1、5分钟分钟业务太忙，没有时间或不愿意培养人才业务太忙，没有时间或不愿意培养人才人才培养就是人力资源的事人才培养就是人力资源的事培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制总感觉无人可用，培养速度太慢总感觉无人可用，培养速度太慢?培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程培培 训训 培培 养养 培训是为让员工达到培训是为让员工达到目前目前所处岗位要所处岗位要求和能力的一种求和能力的一种手段手段，是有组织、有计，是有组织、有计划地通过集中学习专题课程，向员工传划地通过集中学习专题课程，向员工传递知识、技能、标准或信念的渠道。递知识、
2、技能、标准或信念的渠道。人才培养是为使员工胜任人才培养是为使员工胜任未来未来某一岗位某一岗位或适应企业未来发展变化所或适应企业未来发展变化所设计设计的，通过的，通过培训、轮岗锻炼等多种手段，对员工进行培训、轮岗锻炼等多种手段，对员工进行系统、系统、长期的长期的训练和开发，使员工与公司训练和开发，使员工与公司共同发展。共同发展。培训的价值在于缩短员工从不称职到培训的价值在于缩短员工从不称职到称职的时间，从而提升工作绩效。称职的时间，从而提升工作绩效。人才培养是一个系统的工程，必须结合人才培养是一个系统的工程，必须结合企业未来战略规划需要及人力资源现状，企业未来战略规划需要及人力资源现状，通盘点、
3、规划、培养，有针对性地进行对通盘点、规划、培养，有针对性地进行对人力资源开发活动，满足企业未来经营所人力资源开发活动，满足企业未来经营所需的人力资源数量与质量。需的人力资源数量与质量。培训只是企业人才培养的一个方法、培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具，培训一般都会有一套详尽的一个工具，培训一般都会有一套详尽的课件或操作手册。课件或操作手册。人才的成长绝不仅仅来自于课堂学习；人才的成长绝不仅仅来自于课堂学习；更取决于学习态度、学习环境、学习资源、更取决于学习态度、学习环境、学习资源、学习形式以及学习内容等多方面因素。学习形式以及学习内容等多方面因素。培训只是人才培养的一种方式！培训只是人才
4、培养的一种方式！人才人才盘点盘点人才人才测评测评岗位岗位轮换轮换帮带帮带导师导师职涯职涯设计设计人才人才梯队梯队针对员工需求所设计的培训/教育，让员工获得更多专业/管理知识职涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈人才梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展人才培人才培养规划养规划根据战略规划/岗位需求编制人才培养规划梳理人才培养目标及对象干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验建立人才发展通道，为优秀人才提供发展平台年终考核结果/岗位能力模型测评 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他的贡
5、献也必须高的贡献也必须高 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才 GE杰克伟尔奇带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更好的工厂。好的工厂。安德鲁卡内基 松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价会更贵。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。会更贵。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。松下幸之助
6、有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。沃尔玛1 1、人力资源盘点人力资源盘点2 2、人力资源效率效益盘点人力资源效率效益盘点3 3、现有关键人才的能力盘点现有关键人才的能力盘点4 4、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与 质量需求的差异质量需求的差异一、一、知识知识合同流程管理合同流程管理/业务知识业务知识 了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、二、技能技能商务谈判能力：商务谈判能
7、力：能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求三、经验要求 从事营销/研发/客户服务工作一年以上 四、专业成果四、专业成果 参与5个以上的业务项目；五、行为标准五、行为标准（一）（一）市场公关活动市场公关活动1.1、公关计划、公关计划 1、收集客户相关信息:主动收集包括客户信息、决策链（含采购、财务付款）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和相关负责人信息，并有意识分析、消化和完善相关信息，建立客户信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈。技能要项技能标准项资格标准资格标准行为标准行为标准知识要项知
8、识标准项行为模块行为要项行为标准项华为业务员一级知识技能和行为标准华为业务员一级知识技能和行为标准 董事长和总裁来培养董事长和总裁来培养(文化意识层面文化意识层面)管理人员来培养（管理支持）管理人员来培养（管理支持）内部讲师来培养（专业技术支持）内部讲师来培养（专业技术支持）内部导师来培养（工作支持）内部导师来培养（工作支持）外部讲师来培养（外部知识）外部讲师来培养（外部知识）真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领域的中高级人
9、才，特别是中高级管理人才。域的中高级人才，特别是中高级管理人才。19 素质：素质：个人的潜在特点，包括个人的潜在特点，包括动机、个性特点、自我形象、动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。工作表现。2022编号能力名称能力定义能力级别1级2级3级4级5级C3.1.2计算机日常应用与维护运用办公室自动化软件与工作相关的应用软件，改进工作的质量和速度。运用必要的办公自动化软件完成简单的文档。使用与工作相关的专用软件中的简单操作功能。运用办公室自动化软件完成高质量或专业文档。熟练使用与工作相关的
10、专用软件。能处理简单的计算机操作问题。分析和解决计算机软件应用问题。培训和讲解新的计算机软件应用知识和操作技能。负责企业计算机硬件设备及系统、网络设备定期检修、测试和故障处理、日常维护管理工作。推广新的办公室自动化软件和专用软件。运用软件制订公司的文档模板，操作界面等规范性操作工具。分析企业需要和专业发展，策划运用软件和信息系统项目。参与或监督信息系统项目的开发过程，或者项目结果的综合评估审核。仔细阅读岗位素质能力的定义深入理解专业素质各等级的行为标准对照素质定义的内容，回顾被评价者以往的工作行为对照各等级的行为标准和被评价者的关键行为进行判断填写评价结果评判标准遵循20/80法则，即被评价人
11、必须有80%的行为符合该等级的行为描述服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；能够利用正式或非正式的沟通渠道，在团队内部主动、积极地进行信息与知识的交流和共享；用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励；不隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地解决团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。C1.4团队合作核心素质测评标准表等级5级4级3级2级1级行为特点卓越优良达标待提升不符合要求测评标准行为表现优秀，行为表现优秀，能够以身作则，能够以身作则，作为行为的典范作为行为的典范和榜
12、样，极具感和榜样，极具感染力，影响同事染力，影响同事并被效仿。并被效仿。行为表现符合要求，行为表现符合要求，在某些方面表现出在某些方面表现出突出的长处和优点，突出的长处和优点，在部门内部具有一在部门内部具有一定的影响力。定的影响力。行为表现符合要求，行为表现符合要求，得到上级及同事的得到上级及同事的接纳。接纳。行为表现基本符合行为表现基本符合要求，但在某些方要求，但在某些方面还有待改善和提面还有待改善和提升。升。行为表现大部分不行为表现大部分不能符合要求，还要能符合要求，还要上级不断督导其遵上级不断督导其遵循和改善。某些行循和改善。某些行为给公司造成不利为给公司造成不利的负面影响。的负面影响。
13、仔细阅读公司核心素质及其行为标准深入理解核心素质评价标准对照各项素质的行为标准，回顾被评价者行为根据评价标准确定核心素质的等级填写评价结果 需要具备很强的冲突管理能力需要具备很强的冲突管理能力和领导力。和领导力。具体行为描述就是：能以外交具体行为描述就是：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。讨论，能制订双赢的解决方案等。案例：案例：一家资产管理公司一家资产
14、管理公司实施并购计划，需要一实施并购计划，需要一位总经理主要从事收购位总经理主要从事收购兼并工作。那么，这位兼并工作。那么，这位总经理应该具备什么样总经理应该具备什么样的关键能力？的关键能力？素质模型评估素质模型评估与确认与确认2素质模型的素质模型的应用应用3素质研究素质研究与开发与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈（BEI）收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训与培养 职业生涯规划 继任者计划战 略姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄
15、:35优优 点点 缺缺 点点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破
16、惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，可作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全
17、面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年 2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以发展不胜任胜任并有提升潜力基本胜任但无提升潜力不适合现岗？业务岗位发展通道职能岗位发展通道采购/物流主办业务主管/主办职能岗位主管/主办职能部门经理采购/营管经理业务经理采购/营管总助财务/行政总助营销总助采购总监财务/行政总监总经理/常务副总经营支持岗位发展通道营销总监实习生普通职员业务员新进员
18、工新进员工技术协理、业务协理技术协理、业务协理国内国内国外国外学术学术研修研修C C层级岗位见习层级岗位见习协理层协理层2 2年年集团内部集团内部公司技术支持公司技术支持参与重要项目参与重要项目专业专业相关相关学历学历（职称）（职称）进修进修区域工程师区域工程师（管理师）（管理师）作业长作业长A A分厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师上下工序流程、上下工序流程、跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼设备管理室、设备管理室、生产技术室生产技术室职能组主任工程师职能组主任工程师现场单元现场单元主任工程师主任工程师区域层区域层3 3年年主任层主任层4 4年年跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼B B分
19、厂（车间、站）分厂（车间、站）主任工程师主任工程师职能部门职能部门2 2个以上职能个以上职能主任管理师主任管理师最优成长路径最优成长路径9 9年年首席工程师首席工程师1234TACT培培 训训 traintrain1 1、学历（职称）培训学历（职称）培训2 2、工作方法（工具）培训、工作方法（工具）培训3 3、政治理论培训、政治理论培训4 4、任职资格培训、任职资格培训5 5、领导力素质培训、领导力素质培训6 6、专业知识培训、专业知识培训7 7、法律法规相关培训、法律法规相关培训8 8、ELNELN教育活动教育活动 activityactivity1 1、岗位见习、岗位见习2 2、挂职锻炼、
20、挂职锻炼3 3、海内外研修、海内外研修4 4、学术讲坛、学术讲坛5 5、名企考察、名企考察导师指导导师指导 coachcoach1 1、配备导师、配备导师(每一位后备人每一位后备人选配备导师选配备导师)2 2、与公司高层管理者接触、与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等绩效辅导、职业谈话等)任务分配任务分配 tasktask1 1、分工轮换、分工轮换2 2、主持重要项目、主持重要项目3 3、轮岗交流、轮岗交流4 4、管理者派出、管理者派出有利于系统地接受新知识有利于系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度容易掌握和控制学习的进度有利于理解不同难度的内容有利于理解不同难度的内容 可以同时对许
21、多人进行培训可以同时对许多人进行培训 重灌输，轻引导重灌输，轻引导讲授内容具有强制性讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授水平学习效果易受培训师讲授水平的影响的影响 知识不易被理解、消化和巩固知识不易被理解、消化和巩固优优 点点不不 足足A.A.导师制的优缺点导师制的优缺点 优点：成本低、培养效果好 缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围B.B.导师辅导的内容：导师辅导的内容：企业思想文化传递、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、业务 技能为主。A.轮岗制的目的与价值：轮岗制的目的与价值：培养适合岗位需要的复合性人才；增进内部沟通，打破部门墙；满足外部培养适合岗
22、位需要的复合性人才；增进内部沟通，打破部门墙；满足外部人才不足，平衡人才结构；可以防范职务风险、制约腐败；丰富员工工作人才不足，平衡人才结构；可以防范职务风险、制约腐败；丰富员工工作经历，减少对工作厌倦感；增加创新和变革能力；提高工作效率；可作为经历，减少对工作厌倦感；增加创新和变革能力；提高工作效率；可作为一种变相淘汰的方式一种变相淘汰的方式B.适合轮岗的岗位：中、高层管理职位；适合轮岗的岗位：中、高层管理职位；非管理关键职位非管理关键职位 C.轮岗的种类：部门内部轮岗；部门间轮岗；同职位轮岗；不同职位轮岗轮岗的种类：部门内部轮岗；部门间轮岗；同职位轮岗；不同职位轮岗D.缺点：缺点：员工与新
23、岗位的磨合期，初期可能导致工作业绩下滑；存在一定用人风险员工与新岗位的磨合期，初期可能导致工作业绩下滑；存在一定用人风险 “轮岗制轮岗制”是华为实行的一种体验式快速学习方式，比较适合中、高层管理人员培养。是华为实行的一种体验式快速学习方式，比较适合中、高层管理人员培养。华为干部轮岗分为两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞生产、服务、营销，使他华为干部轮岗分为两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞生产、服务、营销，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动，从而打破真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动，从而打破机构过于固化的僵局。机构过
24、于固化的僵局。39E.轮岗的通常流程轮岗的通常流程成立专门组织制定轮岗目标和计划轮岗前培训轮岗前沟通工作交接前后任，上下级定期沟通轮岗效果评估F.什么情况下可以轮岗？什么情况下可以轮岗？管理岗位超过2年；某些重要业务岗位超过12年G.保证轮岗成功需要的支持条件保证轮岗成功需要的支持条件 轮岗幅度不宜过在 有良好的岗位评估、绩效评估及动态薪酬体系 有具备较胜任的专业人士给予指导 岗位工作流程健全、成熟 有制度约束、监督 保持及时、有效的沟通什么情况下应该轮岗？保证轮岗成功需要的条件是？A.项目制锻炼人的优点：项目制锻炼人的优点：系统化；培养速度快，培养效率高；能培养通才系统化；培养速度快，培养效
25、率高；能培养通才B.项目制锻炼人的缺点：成本高；有一定风险项目制锻炼人的缺点：成本高；有一定风险C.适用条件适用条件:有一定规模企业有一定规模企业;领导在管理上舍得投入领导在管理上舍得投入D.如何确保项目制锻炼人的成功：如何确保项目制锻炼人的成功：最高领导充分支持最高领导充分支持强有力的变革组织强有力的变革组织恰当的项目经理和项目成员恰当的项目经理和项目成员充分的宣传、培训与沟通充分的宣传、培训与沟通合适的合作伙伴合适的合作伙伴专业顾问专业顾问 什么样的人适合当项目经理被培养？社会学习社会学习给被培养人以挑战性的工作给被培养人以挑战性的工作专业研讨会专业研讨会读书会读书会E-learning让
26、被培养人担任讲师让被培养人担任讲师百事公司是美国两家最优秀的公司学院百事公司是美国两家最优秀的公司学院“管理层领导人发展业务管理层领导人发展业务”特色项目：特色项目：每年二次，每次为期每年二次，每次为期5 5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是：天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是：从过去的经验教训中学习；从过去的经验教训中学习；总结和发展总结和发展“可传授的心得可传授的心得”；开发能使企业增值和制胜的想法；开发能使企业增值和制胜的想法；灌输可以帮助组织实现目标的价值观；灌输可以帮助组织实现目标的价值观；创造正面的情绪能量；创造正面的情绪能量；磨练决策魄力；
27、磨练决策魄力；要求学员将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。要求学员将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。回到岗位实施计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。个人发展计划个人发展计划上至上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份，下到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划个人发展计划，主要内容：，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；直接经理对你上一年工作的
28、总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。跨部门、跨文化、跨地区轮岗跨部门、跨文化、跨地区轮岗采用跨部门的项目锻炼管理人才采用跨部门的项目锻炼管理人才大胆使用人才，给予挑战性的工作大胆使用人才，给予挑战性的工作培养与业绩评估挂钩培养与业绩评估挂钩 培训原则：培训原则：“为员工发展而培训为员工发展而培训 ，而不仅仅为工作而培训，而不仅仅为工作而培训”用人标准明确：人才素质模型用人标准明确：人才素质模型 1.1.知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市
29、场知识知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2.2.经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验 3.3.能力能力 推动事情能力：主动、结果导向、创新意识推动事情能力：主动、结果导向、创新意识 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向专注能力：学历能力、分析能力、战略导向 影响能力：果断、谈判能力、客户导向影响能力：果断、谈判能力、客户导向 领导或团队协作能力：激励能力、教练和辅导能力领导或团队协作能力：激励能力、教练和辅导能力庞大的企业教育系统：企业商学院庞大的企业教育系统：企业商学院五级别管理教程五级别管理教程 五级别管理教
30、程五级别管理教程 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程培训对象培训对象:具有较高管理潜能，未来具有较高管理潜能，未来2 25 5年进入管理岗位的的员工，加入西门子年进入管理岗位的的员工，加入西门子3 3年左右年左右培训目的培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容培训内容:西门子企业文化
31、、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组进行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组培训日程培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期与工作同步的一年培训；分别为为期3 3天的两次研讨会和一次开课讨论会天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程培训对象培训对象:具有较高潜力的初级管理人员具有较高潜力的初级管理人员培训目的培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作让参与者准备好进行初级管理工作培训内容培训内容:综
32、合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法队行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法培训日程培训日程:与工作同步的一年培训、为期与工作同步的一年培训、为期5 5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程 培训对象培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人培训目的培训目的:
33、开发参与者的企业家潜能开发参与者的企业家潜能 培训内容培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值培训日程培训日程:一年半与工作同步的培训；为期一年半与工作同步的培训；为期5 5天的研讨会两次天的研讨会两次第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程培训对象培训对象:必须具备下列条件之一：必须具备下列条件之一：（1 1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；）管
34、理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2 2）负责全球性、地区性的服务者；）负责全球性、地区性的服务者；（3 3）至少负责两个职能部门者；）至少负责两个职能部门者；（4 4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的培训目的:塑造领导能力塑造领导能力 培训内容培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理电子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理培训日程培训
35、日程:与工作同步的培训两年；每次为期与工作同步的培训两年；每次为期6 6天的研讨会两次天的研讨会两次第一级别：执行官教程第一级别：执行官教程培训对象培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的培训目的:人力和战略人力和战略培训内容培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。内容需要不断更新。培训日程培
36、训日程:根据需要灵活掌握根据需要灵活掌握最有特色和最成功培养人做法最有特色和最成功培养人做法:CPD圆桌会议和对话圆桌会议和对话资深专家领导者专家管理者监督者初做者 5级4级3级2级1级业务实施的基层主体经验丰富的骨干管理类专业、技术类双重晋升通道1、推行任职资格的目的：推行任职资格的目的：要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才
37、；树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。2.干部任职资格标准框架干部任职资格标准框架 级 别 对 象 单 元 1 单 元 2 单 元 3 单 元 4 单 元 5 5 级 领 导 者 方 针 管 理 组 织 与 文化 建 设 资源建 设 促 成 决 策 促进发展 4 级 管 理 者 目 标 管 理 组 织 气 氛建 设 资源管 理 影 响 与 促进 决 策 绩效改进 3 级 监 督 者 任 务 管 理 组 织 氛 围建 设 环境管 理 决 策 信 息的 提 供 流程优化与绩效 改 进 C.基于任职资格
38、的干部培训基于任职资格的干部培训六大培训中心：六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术支援干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心管理人员培训课程（部分）管理人员培训课程（部分）D.岗位轮换岗位轮换从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：1.研发往市场、研发往制造、研发往技术支援研发往市场、研发往制造、研发往技术支援 2.制造往市场、技术支援往市场制造往市场、技术支援往市场 3.市场往研发、制造往研发、技术支援往研发市场往研发、制造往研发、技术支援往研发 4.业务部门往职能管理部门业务部门往职能
39、管理部门 5.职能管理部门到业务部门职能管理部门到业务部门 6.职能管理部门之间的轮换职能管理部门之间的轮换(举例举例)E.多向别人学习多向别人学习1.先进企业参观考察先进企业参观考察2.出国考察出国考察3.同行拜访同行拜访4.请优秀企业经理人讲课请优秀企业经理人讲课 没有周边部门工作经验的人，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！不能担任部门正职！F.能上能下的机制能上能下的机制 G.引入咨询公司引入咨询公司请请IBM实施实施IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询（集成产品开发）咨询和供应链咨询 HAY的人力资源咨询的人力资源咨询 MERCER的组织架构咨询的组织架构咨询 烧不死的鸟是
40、凤凰！烧不死的鸟是凤凰！H.企业文化建设企业文化建设企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。核心价值观是群体对所认同目标的共
41、同追求。4.核心价值观是一种共同的境界。核心价值观是一种共同的境界。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。I.激励与约束激励与约束激励机制激励机制约束机制约束机制1、干部批评与自我批评、干部批评与自我批评2、关键岗位制度化轮换、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人、夹着尾巴做人4、审计、审计5、J.接班人制度接班人制度没有培养接班人的干部不能提拔没有培养接班人的干部不能提拔案例：研发系统案例：研发系统“领奖大会领奖大会”领导者言传身教领导者言传身教 万科已经形成上司带下属的培养方式，
42、各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己万科已经形成上司带下属的培养方式，各关键职位上的领导都要花费大量精力培养自己的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导、公司副总是他关注的重点，的下属，对于总经理郁亮来讲，万科子公司老总、总部部门领导、公司副总是他关注的重点，也是他的头等大事。也是他的头等大事。现任经理每年都要担任讲师，为新经理们授课。系统的职业经理培训系统的职业经理培训,丰富多样的培训方式丰富多样的培训方式职员和基层主管中基层经理中高级经理集团领导人力资源开发首要的是对职人力资源开发首要的是对职业经理的培训与培养业经理的培训与培养E.完善的培训制度完善的培训制度F.大胆使用管理人才，给予挑战性的工作大胆使用管理人才，给予挑战性的工作G.不断聘请咨询公司不断聘请咨询公司薪酬、战略、素质模型咨薪酬、战略、素质模型咨询询有知识有知识-没应用没应用=0；有计划；有计划-没行动没行动=0；有能力有能力-没表现没表现=0；有付出；有付出-没效益没效益=0；有意志有意志-没持久没持久=0；有布置；有布置-没监督没监督=0。
