨到12亿元。到了1997年年初，辉煌一时的巨人集团名存实亡。 讨论题：这两个例子说明了什么？,第四章 企业经营决策,第一节 企业经营决策概述 第二节 经营决策的定性方法 第三节 经营决策的定量方法 第四节 多目标决策,第一节 企业经营决策概述,一、经营决策的概念 二、经
36、营决策的分类 三、经营决策的基本原则 四、经营决策的科学程序,一、经营决策的概念,企业经营决策是指实现一定目标、解决一定问题，有意识地寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，从中选出一个最满意的方案，予以实施及控制的过程。,一、经营决策的概念,（1）企业经营决策是一个动态过程。 （2）企业经营决策的目的是为了实现企业的目标或解决发展中某一问题。 （3）企业经营决策的核心问题是如何进行多方案的选择。 （4）企业经营决策要有科学的标准和依据。 （5）企业经营决策的结果一般应是较理想的方案。,二、经营决策的分类,（一）按照决策的层次划分 （二）按照决策影响的时间划分 （
37、三）按照决策的形态性质划分 （四）按照决策应用的方法划分 （五）按照决策目标的数量划分,（一）按照决策的层次划分,1.战略决策 2.战术决策 3.日常决策,（二）按照决策影响的时间划分,1.长期决策 2.短期决策,（三）按照决策的形态性质划分,1.程序化决策 2.非程序化决策,（四）按照决策应用的方法划分,1.定性决策 2.定量决策,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,（五）按照决策目标的数量划分,1.单目标决策 2.多目标决策,三、经营决策的基本原则,经营决策 的基本 原则,反馈性 原则,民主性 原则,前瞻性 原则,效益性 原则,全面性 原则,信息性 原则,满意 原则,可行性 原则,（一）
38、信息性原则,科学决策要求信息必须是尽量准确、适用和及时的，使之对决策有用。,（二）前瞻性原则,科学决策就是采用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，这取决于决策者对未来后果判断的正确程度。,（三）全面性原则,全面性是指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不轻易放过任何一种可能方案。,（四）可行性原则,一个成功的决策不仅要考虑到需要，还要考虑到可能；不仅要估计到有利因素和成功的机会，更要预测出不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算需要与可能之间的差距，而且要对各种影响因素的发展变化进行定量的动态分析。,（五）满意原则,决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的
39、决策，而决非是最优化的决策。,（六）效益性原则,进行决策时，要研究经营决策所付出的代价和取得收益的关系，既要以经济效益为核心，同时要把经济效益同社会效益结合起来，尽量以较少的劳动消耗和物资消耗来取得最大的成果。,（七）反馈性原则,由于环境和需要的不断变化，最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整，使决策更合理、更科学。,（八）民主性原则,决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者甚至包括决策执行者的积极性和创造性，一起参与决策活动，并能够善于集中和依靠集体的智慧利力量来进行决策。,四、经营决策的科学程序,（一）确定决策目标,1.提出问题 2.分析问题 3.确定目标,（二）方案设计,1.
40、拟定备选方案 2.方案初选 3.方案评价,（三）方案选择,1.确定选择标准 2.确定方案,执行已选择的决策方案，是将决策变为现实的关键。同时，实施过程也是一个信息反馈过程。,（四）方案实施,第二节 经营决策的定性方法,一、专家会议法 二、德尔菲法 三、头脑风暴法 四、戈登法,一、专家会议法,专家会议法是指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构效应，对预测对象未来的发展趋势及状况作出判断的方法。,1.互相认识 2.互相不认识 3.参加者专业,不多 不少 812,不长不短 2060,一、专家会议法,专家会议有助于专家们交换意见；能够在较短时间内得到富有
41、成效的成果。但是由于参加会议的人数有限，因此代表性不充分；易受表达能力的影响；易屈服于权威或大多数人意见；易受劝说性意见的影响；不愿意轻易改变自己已经发表过的意见。,优 缺 点,二、德尔菲法,德尔菲法是是依据系统的程序，由专家采用匿名发表意见的方式，通过调查人员反复征询、归纳、修改专家对问卷所提问题的看法，最后汇总成基本一致意见的一种专家集体判断方法。,1. 拟定决策提纲 2. 选定专家小组 3. 征询专家意见 4. 修改决策意见 5. 确定决策结果,二、德尔菲法,德尔菲法能发挥专家会议法的优点。同时其匿名性又能避免专家会议法的缺点。但由于德尔菲法的“背靠背”以及几轮征询，其过程比较复杂，花费
42、时间较长，这是德尔菲法的主要缺点。,优 缺 点,二、德尔菲法,某公司开发了一种新产品，现聘请了9位专家运用德尔菲法对新产品投放市场1年的销售额进行预测，以便为以后产品投产经营做准备。经过次反馈之后，专家意见大体接近，得出销售额预测结果如表4-1所示。,案例,二、德尔菲法,案例,销售额 项,二、德尔菲法,1简单平均法 2加权平均法 3三点估计法 4中位数法,案例,（8 + 10 + 15）/3=11,（80.2+100.5+150.3）/（0.2+0.5+0.3）11.1,x（15+410+8）/610.5,（80.2+100.5+130.3）/（0.2+0.5+0.3）10.5,三、头脑风暴法
43、,头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法、思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维，其也是专家会议法的一种重要的发展形式。,1. 准备阶段 2. 热身阶段 3. 明确问题 4. 畅谈阶段 5. 筛选阶段,三、头脑风暴法,头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。但是，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，同时要求参与者有较好的素质。,优 缺 点,三、头脑风暴法,有一年，美国电线常被积雪压断，严重影响通信。电信公司经理召开头脑风暴法会议。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解
44、冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出乘坐直升机去用大扫帚扫电线上的积雪。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效。,案例,四、戈登法,戈登法，亦有译为“哥顿法”，又称教学式头脑风暴法或隐含法，是适用于自由联想的一种方法。 戈登法有两个基本观点：一是“变陌生为熟悉”；二是“变熟悉为陌生” 。,1. 会议主持人决定主题 2. 提出解决方案 3. 揭示主题,四、戈登法,戈登法的实施很大程度上取决于会议主持人和参加者，其技法与其他会议方法相比，要求更为巧妙。会议主持人要完成将参加者提出的论点同真实问题结合起来的任务。同时，参加者也必须预先对戈登法有深刻的理解。,优 缺 点,四、戈登法,某企业
45、准备开发一种新型剪草机。研发部经理确定了“分离”为会议议题，然后展开讨论：有人提议离子法和电能法能把盐从盐水中分离出来；有人提出可以用筛子将大小不同的东西分开；还有人认为可以采用离心力把固体从液体中分离出来。研发部经理得到了启发，剪草机是否可以使用高速旋转的带锯齿的滚筒，或者电动剃须刀式的东西。,案例,第三节 经营决策的定量方法,一、确定型决策 二、风险型决策 三、不确定型决策,概述,方法,一、确定型决策,确定型决策亦称标准决策或结构化决策，是指决策者根据所掌握的科学知识和技术手段，在肯定性的主观要求和客观条件下，对各种备选方案作出完全科学的、正确的判断。,概述,一、确定型决策,确定型决策方法
46、的应用应具备条件： （1）存在决策者希望达到的一个明确目标。 （2）只存在一个决策者不可控制的自然状态。 （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。 （4）不同的行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。,概述,一、确定型决策,1量本利分析法 2. 线性规划法 3投资报酬率法,方法,1量本利分析法,量本利分析法是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,方法,1量本利分析法,量本利分析法的基本原理是：当企业的销售收入与生产成本相等时，企业就实现了保本经营，即盈亏平衡，而此时利润
47、为零。,方法,1量本利分析法,方法,1量本利分析法,如果设P为产品价格，Cf为总固定成本，Cv为单位变动成本，Q*为盈亏平衡点产量（销量），则其基本原理也可以写为下列公式： 变形得到,方法,1量本利分析法,如果企业的目标利润不为0，而是一个固定值B时，也可以采用量本利分析法来计算实现这一利润值的产量或销量。此时需在计算时将B看成是一种固定成本。其计算公式为：,方法,1量本利分析法,方法,例4-1：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为11元，产品单位售价为16元。其盈亏平衡点的产量为多少？若该公司需实现利润15万元，则该企业至少应达到的产量为多少？,解：,该公司盈亏平衡点的产量为
48、,（件）,若该公司需实现利润15万元，该企业至少 应达到的产量为,（件）,1量本利分析法,如果设企业的设计生产能力为，则盈亏平衡生产能力利用率为：,方法,1量本利分析法,如果按设计能力进行生产和销售，则盈亏平衡销售价格为：,方法,1量本利分析法,如果按设计能力进行生产和销售，且销售价格己定，则盈亏平衡单位产品变动成本为：,方法,1量本利分析法,方法,例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。,解：,单位
49、产品变动成本为,（元/件）,盈亏平衡产量为,（件）,1量本利分析法,方法,例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。,解：,盈亏平衡生产能力利用率为,盈亏平衡销售价格为,（元/件）,1量本利分析法,方法,例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。,解：,盈亏平衡单位产品变动成本为,（元/件）,1量本利分析法,方法,1量本
