1、业绩评价与激励机制课件10第十章-业绩评价之其他模式第一节 主观业绩评价第二节 相对业绩评价第三节 OKR第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价1第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价一、主观业绩评价的由来及概念一、主观业绩评价的由来及概念随着企业业绩评价方式由财务业绩评价逐渐转向综合业绩评价，更全面的评价指标（如员工和顾客满意度等）已被用于衡量企业整体业绩中去，用来削弱客观指标可能带来的潜在缺陷，加强评价系统的灵活性和全面性。客观业绩指标的潜在缺点表现在以下几个方面：首先，客观业绩指标做不到完全准确地反应企业的真实目标，常用的方式是将一个近似指标替代完全确切的指标去表示目标利益和代理人的真实
2、贡献，这样做可能最终导致激励扭曲的现象发生；其次，若代理人的业绩无法通过任何客观业绩指标来表示，会导致双边违约风险；最后，若代理人同时行使两种以上的任务时，某些任务及其成果可观察，其他任务不可观察，代理人将会把主要精力放在具有可观察性的任务而忽视其他任务，不利于委托人整体目标的实现。第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价一、主观业绩评价的由来及概念一、主观业绩评价的由来及概念相对于客观业绩评价针对定量的业绩指标和固定的计算公式进行业绩评价而言，主观业绩评价是基于管理者个人主观判断或基于主观非财务指标，对被评价者不能量化且不易观察的行为及努力程度进行的评价。在客观业绩评价的基础上开展相应的主观业
3、绩评价，能够缓解单纯采用客观业绩评价所带来的的潜在缺陷。二、主观业绩评价理论基础二、主观业绩评价理论基础国内外针对主观业绩评价的研究始于两个不同的理论基础：委托代理理论和组织心理学理委托代理理论和组织心理学理论。论。传统委托代理理论认为，过于简单和理想化的假设会导致客观业绩评价的相关理论无法解释和知道真实世界，无法通过一个确切无误的客观业绩指标表示现实中委托人目标。主观业绩评价可以作为客观业绩评价的补偿，可以弥补客观业绩评价指标的不足，减少客观指标的噪音，缓解客观指标可能引发的激励扭曲问题。组织心理学则认为可靠性是选择业绩评价指标的关键因素，主观业绩评价受个人能力和偏见的影响，其业绩评价指标不
4、够准确和可靠。由于认识偏差和社会偏差的存在，主观业绩评价在实施时会出现主观指标界定不清晰、评分缺乏充足的证据、管理者的偏好主义以及员工的讨好行为等情况。第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价三、主观业绩评价运用的决定因素三、主观业绩评价运用的决定因素主观业绩评价可运用于公司层面及公司内部不同经营层面。对于公司层面来说，不同公司主观业绩评价的运用程度和方式是不同的，取决于公司上市与否、公司规模、产品生命周期、公司成长机会、CEO任职期限、公司战略、公司发展阶段以及其制度背景等因素。如，采用差异化战略的企业可能更倾向于主观业绩评价，因为这种战略模式下的企业一般更加注重长期性投资而非对短期预算目标的
5、实现；正处于成长期的企业，为了谋求更长远的发展机会和前景，各种研发和成长计划无法从当前的财务指标上得以体现。以上两种情况下的企业很多的依赖于主观指标的评价。对于公司内部组织层面来说，相对较为独立的经营单位，主观业绩评价运用较少。反之，需依赖其他部门来应对不确定性和复杂性的部门，主观业绩评价更为有效。此外，主管业绩评价在企业中的效果还会受到主观评价方式、程序技术因素（指标选择以界定、评分方式和程序）以及组织文化因素（领导风格、上下级关系等）的影响。第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价四、主观业绩评价的实施四、主观业绩评价的实施（一）分配主客观业绩评价权重（二）明确主观业绩评价系统的细节设计（三
6、）设置有效主观业绩指标（四）追随企业文化（五）注意实施节奏第一第一节节 主观业绩评价主观业绩评价第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价2第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价一、相对业绩评价概念和理论基础一、相对业绩评价概念和理论基础相对业绩评价相对业绩评价是将某个人或企业的业绩作为标杆或参照系，对企业管理者的业绩水平进行设计、评价或考核。从经济学委托代理理论角度来看，相对业绩评价源于对环境不确定性的剔除，且同伴业绩的加权平均能够捕捉代理人面临的共同风险；随着行为科学的引入，发现相对业绩评价产生的努力和激励源于当被评价者的业绩与同伴相比较时，他们会意识到竞争的存在和压力，促使代理人用过学习、对
7、比、模仿等感知过程来提高努力水平，从而改善业绩。应注意，在运用相对业绩评价对经理人进行业绩考核时，需要首先考虑市场、行业或同类型企业的业绩水平，尽可能剔除不可控因素对业绩的影响。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价二、相对业绩评价的应用二、相对业绩评价的应用（一）确定可比企业范围（一）确定可比企业范围 所选取的可比企业与自身相似度越高，可比性越强，使用相对业绩评价能够过滤掉大量的噪音，有利于管理层激励机制的设计和实施。一般情况下需要进一步细化可比公司的选取标准，针对不同类型的公司，制定不同的选择标准。根据行业特征、企业规模、企业成长性、公司主动披露、融资约束程度以及经营杠杆高低等确定可比企业
8、的范围。但选择标准不宜过多，过多标准会使入围的企业过少，不仅会影响相对业绩评价的使用效果，还会导致管理者的共谋行为或破坏性活动，增加代理成本。反之，选择标准过少会导致入围企业数量过多，大量的企业信息会增加观测成本。故在确定可比企业范围是需依据成本效益原则和可操作性原则，谨慎确定企业选取标准。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价二、相对业绩评价的应用二、相对业绩评价的应用（二）绩效指标的选择及权重（二）绩效指标的选择及权重 相对业绩评价指标的选择的财务指标基本区分为市场价值指标和会计收益指标两种类型，其中市场价值指标最能符合企业追求股东财富最大化的目标，但由于资本市场不充分有效，且存在社会经济
9、、政治形势等多种因素影响，仅依靠市场价值指标衡量企业业绩有很大局限性。现实中更多采用会计收益指标来评估绩效，可以减少管理者可控范围之外的噪音影响，但会计收益指标容易受到管理者的认为操纵，忽略企业的长远利益。从企业战略角度出发，绩效评价指标除了财务指标还应考虑非财务指标，通常为客户满意度、产品与服务质量、市场占有率、以及员工满意度等，引入非财务指标能加强企业对未来其概况的预测，避免了单纯使用财务指标造成的滞后性。但因非财务指标难以量化，应用时应对指标进行明确定义，使指标具有可操作性。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价二、相对业绩评价的应用二、相对业绩评价的应用（三）相对业绩评价的标准（三）相
10、对业绩评价的标准 相对业绩评价标准一般来源于行业标准或以某种方式构建的业绩标准。具有挑战性但可以达到的相对业绩标准具有激励作用，对组织有利。经理人在选择相对业绩标准时会出现自我服务行为，无论是市场、行业或是自我构建的业绩标准都会有明显低估的偏误，从而告高估自己的相对业绩。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价三、相对业绩评价的影响因素三、相对业绩评价的影响因素 根据权变理论，相对业绩评价的影响因素主要包括外部环境因素、组织特征因素以及个人特征因素三个方面。（一）外部环境因素（一）外部环境因素影响相对业绩评价的外部环境因素包括市场竞争状态和公司竞争战略、外部共同不确定性以及所处的行业特征。（二）
11、组织特征因素（二）组织特征因素 影响相对业绩评价的组织特征因素在于公司规模、公司治理特征以及公司实施成本问题。研究显示，相对业绩评价的使用和公司国模以及公司治理情况呈正相关关系。（三）管理者个人特征因素（三）管理者个人特征因素影响相对业绩评价的管理者个人特征因素在于管理者对声誉效应和棘轮效应的关注、管理者规避市场风险的成本、管理者的能力以及管理者的权利。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价四、相对业绩评价的系统后果四、相对业绩评价的系统后果（一）组织和个人的经济后果（一）组织和个人的经济后果从企业层面上来看，相对业绩评价能后改进委托人和代理人的风险承担，而不减少对代理人的激励。从代理人角度来
12、看，可以给代理人以更强的激励，而不增加其额外风险。从股东角度来看，相对业绩评价可以保护股东在市场或行业繁荣时不超额制度管理者薪酬，同时保护管理者在市场衰退时不被抵付薪酬。相对业绩评价能够使管理者更关注企业的资金有效配置、企业在同行业中的竞争优势、公司的资本结构与风险控制以及企业的持续发展能力等对企业的长期发展有利的方面。第二节第二节 相对业绩评价相对业绩评价四、相对业绩评价的系统后果四、相对业绩评价的系统后果（二）代理人的心理和行为（二）代理人的心理和行为 企业实施相对业绩评价一定程度上会带来一些好处。当代理人意识到他的业绩会通过与其他人比较进行评价时，能够提高代理人的努力程度，消除社会惰性，
13、多数情况下，努力程度的提高更多是通过相对业绩信息的感知过程来实现的，因为建议激励制度的设计者考虑引入感知过程来改善代理人业绩。但企业实施相对业绩评价之后，可能会加剧代理人之间的竞争。极端的个人主义竞争和过度竞争会导致出现不良的心理问题，如安逸、恐惧、嫉妒、投机、共计心理等。而这些不良地心里问题会导致代理人一系列功能失调行为。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法3第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法一、一、OKR的定义及由来的定义及由来OKR(Objectives-Key Results,目标-关键成果)是一种由公司、团队和个人共同制定目标的方法，力求确保
14、公司上下级一起聚焦于解决重要的难题。首先，将目标设定方式由以前高层设定、自上而下层层分解落实为具体指标的命令-服从式管理模式改为自下而上、执行者与决策者共同协商制定的目标设定方式，从“要我做”到“我要做”的转变可以有效激励员工完成自行拟定的目标。其次，强调目标相关性而并非关键性，重视长期对企业发展产生重大影响的目标，即使短期内无法体现出其重要性。为将企业目标管理彻底贯彻落实到每一个部门、岗位甚至个人，OKR对既定目标进行跟踪和跟进，及时掌握并反映目标阶段性完成情况，了解并分析目标完成进度，引导员工关注自身工作完成情况，强化其目标意识。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法二、
15、二、OKR的内容与价值的内容与价值目标（目标（ObjectiveObjective）用来回答“我们想做什么”，是一种简洁的、驱动组织朝着期望方向前进的定性描述。一个恰当的目标是有时限要求的，能够激发团队达成一定共鸣。关键结果（关键结果（Key ResultsKey Results）用来回答“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是一种用于衡量目标达成情况的定量描述，量化目标中模棱两可的描述。OKR的价值更好的沟通敏捷聚焦公开透明自下而上提升员工支持度和使用率更频繁的周期让行动更敏捷确保每位员工清楚什么是最重要的促进跨部门协作让团队和个人更有责任感第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关
16、键成果法三、三、OKR的实施的实施一、实施前准备一、实施前准备一个企业想要真正运用好OKR，需要做好“企业转型和变革”的准备。具体大致包括五项核心内容：组织扁平化、利益与风险共享、敏捷和精英的团队、项目、和结果导向的企业文化。1.1.扁平化组织扁平化组织在使用OKR时，内部组织需要扁平化，3-4个层级使得层级距离变短，组织中团队能够独立运作，通过适度的授权和分散的领导中心实现自我管理。2.2.利益与风险共享利益与风险共享为了从根本上解决团队激励问题，将企业核心骨干变成股东，更多主观业务能力能够形成互补之势而非各自为战，各核心骨干也会在目标上达成一致，真正将企业做大做强。第三节第三节 OKR：目
17、标与关键成果法：目标与关键成果法一、实施前准备一、实施前准备3.3.敏捷和精英的团队敏捷和精英的团队扁平化组织意味着团队规模较小，人数较少，任何一个成员能力不足、偷懒或团队意识较差都会使得目标无法达成，所以团队中的每个人都是关键，需要具有丰富的知识储备、过硬的专业素养以及内心驱动的协作精神。4.4.项目化项目化OKR的实施需要组织废除繁杂无用的管理流程，用一个个项目取代机械式按部就班的经营理念，这样的项目化运作可以使企业个性化且有针对性地解决问题。5.5.结果导向的企业文化结果导向的企业文化为使OKR成功实施，需倡导建立以结果为导向的企业文化，依据业绩护着口碑量化关键成果，简化过程管理，发挥员
18、工积极性。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（1 1）高管的支持）高管的支持 OKR的实施如果没有一个高管的支持并全情投入进去，终将付之东流。要做到这一点需要向高管解释清楚OKR如何帮助企业化繁为简、如何让行动更快捷、如何提升反馈的灵活性和敏捷性以及如何把我们的精力聚焦在真正重要的事情上来，尽量用OKR的节奏契合高管个人的兴趣和价值观，使之真正理解OKR并在言行上支持它，真正进入到OKR实施过程中去。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（2 2）在哪个层面实施）在哪个层面实施OKROKR一般来说稳妥的做法
19、是限制性公司层面的OKR，业务团队根据一致性原则再制定自己的OKR；全公司范围的OKR能够实现最大程度的对齐，但会伴随着更大的挑战和风险；仅业务单元中试点的OKR可以为其它层级的实施提供OKR概念的示范，展示OKR的效果并吸引其他团队加入；项目层面的OKR可以作为一个平滑切入OKR的可行方案，需要强化项目管理纪律。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（1 1）创建一个目标（）创建一个目标（O-ObjectiveO-Objective）1）鼓舞人心2）可达到的3）以季度为周期4）团队内可控5）有商业价值6）定性的第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：
20、目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（2 2）给）给ObjectiveObjective赋予赋予Key ResultsKey Results1）定量的2）有挑战的3）具体的4）自主制定5）基于进度6）上下左右对齐一致7）驱动正确的行为表现第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（3 3）里程碑型）里程碑型OKROKR打分打分在KR完成之后，我们就应该为OKR打分了，推荐如下度量刻度：01评分系统：通过KR打分传达指标要求、管理期望并促进持续学习1结果远超预期；几乎不可达成0.7这是我们希望能达成的程度。虽然很难但是可以达成0.3我么知道肯定能达成的程
21、度。只需要很少帮助或不需要帮助就能达到的程度0.0没有任何进展第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法2.2.实施阶段实施阶段（4 4）OKROKR制作流程制作流程第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法四、四、OKR与与KPI比较比较 （一）（一）OKROKR与与KPIKPI的联系的联系1.KPI和OKR均源自于目标管理理论体系，存在共性。2.有相同的前提假设条件：员工会竭尽所能，充分发挥其主观能动性来完成设定的目标。3.KPI和OKR都部分遵循SMART原则。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法四、四、OKR与与KPI比较比较（二）（二）
22、OKROKR与与KPIKPI的区别的区别1.1.从聚焦点来看从聚焦点来看KPI关注员工是否完成任务指标；OKR关注员工对企业愿景、使命及战略的贡献2.2.从产生过程看（目标设定的方式）从产生过程看（目标设定的方式）KPI是自上而下将企业战略层层分解为具体指标，是一中典型的命令-服从式管理，由高层设定，通过层层分解落实，一种由上而下的模式。OKR则是自下而上，员工预期直接领导共同协商设定目标。公司、部门、员工分别与上级协商制定，相较之下，属于由下而上的模式。3.3.目标设定的难易程度目标设定的难易程度KPI目标设定的合理标准在于员工能在充分运用一切手段完成，实现目标；OKR的可实现性更偏向于理想
23、化，相对于KPI而言，难度系数较高。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法四、四、OKR与与KPI比较比较（二）（二）OKROKR与与KPIKPI的区别的区别4.4.从导向性看从导向性看KPI体现结果导向，一切用指标说话。OKR体现贡献导向，鼓励员工根据组织愿景进行“内部创业”，员工提出自己的目标和关键成果，为了提出自己的KR，员工需要自我学习成长，通过与周围人的沟通，自我反思总结，进一步提升自己。OKR将目标管理与过程管理相结合，在关注目标本身达成的同时，也关注关键蹭过实现的过程。5.5.从适用组织类型看从适用组织类型看KPI适用于多层级的、程序固定化的企业。OKR则适用于
24、扁平化、创新型的企业组织。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法四、四、OKR与与KPI比较比较（二）（二）OKROKR与与KPIKPI的区别的区别6.6.从操作难度看从操作难度看KPI考核指标繁多，实施难度大。OKR要求员工最多设定5个目标和4个关键成果，操作交容易。7.7.从灵活性看从灵活性看KPI指标无法轻易调整。OKR关键成果可以根据外部因素的变化及时调整并改进，OKR目标是庺自下而上提出来的，目标在组织目标和团队目标之下，对各个岗位有更好的匹配性和适应性。第三节第三节 OKR：目标与关键成果法：目标与关键成果法四、四、OKR与与KPI比较比较（二）（二）OKROKR与与KPIKPI的区别的区别8.8.从公开性看从公开性看KPI指标不公开。公开程度各不相同，公开的内容以及对不同级别的公开程度各异且大多选择不公开。OKR关键成果制定完全公开，一切都在阳光下，对员工来说是一种压力也是一种激励。9.9.从绩效考核看从绩效考核看KPI直接与员工的薪酬制定、岗位晋升、福利发放和奖金分配等相关，KPI通过各项指标考评，最终对员工工资、晋升一级收入产生直接影响。
