1、第七章第七章 战略计划与作业计划战略计划与作业计划 战略计划战略计划 作业计划作业计划第一节第一节 战略计划战略计划 为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划 战略的层次 不同层次的战略选择一、战略的层次一、战略的层次 公司层战略公司层战略 经营多种事业的组织的总体战略 我们应当拥有什么样的事业组合?事业层战略事业层战略 每一个战略事业单位的经营战略 在我们的每一项事业领域里如何竞争?职能层战略职能层战略 职能部门的战略 我们怎么支撑事业层战略?二、不同层次的战略选择二、不同层次的战略选择 公司层战略公司层战略 增长战略增长战略 稳定
2、战略稳定战略 收缩战略收缩战略 组合战略组合战略 事业层战略事业层战略 适应战略适应战略 竞争战略竞争战略 职能层战略职能层战略 营销、制造、研发等部门的执行策略营销、制造、研发等部门的执行策略（一）公司层战略（一）公司层战略 增长战略增长战略 稳定战略稳定战略 收缩战略收缩战略 组合战略组合战略1.增长战略增长战略 不断追求扩大总体经营规模 对企业和企业家极富诱惑力的战略 集中化增长 一体化增长 多元化增长集中化增长集中化增长 集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术，扩张经营规模 扩大某一产品经营区域 增加某一产业/某一细分市场的产品种类 利用同一技术开发系列产品一体化增长一体化增长
3、向产业链的上下游扩展整合，以增大经营规模 后向一体化 前向一体化 横向一体化多元化增长多元化增长 进入多种产业领域 同心多元化 横向多元化 混合多元化 基于核心能力的多元化2.稳定战略稳定战略 持续向同类顾客提供同样的产品，维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化 近乎独占的细分市场 绩效良好又不谋求扩张 环境保持稳定3.收缩战略收缩战略 有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围,着眼于做“强”剥离战略：剥离战略：通过出售使企业摆脱不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不相适宜的业务 清算战略：清算战略：企业为实现其有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售4.组合战略组合战略 针对不同的事
4、业单元，同时实行两种或多种战略 通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产（二）事业层战略（二）事业层战略 适应战略：适应战略：根据各种事业领域的不同环境和变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适应经营环境的战略类型 1.探索型 2.防御型 3.分析型 4.反应型 竞争战略：竞争战略：在已经选定或已经进入的产业内，为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略 5.成本领先 6.标歧立异 7.目标集聚1.探索型战略探索型战略 追求创新，不断地推出新品和进入新市场 其成功关键在于在大范围环境中把握机会、变化
5、趋势和付诸实践的能力 战术：战术：结构变换 重新定位 获取新增市场份额 适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境2.防御型战略防御型战略 寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞争者进入 战术：战术：提高结构性障碍 增加可预料的报复手段 减少进攻的诱因 适应于变化缓慢和低成长潜力的环境3.分析型战略分析型战略 寻求风险最小化和利润机会最大化 通常靠复制探索者的成功思想，依托具备更优越性能的同类产品获得生存空间 采用者必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力 适应于适度变化和适度成长潜力的环境4.反应型战略反应型战略 当其他三种战略实施不当时的
6、一种不一致和不稳定的战略模式。一般表现为对环境变化和竞争做出不适当的反应、绩效不佳、在选择或实施某种战略时犹豫不决。反应型战略常常导致失败5.5.成本领先战略成本领先战略 在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、提高运作效率、减少管理费用等途径实现。战略风险何在？战略风险何在？6.标歧立异战略标歧立异战略 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本 强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性
7、专长，不同凡响的商标形象等 关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过标歧立异的成本 战略风险何在？战略风险何在？7.目标集聚战略目标集聚战略 集中力量于特定的细分市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势，独占这个市场。公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是，公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。战略的成功依赖于成功地进行市场细分和定位，以及细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展 战略风险何在？战略风险何在？徘徊其间徘徊其间 不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势 一
8、些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围，结果就会陷入徘徊其间的状态。保持竞争优势保持竞争优势 不管采取竞争战略中的任何一种战略，要获得长期的成功就必须保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使保持竞争优势绝非易事。管理当局需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可以利用专利和版权减少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和提高市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，都是一些可供选择的策
9、略。当然，无论采用何种行动，保持竞争优势要求管理当局持续地做出努力，使自己始终领先竞争对手一步。（三）职能层战略（三）职能层战略 营销、制造、研发、财务、人力资源等部门的执行策略，为事业层和公司层的战略提供支撑 营销部门 制造部门 研发部门 财务部门 人力资源部门第二节第二节 作业计划作业计划 在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的计划 制定作业计划的基本方法制定作业计划的基本方法 几种常见的作业计划几种常见的作业计划一、制定作业计划的基本方法一、制定作业计划的基本方法 为本部门的工作开列清单 将每项工作任务程序化 编制文字计划报告或表格 绘制工作流程图某公司预算报告工作表某
10、公司预算报告工作表代号代号工作工作先行工作先行工作负责部门负责部门a确定产品数量销售部门b调查市场价格销售部门c定价a、b销售经理d安排生产进度a生产部门e确定生产费用d生产部门f准备预算报告c、e计 划部门工作流程图工作流程图145326beafcd二、几种常见的作业计划二、几种常见的作业计划 能力计划 设施选址计划 过程计划 设施布置计划 综合计划 主进度计划 物料需求计划（一）（一）能力计划能力计划 能力：能力：系统在一定时间内可实现的最大产出量 基于对市场和其他环境因素的分析，管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价，并根据评价结果决定相应的对策。（二）设施选址
11、计划（二）设施选址计划 设施地点选择取决于对总的生产和运输成本影响最大的因素 对总的生产和运输成本有影响的因素：对总的生产和运输成本有影响的因素：技术可获性 劳动力成本 能源成本 供应商和顾客的接近程度 其中的关键因素决定最佳定位点 （三）过程计划（三）过程计划 决定产品或服务如何产生 评价可利用的生产方法 选择实现作业目标的最优方法 （四）设施布置计划（四）设施布置计划 各种设施（包括设备）布置可行方式的评价和选择。设施布置计划的目标：设施布置计划的目标：找到一种合理的设施布置状态，以最好地促进生产率的提高，同时也对员工有吸引力。（五）综合计划（生产大纲）（五）综合计划（生产大纲）综合计划：
12、综合计划：计划未来一年中全部生产活动和与之相关的生产资源。包括：产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等。综合计划产生两个基本决策：综合计划产生两个基本决策：可接受的最优总生产率和所需各类人员的数量。综合计划涉及：综合计划涉及：正常性情况；产品大类；各类人员。（六）主进度计划（六）主进度计划（主生产计划主生产计划 ）详细地说明了每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。主进度计划来源于综合计划。它把综合计划具体化为可操作的实施计划。从综合计划到主进度计划从综合计划到主进度计划（七）物料需求计划（七）物料需求计划 物料需求计划主要解决与主进度计划规定的最终产品相关物料的需求问题。物料需求计划的目标：物料需求计划的目标：保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源能在需要的时候供应上。思考题思考题1.试比较战略计划与作业计划的区别？2.影响行业竞争的五种力量是什么？3.将SWOT分析应用于一家你所熟悉的企业？谢谢 谢谢22.11.273:04:413:043:0422.11.2722.11.273:043:043:04:4122.11.2722.11.273:04:412022年11月27日星期日3时04分41秒
