1、2.1 绩效计划概述2.2 绩效计划及绩效目标的制定第二章 绩效计划（P126）本章重点、难点 教学重点教学重点 理解绩效计划的含义及特征理解绩效计划的含义及特征 制订绩效计划的程序制订绩效计划的程序 绩效目标的来源绩效目标的来源 设立绩效目标的原则设立绩效目标的原则 教学难点教学难点 制订绩效计划的过程制订绩效计划的过程一、绩效计划的含义及特征二、制定绩效计划的关键2.12.1绩效计划概述绩效计划概述一、绩效计划的含义及特征（P126-127）1.含义：从静态的角度看从静态的角度看,绩效计划就是一绩效计划就是一个关于工作目标和标准的个关于工作目标和标准的契约契约；从动态的；从动态的角度看，绩
2、效计划就是管理者和员工共同角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的作和达到什么样的绩效的过程过程。2.特征：绩效计划是关于工作目标和衡量标准的绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约；契约；怎么做？做什么？契约绩效计划的沟通过程 下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总与销售部经理王红军进行关于总经理林总与销售部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。制定绩效计划的沟通过程。前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部
3、门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来，目前的大客户有十几个，绩效计划是一个管理者与绩效计划是一个管理者与员工双向沟通的过程；员工双向沟通的过程；13个。但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做还不够明确，于是就出现了有的大客户不知道有事情到底该找谁。林：林：
4、这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户角度出发简化程序。绩效计划的沟通过程那好，我想你对这方面肯定有那好，我想你对这方面肯定有很多想法。你看多长时间能把新的很多想法。你看多长时间能把新的大客户管理规范大客户管理规范做出来？做出来？如果从现在就着手做，我想如果从现在就着手做，我想8 8月月下旬就差不多了。下旬就差不多了。好，好，8 8月月2020号把初稿交给我，到号把初
5、稿交给我，到8 8月底最后定稿，你看有问题吗？月底最后定稿，你看有问题吗？绩效计划的沟通过程绩效计划的沟通过程：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定得去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的潜能有时充分发挥出来，叠加在一起就是1+12，你说呢？这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大的客户。：那你不妨
6、把大客户的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式进行运作。另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，比如说建立客户数据库。林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据库的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行
7、深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？王：我认为，这套数据库应该是一套适用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。林：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。王：好，我们会全力配合。林：那么按照今天的讨论结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，好吗？王：好，我这就开始准备。绩效计划的沟通过程参与和承诺是制定计划的前提。思考：为什么绩效计划的设定为什么绩效计划的设定需要员工的参与？需要员工的参与？大
8、量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。v在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签定非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。启示二、制定绩效计划的关键（二、制定绩效计划的关键（P134P134）绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划的核心是确保各个部门和工绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标作团队中
9、每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致与组织的战略目标协调一致。绩效计划应面向评价绩效计划应面向评价 在绩效计划环节必须解决好评价什么在绩效计划环节必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。和多长时间评价一次这两个关键问题。u评价指标与评价周期工作业绩类指标工作能力指标包括创新能力、沟通能力、领导能力、发展潜力等对员工工作行为的评价可以反映员工对待工作的态度。实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终改变。u企业所在行业的特征与评价周期u职位职能类型与评价周期u行政职能人员的评价周期u绩
10、效管理实施的时间与评价周期一、谁来做绩效计划一、谁来做绩效计划二、制订绩效计划的程序二、制订绩效计划的程序三、绩效目标的设定三、绩效目标的设定2.22.2绩效计划及绩效目标的制定绩效计划及绩效目标的制定 一、谁来做绩效计划人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员员工的直接上级员工的直接上级员工本人员工本人二、制订绩效计划的程序二、制订绩效计划的程序（一）准备阶段（一）准备阶段 1.相关信息的准备相关信息的准备 战略目标战略目标（1 1）关于组织的信息）关于组织的信息 年度经营计划年度经营计划 业务单元的工作计划业务单元的工作计划（2 2）关于团队的信息）关于团队的信息 （3 3）关于个人的信息
11、：一是工作描述信息；二是）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是上一绩效期间的评估结果。上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？思考：为什么？)2.2.绩效计划沟通方式的选择绩效计划沟通方式的选择 依据企业文化氛围、员工特点、工作目标特依据企业文化氛围、员工特点、工作目标特点确定。点确定。（二）绩效计划的沟通阶段（二）绩效计划的沟通阶段 1.营造良好的沟通环境营造良好的沟通环境 2.沟通原则：双向沟通的原则沟通原则：双向沟通的原则 3.3.沟通过程沟通过程（结合情景案例理解）（结合情景案例理解）回顾有关信息；回顾有关信息；确定关键绩效指标；确定关键绩效指标；讨论主管人员提供的帮助；讨论主管人员
12、提供的帮助；结束沟通，确定下次沟通时间。结束沟通，确定下次沟通时间。管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。绩效协议书（三）绩效计划的审定（三）绩效计划的审定 和确认阶段。和确认阶段。员工的工作目标；员工的工作目标；实现工作目标的主要工作结果；实现工作目标的主要工作结果；衡量工作结果的指标和标准；衡量工作结果的指标和标准；各项工作指标所占的权重；各项工作指标所占的权重；经理人员和员工的签字经理人员和员工的签字。绩效协议书的内容宏正公司绩效协议书宏正公司绩效协议书受约人：受约人：王红军王
13、红军 职位：职位：销售部经理销售部经理 直接主管：直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间：绩效期间：20082008年年8 8月月1 1日至日至20092009年年1 1月月3131日日绩效绩效目标目标具体具体指标指标完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源权权重重完善完善大客大客户管理户管理规范规范修订后的修订后的大客户大客户管理规范管理规范2008年年8月底月底1.大客户管理责任明确大客户管理责任明确2.大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管 20%调整部调整部门内的门内的组织结组织结构构新的团队新的团队组织结构组织结构2008年年9月月15日日1.能够以小组的形式面能够
14、以小组的形式面对大客户；对大客户；2.团对成员的优势能够团对成员的优势能够进行互补和发挥进行互补和发挥销售销售记录记录10%受约人签字：受约人签字：主管签字：主管签字：时间：时间：宏正公司绩效协议书 宏正公司绩效协议书宏正公司绩效协议书 受约人：受约人：王红军王红军 职位：职位：大客户部经理大客户部经理 直接主管：直接主管：市场部总经市场部总经理理 绩效期间：绩效期间：20082008年年8 8月月1 1日至日至20092009年年1 1月月3131日日工作目标工作目标 主要主要产出产出完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源权权重重负责货款负责货款回收工作回收工作全面完成对华全面完成
15、对华东地区的货款东地区的货款回收工作回收工作20082008年年8 8月月底底1.1.货款回收率货款回收率100%100%2.2.在在20082008年，把货年，把货款回收周期从款回收周期从20072007年的平均年的平均100100天降低天降低到平均到平均6060天天完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户的数量大客户的数量销售额销售额客户保持率客户保持率20092009年年1 1月月底底1.1.大客户数量达到大客户数量达到3030个个2.2.销售额达到销售额达到2.52.5亿亿3.3.客户保持率不低于客户保持率不低于80%80%销售销售记录记录5050%宏正公司绩效协议书宏正公司
16、绩效协议书受约人：受约人：王红军王红军 职位：职位：大客户部经理大客户部经理 直接主管：直接主管：市场部总经理市场部总经理绩效期间：绩效期间：20082008年年8 8月月1 1日至日至20092009年年1 1月月3131日日绩效绩效目标目标具体具体指标指标完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源权权重重完善完善大客大客户管理户管理规范规范修订后的修订后的大客户大客户管理规范管理规范2008年年8月底月底1.大客户管理责任明确大客户管理责任明确2.大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管 20%调整部调整部门内的门内的组织结组织结构构新的团队新的团队组织结构组织结构2008年年9
17、月月15日日1.能够以小组的形式面能够以小组的形式面对大客户；对大客户；2.团对成员的优势能够团对成员的优势能够进行互补和发挥进行互补和发挥销售销售记录记录10%受约人签字：受约人签字：主管签字：主管签字：时间：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。总结：1.绩效计划其实就是目标层层分解的过程。2.绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系。三、绩效目标的设定 设定绩效目标的重要性设定绩效目标的重要性 （引导故事）（
18、引导故事）相互理解、相互接受的基础。减少存在于管理者和员工之间对他被期望取得的绩效成果的误解。明确每个员工工作的意义。通过提供明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监控。绩效目标的来源绩效目标的来源绩效目标大致有以下四个来源：绩效目标大致有以下四个来源：企业战略目标或部门目标企业战略目标或部门目标。职位职责职位职责。工作改善和解决工作问题的要求。工作改善和解决工作问题的要求。内外部客户的需求。内外部客户的需求。制定绩效目标的SMART原则 制定绩效目标时有五个词最关键，只有符合了这五个关键的词，才能称为是一个好的目标。这五个词的英文书写的第一个大写字母合起来缩成一个字叫：SMART“高明”
19、的意思，也就是说你要给每个人确定很高明的目标。（1）SMART的含义：S“Specific”是“明确的、具体的”之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）M“Measurable”，是“可衡量的”的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。确认评估绩效时使用的标准如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉”等词来确定目标。（例如，我对他了解了80%）A“Action-oriented”,是“行为导向的”，即要求目标不仅能够衡量，还应该包括对员工
20、在实现绩效结果过程中应有行为的约束，确保个人的绩效期望目标有助于实现公司业务目标。所以要采用一些积极的动词，例如“提高、增加、取得”等。R “R e a l i s t i c b u t challenging”,是“实际的但具有一定难度”的意思。期望目标必须具有一定难度，以提高员工绩效，但在特定的业务环境、资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的。小故事 最佳答案 T：“Time and resource constrained”,意意思是思是“有时间和资有时间和资源限制的源限制的”。说明目标实现的时说明目标实现的时限限何时可以获何时可以获得预期结果？得预期结果？（2）目标规范目标规范
21、做什么？（动词）“增加”做的对象？（影响的对象）“新定单”什么结果？（目标结果）“10%”什么时间？（时限性）“2008年5月1日”增加新定单10%，2008年5月1日前达成目标设定的SMART原则举例目标S具体M可衡量A行为导向（与业务相关的）R现实的T有时间限制的到2009年5月15日前完成销售额1亿 到2008年9月15日改善工作流程 练习：讨论下面的期望目标案例，判断是否符合SMART原则？如果这些目标不符合要求，请提出修改建议。1.必须迅速招到合格人选。2.提高财务部门的效率。3.发掘销售人员的潜力并帮助他们提高绩效。4.通过员工轮职、培训及自动化措施提高后勤部门的效率。5.改善并控制货品报废及损坏。期望目标是否合理？4.绩效目标设定面谈中常出现的问题及解决方法 期望目标实现难度太高？期望改变很快 经理或员工感情用事5.技巧练习 设定期望目标 请同学们根据SMART原则为自己设定本学年的期望目标
