1、第二章第二章 绩效计划绩效计划我们提到，在新的绩效周期开始时，各级管理我们提到，在新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议并达成协议这就是计划绩效。但是，制定这就是计划绩效。但是，制定和修改绩效计划并不像我们想像的那么简单。和修改绩效计划并不像我们想像的那么简单。为了更好地了解如何进行绩效计划，我们将在为了更好地了解如何进行绩效计划，我们将在本章中通过一例
2、子进行说明。本章中通过一例子进行说明。绩效计划是绩效管理的一个重要环节。前面绩效计划是绩效管理的一个重要环节。前面第一节第一节 概述概述1.绩效计划的含义绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员工根据既定绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。为了更以及实现目标的步骤的过程。为了更好地理解绩效计划，我们应该首先明好地理解绩效计划，我们应该首先明确绩效标准与绩效目标的不同含义。确绩效标准与绩效目标的不同含义。一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容 含义：含义：是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目是要
3、求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效目标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目标标与绩效标准不同：标准是针对工作制定的，而目标则是针对个人设定的。绩效标准反映了职务本身对员则是针对个人设定的。绩效标准反映了职务本身对员工的要求，绩效目标则是在绩效标准的基础上，考虑工的要求，绩效目标则是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，它体现了管理者对员工的具体员工现有的绩效水平，它体现了管理者对员工的具体要求。要求。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划，员工可以为的一份计划书。通过制定这样一份计划，员工可
4、以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将会遇到了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决方法。的障碍和可能的解决方法。绩效标准实际上是针对特定的职务工作而言的，绩效标准实际上是针对特定的职务工作而言的，2.绩效计划的内容绩效计划的内容简单来说，绩效计划包含两个方面简单来说，绩效计划包含两个方面的内容：做什么和如何做。所谓做的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是一份绩效目标。什么，实际上就是一份绩效目标。如何做，对于不同的员工则可能包如何做，对于不同的员工则可能包含不同的内容。含不同的内容。应回答的问题应回答的问题 员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么员工在
5、本绩效期间的主要工作内容和职责是什么?应应达到何种工作效果达到何种工作效果?员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标而实现整个绩效期间的工作目标?员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何何?员工从事该工作内容的目的和意义何在员工从事该工作内容的目的和意义何在?哪些工作哪些工作是最重要的，哪些是次要的是最重要的，哪些是次要的?管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差如何防止出现偏差?为了完成工作任务，员工
6、是否有必要接受某一方面为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能?3.绩效计划的过程绩效计划的过程 作为绩效管理系统的一个环节，计划绩作为绩效管理系统的一个环节，计划绩效的过程更加强调通过互动式的沟通手段效的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方了最终的个人绩效目标之外，还包括双方应作出什么样的努力以达到计划中的绩效应作出什么样的努力以达
7、到计划中的绩效结果，应采用什么样的方式以顺利实现预结果，应采用什么样的方式以顺利实现预期的绩效，应该进行什么样的技能开发等。期的绩效，应该进行什么样的技能开发等。二、谁来作绩效计划二、谁来作绩效计划 绩效管理系统应该对计划绩效的步骤和方式进行明绩效管理系统应该对计划绩效的步骤和方式进行明确的规定。由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，确的规定。由于计划绩效是绩效管理系统的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此，计划绩效必须在组织目标的大框架下进行。段，因此，计划绩效必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团
8、队组织中必须有一个相关的团队(例如，有高层领导参加的例如，有高层领导参加的专设的委员会，通常主要由人力资源管理部门的相关人专设的委员会，通常主要由人力资源管理部门的相关人员组成员组成)对这项工作进行统筹安排。另外，由于计划绩效对这项工作进行统筹安排。另外，由于计划绩效涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，员涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，员工的直接上级和员工本人都必须参与到计划绩效的过程工的直接上级和员工本人都必须参与到计划绩效的过程中。因此，计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工中。因此，计划绩效需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。的直接
9、上级以及员工本人三方面共同承担。1.人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员 人力资源管理专业人员设计一个符合各个部门情况人力资源管理专业人员设计一个符合各个部门情况的有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者的有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者与员工针对每个岗位的情况制定具体的绩效计划。另外，与员工针对每个岗位的情况制定具体的绩效计划。另外，人力资源管理专业人员还会开发出相关的培训材料，指人力资源管理专业人员还会开发出相关的培训材料，指导直线管理者和员工进行绩效计划的工作。在整个过程导直线管理者和员工进行绩效计划的工作。在整个过程中，人力资源管理专业人员有责任向管理者中，人力
10、资源管理专业人员有责任向管理者(有时包括有时包括普通员工普通员工)提供必要的指导和帮助，以确保整个组织内提供必要的指导和帮助，以确保整个组织内绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定绩效计划中确定的绩效结果和绩效标准具有相对的稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。总的来性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确说，人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺 利利进行。进行。2.直线管理者直线管理者 直线管理者在整个绩效计划过程中承担了十
11、分重直线管理者在整个绩效计划过程中承担了十分重要的角色，并且是整个计划绩效工作的最终责任人。要的角色，并且是整个计划绩效工作的最终责任人。由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定下个绩效周期期应完成各项工作的人，由他们来制定下个绩效周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况，的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。例如，他们能够根据每个绩效周期的特定工作安排修例如，他们能够根据每个绩效周期的特定工作安排
12、修订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成。期工作任务得以顺利完成。3.员工员工 员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。目标设员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。目标设定定(goalsetting)理论认为，员工参与到制定计划的过程之理论认为，员工参与到制定计划的过程之中有助于提高员工的工作绩效。通过参与制定绩效计划，中有助于提高员工的工作绩效。通过参与制定绩效计划，员工能够对所制定的计划产生更高的认同感，从而实现更员工能够对所制定的计划产生更高的认同感，从而实现更高的投入水平。另外，计划绩效不仅仅能够确定员工的绩
13、高的投入水平。另外，计划绩效不仅仅能够确定员工的绩效目标，更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实效目标，更重要的是能够帮助员工了解如何才能更好地实现目标。员工可以通过计划绩效的互动过程，了解组织内现目标。员工可以通过计划绩效的互动过程，了解组织内的绩效信息的沟通渠道，了解如何才能得到来自管理者或的绩效信息的沟通渠道，了解如何才能得到来自管理者或相关人员的帮助等。相关人员的帮助等。计划绩效的过程更离不开员工的参与。制定和修订绩计划绩效的过程更离不开员工的参与。制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步骤就是确定每个岗位的绩效计划的前提，或者说首要的步骤就是确定每个岗位的绩效标准。绩效标准反映了
14、组织对该职务工作的要求。效标准。绩效标准反映了组织对该职务工作的要求。第二节第二节 如何确定绩效标准如何确定绩效标准 制定和修改绩效计划的前提就是要确定每个岗位的制定和修改绩效计划的前提就是要确定每个岗位的绩效标准。绩效标准反映了组织对该职务的工作要求。绩效标准。绩效标准反映了组织对该职务的工作要求。只有在确定绩效标准的基础上，才能根据员工的具体情只有在确定绩效标准的基础上，才能根据员工的具体情况有针对性地制定出详细的绩效目标和计划。这一节我况有针对性地制定出详细的绩效目标和计划。这一节我们主要介绍有关确定绩效标准方面的知识内容。们主要介绍有关确定绩效标准方面的知识内容。一、绩效标准的含义一、
15、绩效标准的含义 绩效标准是建立在职务概念基础上的概念。因此，绩绩效标准是建立在职务概念基础上的概念。因此，绩效标准与职务对员工的要求有关。绩效标准是一种客观存效标准与职务对员工的要求有关。绩效标准是一种客观存在的标准，与承担职务工作的人的情况无关。更进一步，在的标准，与承担职务工作的人的情况无关。更进一步，我们可以将绩效标准分为两个部分：一个是职务标准；另我们可以将绩效标准分为两个部分：一个是职务标准；另一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职一个是与职务标准相对应的职能标准。职务标准规定了职务工作本身包含的内容，而职能标准则对承担特定职务工务工作本身包含的内容，而职能标准则对承担特
16、定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。职能标淮包括两个方作所需达到的能力标准进行了规定。职能标淮包括两个方面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。面的内容：一是经验性能力，二是知识性能力。绩效标准的内容：绩效标准的内容：绩效标准：职务标准和职能标准绩效标准：职务标准和职能标准职能标准：经验性能力和知识性能力职能标准：经验性能力和知识性能力职务标准与职能标准：职务标准与职能标准：职务标准与职能标准共同规定了对该职务的从工作内容到职务标准与职能标准共同规定了对该职务的从工作内容到任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。其中，任职者素质等方面的要求，也就是我们所说的绩效标准。其中，职务
17、标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接通过工作中体现出来的能直接反映在工作业绩上，也可能间接通过工作中体现出来的能力和态度来体现；职能标准实际上是一种任职资格，因此，能力和态度来体现；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工的工作能力进行评价，并在更大的程职能标准往往用于对员工的工作能力进行评价，并在更大的程度上用于对员工的工作潜力进行评价。度上用于对员工的工作潜力进行评价。职务标准与职能标准作为衡量职务工作时使用的客观标准，职务标准与职能标准作为衡量职务工作时使用的客观标准，
18、分别对应着不同的绩效评价内容。通常，我们在进行绩效评价分别对应着不同的绩效评价内容。通常，我们在进行绩效评价时评价的主要内容是评价对象在工作小长现川来的工作绩效。时评价的主要内容是评价对象在工作小长现川来的工作绩效。与之相对应的绩效标准就是职务标准，具体包括工作业绩评价、与之相对应的绩效标准就是职务标准，具体包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价这三个方面的内容。而与职能标工作能力评价和工作态度评价这三个方面的内容。而与职能标准相对应的绩效评价内容，就是通常所说的潜力评价。另外，准相对应的绩效评价内容，就是通常所说的潜力评价。另外，在制定能力评价指标时，我们往往需要依据所评价职务的职能在
19、制定能力评价指标时，我们往往需要依据所评价职务的职能标准进行设计。毕竟能力评价与潜力评价不可能被截然分开。标准进行设计。毕竟能力评价与潜力评价不可能被截然分开。二、如何制定绩效标准二、如何制定绩效标准(一一)制定绩效标准的一般步骤制定绩效标准的一般步骤 第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的部门职第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的部门职责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员应完成的各责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览表。在这个过程中，人们往往首先根据
20、现有的情况进行汇总表。在这个过程中，人们往往首先根据现有的情况进行汇总和归纳，之后再进行必要的调整。和归纳，之后再进行必要的调整。第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格格(文凭、资格证书之类文凭、资格证书之类)，尽可能写得具体，并划分出相应，尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。的等级，形成一份职能标准等级表。第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。确定个人的工作量、主要工作事项等等。第四步：根据每位员工的
21、工作内容，确定相应的职务标准。第四步：根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。第六步：上司与部下就所确定的职务标准第六步：上司与部下就所确定的职务标准(有时也可能包括有时也可能包括职能标准职能标准)进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。识。(二二)如何制定工作要项如何制定工作要项 对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，职务工作中所包含的重要
22、工作职责进行逐条的陈述，在这里我们将这种陈述称为工作要项。工作要项是确在这里我们将这种陈述称为工作要项。工作要项是确定职务标准的准备，是针对职务工作而言的。确定职定职务标准的准备，是针对职务工作而言的。确定职务标准的首要步骤就是确定出每个职务的工作要项。务标准的首要步骤就是确定出每个职务的工作要项。当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地 大多数组织内都有工作说明书，它包括工作的内容与大多数组织内都有工作说明书，它包括工作的内容与职责。这是制定工作要项的一个很好的基础。工作要职责。这是制定工作要项的一个很好的基础。工作要项的数量无一定规则可循，多半因
23、管理者而异，有些项的数量无一定规则可循，多半因管理者而异，有些管理者几乎把部属所有的工作都列为重要的，而有些管理者几乎把部属所有的工作都列为重要的，而有些只选择只选择46项最具意义的工作。一般而言，我们认为项最具意义的工作。一般而言，我们认为选取选取68项比较适宜。项比较适宜。(一一)制定绩效标准的一般步骤制定绩效标准的一般步骤 部门职责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员部门职责进行分解，找出为了实现部门职责，部门人员应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了应完成的各种工作任务。将这些工作罗列出来就形成了部门的工作一览表。在这个过程中，人们往往首先根据部门的工作一览表。在这个过程
24、中，人们往往首先根据现有的情况进行汇总和归纳，之后再进行必要的调整。现有的情况进行汇总和归纳，之后再进行必要的调整。第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格资格(文凭、资格证书之类文凭、资格证书之类)，尽可能写得具体，并划分，尽可能写得具体，并划分出相应的等级，形成一份职能标准等级表。出相应的等级，形成一份职能标准等级表。第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。包括确定个人的工作量、主要工作事项等等。第四步：根据每位员工的工作内容，确定
25、相应职务标准。第四步：根据每位员工的工作内容，确定相应职务标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工职能标准。第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工职能标准。第六步：上司与部下就所确定的职务标准第六步：上司与部下就所确定的职务标准(有时也可能有时也可能包括职能标准包括职能标准)进行沟通和磋商，并对之进行修正，最进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。终达成共识。第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的第一步：确定各部门工作一览表。可以将各个部门的(二二)如何制定工作要项如何制定工作要项 对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对工作进行评价和管理。通过工作分析，我们能够对
26、职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的分对职务工作中所包含的重要工作职责进行逐条的分析。工作要项是确定职务标准的准备，是针对职务析。工作要项是确定职务标准的准备，是针对职务工作而言的。确定职务标准的首要步骤就是确定出工作而言的。确定职务标准的首要步骤就是确定出每个职务的工作要项。大多数组织内都有工作说明每个职务的工作要项。大多数组织内都有工作说明书，它包括工作的内容与职责。这是制定工作要项书，它包括工作的内容与职责。这是制定工作要项的一个很好的基础。的一个很好的基础。当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地当一项工作被分成几部分时，我们能够更容易地工作要项事例一：秘书的工作职责工作要项事例
27、一：秘书的工作职责 2撰写日常信件撰写日常信件3拆封并整理来信拆封并整理来信4打电话及接电话打电话及接电话5安排会务安排会务6安排出差安排出差7整理各类公文档案整理各类公文档案8打印打印9约会提醒约会提醒10接待来访客人接待来访客人工作要项包括：笔录、打字、电话、信件、工作要项包括：笔录、打字、电话、信件、接待访客、档案管理接待访客、档案管理 1速记口述文件速记口述文件工作要项事例之二：薪酬主管工作要项事例之二：薪酬主管 (1)资料整理及统计资料整理及统计 (2)细目计算细目计算 (3)控制总额控制总额 (4)税务报告税务报告2向下属分派任务向下属分派任务3考核及培训下属考核及培训下属4建议升
28、迁人选建议升迁人选5提出薪酬调整方案提出薪酬调整方案 1监督下列工作的完成情况：监督下列工作的完成情况：工作要项事例之三：市场分析员工作要项事例之三：市场分析员 2收集有关商业趋势的资料收集有关商业趋势的资料3收集有关经济形势的资料收集有关经济形势的资料4准备电脑分析资料准备电脑分析资料5撰写报告撰写报告6监控电脑系统的输出资料监控电脑系统的输出资料7参与制定新的销售计划参与制定新的销售计划8协助建立管理信息系统协助建立管理信息系统1市场调查市场调查(三三)绩效标准的特征绩效标准的特征 的人而制定的。在制定绩效标准时应根的人而制定的。在制定绩效标准时应根 据对该职务固有的职务职能标准来制定，据
29、对该职务固有的职务职能标准来制定，而不管是谁在做这项工作。例如，在通而不管是谁在做这项工作。例如，在通 常情况下，一个公司总有多名秘书，但常情况下，一个公司总有多名秘书，但针对秘书职务的绩效标准只应有一套，针对秘书职务的绩效标准只应有一套，而而 不是每一个在岗的秘书一人一套不是每一个在岗的秘书一人一套(当当然，每位在岗的秘书都应有一份包括绩然，每位在岗的秘书都应有一份包括绩效目标在效目标在 内的绩效计划内的绩效计划)。1绩效标准是基于工作本身而非工作绩效标准是基于工作本身而非工作特征特征2：接受的绩效水平，而不是工作执行接受的绩效水平，而不是工作执行 情况情况良好的绩效水平。这样一来，员工有更
30、多良好的绩效水平。这样一来，员工有更多的机会超过标准，从而获得他人与自我的的机会超过标准，从而获得他人与自我的认同。我们一般不主张制定过高的绩效标认同。我们一般不主张制定过高的绩效标准，使员工在工作中面对不必要的心理压准，使员工在工作中面对不必要的心理压力。力。绩效标准体现的是工作执行情况可以绩效标准体现的是工作执行情况可以特征特征3：前面一项特征有直接关系。正因为绩效标准体现前面一项特征有直接关系。正因为绩效标准体现的仅仅是的仅仅是“可接受可接受”的水平，所有在职的员工都的水平，所有在职的员工都应该能够达到这一水平。当然也有可能出现例外应该能够达到这一水平。当然也有可能出现例外的情况，那就是
31、新员工刚刚开始适应工作时尚处的情况，那就是新员工刚刚开始适应工作时尚处在学习阶段，在这个期间无法完全达到绩效标准在学习阶段，在这个期间无法完全达到绩效标准的要求也是正常的。在正常的情况下，每一位员的要求也是正常的。在正常的情况下，每一位员工都应该能够达到绩效标准的要求，甚至有一部工都应该能够达到绩效标准的要求，甚至有一部分人员能够超出这一水准。分人员能够超出这一水准。标准是一般员工可以达成的。本项特征与标准是一般员工可以达成的。本项特征与特征特征4：明确的。绩效标准应清楚明了，能够让明确的。绩效标准应清楚明了，能够让管理者和员工明确其含义。然而，事实管理者和员工明确其含义。然而，事实上各种原因
32、都可能使各方对绩效标准的上各种原因都可能使各方对绩效标准的含义存有误解。这一点应该尽力避免。含义存有误解。这一点应该尽力避免。绩效标准应为众人所知，并且是十分绩效标准应为众人所知，并且是十分特征特征5：双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。这一点对于更好地激励员工和进行绩效评这一点对于更好地激励员工和进行绩效评价非常重要。因为绩效标准是管理者进行价非常重要。因为绩效标准是管理者进行员工绩效评价时所适用的评价标准。在标员工绩效评价时所适用的评价标准。在标准不能得到认同的情况下，任何评价活动准不能得到认同的情况下，任何评价活动都可能引发双方之间的争执与矛盾。这
33、对都可能引发双方之间的争执与矛盾。这对于绩效管理的有效性是十分不利的。于绩效管理的有效性是十分不利的。绩效标准应尽可能地经过管理者和员工绩效标准应尽可能地经过管理者和员工特征特征6：衡量的。有些人坚持绩效标准应用量化的衡量的。有些人坚持绩效标准应用量化的方式表示。他们主张以数量、百分比或数方式表示。他们主张以数量、百分比或数字等来表示各个具体的标准。但事实上并字等来表示各个具体的标准。但事实上并不是所有情况下都可能甚至有必要用量化不是所有情况下都可能甚至有必要用量化的方式表示绩效标准。有些时候我们并不的方式表示绩效标准。有些时候我们并不排斥甚至只能采用主观判断的方式进行评排斥甚至只能采用主观判
34、断的方式进行评价。在这种情况下，绩效标准也应尽可能价。在这种情况下，绩效标准也应尽可能被具体明确地说明。被具体明确地说明。绩效标准应尽可能具体，并且是可以绩效标准应尽可能具体，并且是可以特征特征7：限制包括两个方面的含义：一是指绩效标限制包括两个方面的含义：一是指绩效标准必须清楚说明员工应该在什么样的时间准必须清楚说明员工应该在什么样的时间限制下实现所规定的标准；二是指该绩效限制下实现所规定的标准；二是指该绩效标准今后能否继续适用，即适用的时间期标准今后能否继续适用，即适用的时间期限如何。限如何。绩效标准要有时间的限制。这一时间绩效标准要有时间的限制。这一时间特征特征8：前面时间限制的第二层含
35、义是相对应的。前面时间限制的第二层含义是相对应的。另外，我们还可以通过回亿前面谈到的另外，我们还可以通过回亿前面谈到的绩效的动态性特征来理解这一点。这种绩效的动态性特征来理解这一点。这种变动的原因也许是因新方法或新设备的变动的原因也许是因新方法或新设备的引进，或因其工作要项发生了变化。需引进，或因其工作要项发生了变化。需要指出的是，在正常的情况下，绩效标要指出的是，在正常的情况下，绩效标准不应该仅仅因为员工无法达成而轻易准不应该仅仅因为员工无法达成而轻易改变。改变。绩效标准是可以改变的。这一点与绩效标准是可以改变的。这一点与特征特征9：固有的标准。人们往往会关心应该制定多少条标准才固有的标准。
36、人们往往会关心应该制定多少条标准才算合适。在实践中，决定工作标准多寡主要还是看上算合适。在实践中，决定工作标准多寡主要还是看上级管理者对员工的要求。管理者决定用多少条标准能级管理者对员工的要求。管理者决定用多少条标准能够清楚说明他对下属员工的绩效期望。如果两条够清楚说明他对下属员工的绩效期望。如果两条(比比如说，量与质两项如说，量与质两项)就能够表达，那么就两条好了；就能够表达，那么就两条好了；如果管理者感到需要数十条才能说明，那么就制定数如果管理者感到需要数十条才能说明，那么就制定数十条。绩效标准稍多一些比少一些要好，因为绩效标十条。绩效标准稍多一些比少一些要好，因为绩效标准的内容越丰富，下
37、属员工越能够通过它全面清楚地准的内容越丰富，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价它了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价它的下属员工，同时也能够更加全面地指出员工在工作的下属员工，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应改进的地方。中的长处及应改进的地方。绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有特征特征10：理者与员工个人在对绩效标准取得认同之理者与员工个人在对绩效标准取得认同之后都应得到一份写好的绩效标准。这样有后都应得到一份写好的绩效标准。这样有东西能随时提醒他们，使他们不致靠记忆东西能随时提醒他们，
38、使他们不致靠记忆去行事。对于员工而言，能够经常拿着写去行事。对于员工而言，能够经常拿着写好的绩效标准对照自己的行为是一种很好好的绩效标准对照自己的行为是一种很好的自我反馈过程。的自我反馈过程。绩效标准以文字的形式表达出来。管绩效标准以文字的形式表达出来。管(四四)如何制定绩效标准如何制定绩效标准 取得认同之后再制定出来。让员工参与制定绩效标取得认同之后再制定出来。让员工参与制定绩效标准主要有以下三种途径：第一种，管理者在考虑所准主要有以下三种途径：第一种，管理者在考虑所有因素的情况下先拟订出一个绩效标准，然后再与有因素的情况下先拟订出一个绩效标准，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成
39、协议。对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协议。在这个过程中，管理者应充分听取员工的意见并采在这个过程中，管理者应充分听取员工的意见并采纳好的建议。第二种，先由下属员工暂订一个绩效纳好的建议。第二种，先由下属员工暂订一个绩效标准，然后管理者据此进行修订和调整。我们知道，标准，然后管理者据此进行修订和调整。我们知道，最后的决定权在管理者手中。这一点在员工拟订草最后的决定权在管理者手中。这一点在员工拟订草案之前就应该告诉他们。第三种，管理者与员工分案之前就应该告诉他们。第三种，管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后相互比较、共同讨论，头拟订绩效标准的草案，然后相互比较、共同讨论，最终形成共识最
40、终形成共识。绩效标准应该在管理者和员工双方沟通协调绩效标准应该在管理者和员工双方沟通协调第三节第三节 如何制定并修改绩效计划如何制定并修改绩效计划四个问题：四个问题：该完成什么工作该完成什么工作?按照什么样的程序完成工作按照什么样的程序完成工作?何时完成工作何时完成工作?花费多少花费多少?使用哪些资源使用哪些资源?绩效计划至少应该能够回答以下绩效计划至少应该能够回答以下 一、制定绩效目标的一、制定绩效目标的SMART盯原则盯原则 指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。由于每位员工的具体加地明细化、具体化。由于每位员工的具体情况不同，绩效
41、目标要明确地、具体地体现情况不同，绩效目标要明确地、具体地体现出管理者对于每一位员工的绩效要求。只有出管理者对于每一位员工的绩效要求。只有将这种要求尽可能明确而具体地表达出来，将这种要求尽可能明确而具体地表达出来，才能更好地激发员工实现这一目标，并引导才能更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他员工全面地实现管理者对他(她她)的绩效期望。的绩效期望。1明确具体的明确具体的(specific)。所谓明确具体。所谓明确具体2可衡量的可衡量的(measurable)的行为，因此，计划必须采用可衡量的方式陈述，的行为，因此，计划必须采用可衡量的方式陈述，才能对员工行为进行有效的反馈。
42、所谓可衡量，才能对员工行为进行有效的反馈。所谓可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。这时绩效目标应该体现出一种可供比较的标较。这时绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评准。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的。这三者的可价指标的可衡量特征是密切相关的。这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。的量化。设定绩效目标是为了能够根据
43、计划控制员工设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工 3有行为导向的有行为导向的(actionoriented)因因 此，目标应具有行为导向的特征。这此，目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅应该对行为约束。举例来说，我们不仅应该对营销人员提出营销人员提出“本月合同额达到本月合同额达到水水平平”的目标，还应该在目标中包含诸如的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同发展新客
44、户合同2项以上项以上”等对行为进等对行为进行引导的内容。行引导的内容。绩效目标应该能够引导员工的行为。绩效目标应该能够引导员工的行为。4切实可行的切实可行的(realistic)实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他实现管理者对他(她她)的期望。所谓目标切实可行的期望。所谓目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目 标，标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有
45、一定挑战性，但是的确可以实现的目标。目标过高会挑战性，但是的确可以实现的目标。目标过高会使员工失去信心，失去动力；目标太低则无法使使员工失去信心，失去动力；目标太低则无法使员工发挥应有的水平。所谓切实可行是指在这两员工发挥应有的水平。所谓切实可行是指在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。通过努力可以达到的可行的绩效水平。之所以要在绩效标准的基础上针对员工个人的之所以要在绩效标准的基础上针对员工个人的5受时间和资源限制的受时间和资源限制的(time and resource constrained)时间和资源限
46、制实际上是对目标实现方式的一种引时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，在制定他们导。对于被授予权限较大的员工来说，在制定他们的绩效目标时可能的行为引导会较少一点。但时间的绩效目标时可能的行为引导会较少一点。但时间和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。不论和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。不论是时间还是资源的限制，都有一个程度的问题。在是时间还是资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况而定。另外，我求和员工的工作能力等方面的情况而定。另外
47、，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分个绩效计划中的总目标还是分 阶段的分目标，每阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。一个目标都应受到时间和资源的限制。绩效目标应带有时限要求和资源限制。这种绩效目标应带有时限要求和资源限制。这种二、如何制定绩效目标二、如何制定绩效目标 将会遇到两个方面的最大的挑战：将会遇到两个方面的最大的挑战：一方面是如何促使目标是切实可行一方面是如何促使目标是切实可行的；另一方面则是使预期的目标尽的；另一方面则是使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈。可能地量化，以便进行评价和反馈。在制定绩效目标的过程中，我们在制定绩效目标的过程中，我们管理者在制定绩效目标时应该注意管理者在制定绩效目标时应该注意以下三点：以下三点：可行的目标。可行的目标。2必须使员工能够有机会参与到确必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。定绩效目标的过程中。3目标应该是动态的，绩效目标是目标应该是动态的，绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定。根据每个绩效周期的现状而确定。1不要混淆需要达到的目标和切实不要混淆需要达到的目标和切实
