1、“育人篇”合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍 新员工培训 经理人培训职业生涯
2、规划包括两方面的内容：确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划1.1.组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：HRHR负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。及外聘的心理测评顾问。2.2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。部门的人才梯队的候选人。3.3.进行进行360360度反馈度反馈4.4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，
3、主要目的是看这些候选人的工作方式，价，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.5.外聘顾问或外聘顾问或HRHR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.6.选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。7.7.项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。8.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.9.至
4、少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！模块四绩
5、效考核与“问题员工”管理-用才篇 黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当
6、月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程
7、绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用慎用360360度反馈度反馈建议的绩效考评流程图设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理
8、目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954美国当地时间美国当地时间1111月月1111日上日上午，午，9595岁高龄的现代管理岁高龄的现代管理学教父学教父彼得德鲁克彼得德鲁克(Peter
9、(Peter Drucker)Drucker)“因自然原因因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。在洛杉矶附近的家中辞世。出生于出生于19091909年年1111月月1919日的日的德鲁克最终没能等来自己德鲁克最终没能等来自己9696岁生日岁生日平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Dr.David P.Norton 目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财
10、务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划跟员工沟通时注意：跟员工沟通时注意：SMARTSMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agre
11、edgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的A Agreed 双方同意中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行您的企业里有这种现象吗？三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个
12、臭皮匠，弄死三个诸葛亮“问题员工”管理技巧 谁是问题员工？这些“问题员工”怎样管理出高绩效？1.功高盖主2.完美主义3.闷葫芦型的老黄牛4.标新立异5.推诿责任6.爱找碴儿7.光说不干夸夸其谈8.脾气暴躁小人1.阿谀奉承2.阳奉阴违3.落井下石管理员工的热炉法则(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤
13、。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并确定存在的问题并达成共识达成共识 确定问题产生的确定问题产生的原因原因 确定需要采取的确定需要采取的行动行动并并达成共识达成共识 为行动为行动提供提供必要的必要的资源资源 监督监督并及时并及时反馈反馈 GE 活力曲线100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权
14、奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20%70%10%关于授权：谁得到了猴子场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈
15、完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”摆脱猴子摆脱猴子 基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如
16、由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。转移主动性转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）猴子的照料与喂养猴子的照料与喂养 规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下
17、。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3 在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图人类激励理论-马斯洛，1943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需
18、求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论 激励因素激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素:满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意企业的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯
19、便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的需要理论 不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜
20、欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作 弗隆的期望理论 当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E
21、,V均高)成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低)成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与
22、他人比较的相对值来做判断的留人方法 没有规矩不成方圆制度留人 工作着是快乐的-事业留人 家的感觉真好-企业文化留人 得人心者得天下-感情留人盖洛普公司Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6 工作单位有人鼓励我的发展吗？7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9 我的同事们致力于高质量的工作吗？10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？提提 倡倡“情情 境境 领领 导导”SITUATIONAL LEADERSHIPSITUATIONAL LEADERSHIP 所有行为都是其他行為所引发而出的反应,如果管理者们能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那麽-高昂的士气，满意的员工，高绩效的团队将是员工回馈给您的最大的激励.
