1、直线经理人力资源管理人力资源管理1994年浙江大学获博士学位，近二十年外资企业、国内著名民营企业集团（上市公司）管理经历，曾任：万向集团首席工程师，总经理；奥克斯集团总裁助理兼人力资源总监；广厦控股总裁助理兼人力资源总部总经理；以及外企总经理、民企常务副总裁、总裁；对企业家的人才观和企业的人力资源工作有着深刻的认识。讲师简介人力资源管理知识人力资源管理知识第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励中国企业人力资源管理三大疑惑 促成企业管理的理念再造 建立系统变革的组织
2、保障 提升人力资源的规范管理 领导艺术的感性管理领导艺术的感性管理 V 人力资源的理性管理人力资源的理性管理 人事管理人事管理 V 人力资源管理人力资源管理直线部门经理直线部门经理 V人力资源管理部门人力资源管理部门直线经理直线经理为所属部门人力资源的为所属部门人力资源的第一责任人！第一责任人！人力资源部 为公司人力资源管理为公司人力资源管理专业技术的提供者专业技术的提供者专业工作的组织者专业工作的组织者企业变革的推动者企业变革的推动者企业的战略合作伙伴企业的战略合作伙伴-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可
3、以 达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的 合理利用灵活性 控制经营的重点管理的重点$辅导员 创新者促导者 经纪人监理者 生产者 协调员 指挥者 动力 适应 政策驱动 目标驱动人力资源管理人力资源管理直线经理应具备：1、人力资源管理的正确认识 2、对待人才应有的态度 3、人力资源管理的知识 4、人际沟通的能力如果我现在离开微软，只需要让我从微软里面挑选如果我现在离开微软，只需要让我从微软里面挑选100100个人，我就可以再创立出另一个微软来。个人，我就可以再创立出另一个微
4、软来。比尔盖茨美国微软公司的董事长，曾任微软CEO和首席软件设计师。1995年到2007年的福布斯全球亿万富翁排行榜中，连续13年蝉联世界首富。2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达盖茨基金会。2012年3月，福布斯全球富豪榜发布，比尔盖茨以610亿美元位列第二。比尔盖茨的人才观 进入21世纪后，人力资本在企业经营管理中的重要性越发显现出来。企业核心竞争力越来越多地依赖于对人力资本有效的开发与利用；具有较高知识和能力素质的知识性员工，对企业的推动作用日益显著；企业高管人员是企业经营管理层的中心，也是企业人力资本的核心，优秀的企业高管人员是企业实现持续
5、竞争的主要动力。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中三顾臣于草庐之中 天下事莫不成于才天下事莫不成于才 企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家人事管理阶段：人事管理阶段：事务处理事务处理中心中心事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价 创新 优化 基础人力资源管理阶段：卓越绩效中心人力资源管理阶段：卓越绩效中心人力资本管理阶段：公司业务伙伴人力资本管理阶段：公司业务伙伴 不同发展阶段的人力管理内容不同发展阶段的人力管理内容求才之渴识才之眼用才之能容才之量造才之美爱才之心目目 录录第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计
6、第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励 是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构和有意识的协调的活动系统，同时又同外部环境保持着密切的联系。是由一些人，以及他们相互之间的工作关系所构成。组织从主要资金长远来源的角度，可分为赢利性组织和非赢利性组织；赢利性组织：是今天讨论的重点，在此称之为企业组织；非赢利性组织：如政府、慈善机构等，尽管也适用今天讨论的大多数观点，但仍非我们今天交流的主题。制造工程营销总经理组织从上至下按照相同的职能来将各种活动组合起来。所有工程师安排在工程部中，主管工程的副总（通过工程部经理）负
7、责所有的工程活动。营销、制造、研发、人事等也都是如此。这种组织方法的出发点是促进职能领域内的资源共享和规模经济。优点优点缺点缺点1 1实现职能部门内的规模经济实现职能部门内的规模经济对环境反应迟缓对环境反应迟缓2 2促进知识和技能的纵深发展促进知识和技能的纵深发展可能导致决策堆积于高层，层可能导致决策堆积于高层，层级链超载级链超载3 3促进组织实现职能目标促进组织实现职能目标导致部门横向协调差导致部门横向协调差4 4最适于只有一种或少数几种产品的组织最适于只有一种或少数几种产品的组织导致缺乏创新导致缺乏创新5 5员工对组织的目标认识有限员工对组织的目标认识有限也称为产品部组织或战略经营单位，是
8、按照单项的产品或服务、产品群组、大型项目或规划、业务或利润中心来组建，其基本点是基于组织的产出来组合部门的。由于事业部内设立了营销、制造、研发、财务等部门，跨职能的协调就在事业部内得到了强化。同时，事业部组织将权力下放到了较低的层级，实现了决策的分权管理。虚拟现实事业部电子出版事业部办公自动化事业部总裁营销财务营销营销制造财务财务研发制造制造研发研发优点优点缺点缺点1 1适应不确定性环境的快速变化适应不确定性环境的快速变化失去了职能部门的规模经济失去了职能部门的规模经济2 2产品责任和接触点明确，更能使客产品责任和接触点明确，更能使客户满意户满意导致产品线之间的协调性差导致产品线之间的协调性差
9、3 3实现跨职能的高度协调实现跨职能的高度协调不利于能力的纵深发展和技术专不利于能力的纵深发展和技术专业化业化4 4使各单位能适应不同的产品、地区使各单位能适应不同的产品、地区或客户或客户使跨产品线的整合和标准化变得使跨产品线的整合和标准化变得困难困难5 5最适于提供多产品的大型组织最适于提供多产品的大型组织6 6决策分权化决策分权化依据客户来组建组织，最常见的方法是按地域分设经营单位。一个国家内的不同区域或许会有不同的口味和需求，不同的国家有着不同的政策、风俗环境。每个区域经营单位可以包括该区域的产品和服务的生产和销售所需的所有职能。跨国公司常常在不同国家和地区设置自主的经营单位。太平洋美洲
10、欧洲总裁香港澳大利亚拉丁美洲瑞典日本加拿大英国印度德国法国优点优点缺点缺点1 1适应不确定性地域环境的快速变化适应不确定性地域环境的快速变化失去了职能部门的规模经济失去了职能部门的规模经济2 2区域责任和接触点明确，更能使客区域责任和接触点明确，更能使客户满意户满意导致区域之间的协调性差导致区域之间的协调性差3 3实现跨职能的高度协调实现跨职能的高度协调不利于能力的纵深发展和技术专不利于能力的纵深发展和技术专业化业化4 4使各单位能适应不同地区的客户使各单位能适应不同地区的客户使跨区域的整合和标准化变得困使跨区域的整合和标准化变得困难难5 5最适于跨国大型组织最适于跨国大型组织6 6决策分权化
11、决策分权化 矩阵型组织是同时使用产品事业部（横向的）和职能（纵向的）结构，适用于技术专长及产品创新都对实现组织目标有重要影响的场合。通常产品经理和职能经理有着相同的正式权力。总裁设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理优点优点缺点缺点1 1获得满足顾客双重需要的反应与协获得满足顾客双重需要的反应与协调调导致员工面临双重的职权关系，导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱容易产生无所适从和混乱2 2促使人力资源在多种产品线之间得促使人力资源在多种产品线之间得到灵活共享到灵活共享意味着员工需要有良好的人际技意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训
12、练能并接受高强度的训练3 3适应不确定性环境中频繁变化和决适应不确定性环境中频繁变化和决策的需求策的需求需要耗费时间开会协调及讨论冲需要耗费时间开会协调及讨论冲突的解决方案突的解决方案4 4为职能和产品两方面的发展提供了为职能和产品两方面的发展提供了机会机会除非所有组织中的员工理解这种除非所有组织中的员工理解这种模式，否则难以奏效模式，否则难以奏效5 5最适于拥有多种产品线的中等规模最适于拥有多种产品线的中等规模的组织的组织需要做出很大努力来维持权力的需要做出很大努力来维持权力的平衡平衡最新的组织形式，按业务流程来组织，是业务流程再造的产物。高管团队团队3团队2团队1团队3团队1团队2顾客顾客
13、流程1主管流程2主管市场分析市场分析研究分销物流采购检测产品策划优点优点缺点缺点1 1促进组织对顾客需要的变化做出灵促进组织对顾客需要的变化做出灵活面快速的反应活面快速的反应确定核心流程较为困难，而且耗确定核心流程较为困难，而且耗费时间费时间2 2将员工的注意力引向为顾客生产和将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值提供价值要求对组织文化、工作设计、管要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变理哲学、信息和奖酬系统做出变革革3 3每个员工对组织的目标有宽广的认每个员工对组织的目标有宽广的认识识传统的管理者可能因放弃职权而传统的管理者可能因放弃职权而产生消极、甚至阻力产生消极、甚至阻
14、力4 4促进员工注重团队工作和合作促进员工注重团队工作和合作需要极大地加强员工培训，使他需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效工们能在横向型团队环境中有效工作作5 5通过提供分享责任制定决策及对结通过提供分享责任制定决策及对结果负责的机会，提高员工的能力果负责的机会，提高员工的能力可能会制约技能的纵深发展可能会制约技能的纵深发展 组织设计已经超越传统组织的边界概念，发展到了通过合同“外包”方式，将本公司的非核心职能转移到其他公司，从而形成虚拟网络型组织结构，而之间的协调仅需要很小的总部来完成。这一组织形式是现代企业组织结构的发展趋势。泰沃公司集中于技术研发客服公司制造公司物流与
15、分销公司营销与公关公司优点优点缺点缺点1 1使小型组织能在全球范围内获取人使小型组织能在全球范围内获取人才和资源才和资源管理人员无法对众多的活动与员管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制工进行直接控制2 2公司无须在工厂、设备或分销设施公司无须在工厂、设备或分销设施上大量投资便可即时扩大经营范围上大量投资便可即时扩大经营范围需要花费大量时间来管理一签约需要花费大量时间来管理一签约伙伴的关系和冲突伙伴的关系和冲突3 3组织高度灵活，能迅速应对需求的组织高度灵活，能迅速应对需求的变化变化一旦合作组织经营失败或退出该一旦合作组织经营失败或退出该行业，则组织存在失败的风险行业，则组织存在失败的风险
16、4 4减少行政管理费用减少行政管理费用由于员工感到自己随时会被外部由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代，员工的忠诚度签约服务所取代，员工的忠诚度和公司文化可能会削弱和公司文化可能会削弱工作流程是指：企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位，经过多个环节协调，按照一定顺序的工作过程。工作流程是工作效率的保障、工作效率的源泉。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转；差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。设计、建立科学、严谨的工作流程，是组织设计的一个不可分割的部分。组织架构、工作流程
17、确定了组织如何协调工作。但还不够，还需要工作的标准（制度）来规范相互间的协同。组织架构 工作流程 标准制度 完备组织目目 录录第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励 工作分析的目的公司目标公司战略对岗位（职务）提出要求对岗位（职务）提出要求对组织（环境）提出要求对组织（环境）提出要求对人员提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应现在的组织能否适应什么样的人员合适什么样的人员合适进行现行组织和岗位分析人尽其才才尽其职职尽其
18、用目 的 工作分析的应用职务职务技能技能工作规范工作规范工作说明工作说明工作分析工作分析能力能力知识知识人力资源规划人力资源规划 招招 聘聘 管理风险防范管理风险防范管理效率改善管理效率改善培培 训训绩绩 效效 评评 价价薪薪 酬酬 定定 位位职业生涯规划职业生涯规划组织设计组织设计责任责任职责职责 工作分析的两个常用工具工作分析的两个常用工具 1 1、用什么（、用什么（WhatWhat）2 2、为谁（为谁（For whomFor whom）3 3、做什么（做什么（WhatWhat）4 4、何时（何时（WhenWhen）5 5、在哪里（在哪里（WhereWhere）6 6、如何（如何（HowH
19、ow）7 7、为什么（为什么（WhyWhy）工作包含的工作包含的7 7W W信息信息 任务分解法【任务分解法【WBSWBS】目标目标 任务任务 工作工作 活动活动 12职务说明书简易模板职务说明书简易模板填写说明填写说明练习（练习（10分钟）分钟）目目 录录第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励直线经理的责任和要求管理大师彼得管理大师彼得杜拉克曾说：杜拉克曾说：“二十一世纪公司最大的资产，是知识工作二十一世纪公司最大的资产，是知识工作者及其生产力者及其生产力”。问
20、题是：问题是：1、谁是、谁是“知识工作者知识工作者”？2、什么是、什么是“生产力生产力”？3、员工一定是资产吗？、员工一定是资产吗？能能 力力意意 愿愿“选对的人选对的人”是主要的考量点是主要的考量点 人员招聘与配置计划需要什么样的人来做这项工作组织内有谁能胜任这项工作工作分析、绩效要求等工作分析、绩效要求等如：*工作需要什么样的人才？（参看职务说明书）*公司绩效目标需要什么 样的人才？（业绩、能力、态度）对薪酬福利计划有何影响？对薪酬福利计划有何影响？两者相匹配吗如果匹配，我们如何配置（调整）他们，需要什么样的培训等？如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招聘他们等？人员配置计划企业战略规划企
21、业战略规划人员招聘计划人员配置政策、异动流程等人员招聘、甄选、入职程序人员、工作信息等人员、工作信息等如：*工作绩效评价结果 *公司资料库 *培训 *雇员与管理 *人员开发等反馈临时临时/紧急增补申请紧急增补申请 招聘流程人员招聘计划人员招聘计划临时临时紧急增补紧急增补申请申请选择招聘渠道选择招聘渠道初试筛选初试筛选复试筛选复试筛选纳入人才库纳入人才库确定报酬确定报酬试录用试录用一一 保保二二 历历三三 试试四四 检检岗前培训岗前培训试用期考核试用期考核正式录用正式录用内部竞聘内部竞聘竞聘流程竞聘流程辞退或延长辞退或延长试用期试用期.*过去经历和应徵工作的关联；*教育和就业过程中的中断现象；*
22、前后不一致的信息；*工作异动的原因和状况；*透露出来的个性、兴趣、及工作动机。影响他人能力规划与执行能力绩效管理/激励部属能力 甄选工具及有效性甄选方式甄选方式有效度（从高到低）有效度（从高到低）评价中心高工作样本高同事评价高自我评价适中认知能力和特殊能力倾向适中面试低资历低学习成绩低个性与兴趣低*确定岗位最关键的2-3项胜任力；*以结构性的问题，引导应徵人陈述经历过的行为过程*以直截了当的探询方式，深入了解应徵人当时所处的情况，以及做了什么，结果如何；*设法找出这些行为背后的想法和动机；*将上述所获得的信息，予以详实记录。*一件你最近完成、而让你深感自豪的事情；你认为哪些重要的因素使你成功；
23、*在你的岗位上，一件超过对你的期望、而你做得很好的事；*一件对你而言是困难、挑战性高而必须独立完成的任务；*一件你必须面对挫折并排除障碍或困难才能完成的事；*一个让你表现出高度主动积极的事件；*一些让你在现职上得到很大成长和历练的事情；*一些你最近用来帮助你有效达成工作目标的方法；*一件你设法去影响或说服他人的事件。人才的遴选和决定*选对人，才可能做对事，产生对的结果！*请神容易送神难，能不慎乎！需要牢记在心目目 录录第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励变革推动
24、：变革推动：响应变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力培训的战略作用战略发展：战略发展：提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展组织融合：组织融合：行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝聚力提高员工凝聚力培训的作用 培训与发展的目的 建立双赢式的培训体系提升员工队伍整体素质提高管理水平建设学习型组织为实现组织战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度层面资源层面培训
25、需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量培训效果结果反
26、馈确定评估标准过程控制反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定 学习型组织
27、的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然，以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：不断的自我更新、自我创造和外界变化相互推动的自适应组织。目目 录录第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬与激励绩效管理工作流程图绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈评估结果适用 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；体现对组织目标有增值作用的绩效指标；把企业的战略目标分解为可操作的工作目
28、标的工具；Specific 具体的Measurable 可度量的Attainable 可实现的Relevant 相关的 Time bound 有时限的公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的发展机会和人才 全员认识：相对的准确 相对的公平 应着眼于：追求改善 而非绝对的合理绩效管理人力资源管理知识第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设
29、计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬激励生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系理论）（人际关系理论）复杂人假设复杂人假设 （需求层次理论）（需求层次理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设经济人假设（X X理论）理论）社会人假设社会人假设（参与管理理论）（参与管理理论）自我实现人假设自我实现人假设（Y理论）理论）激励体系的理论基础激励体系的理论基础Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相
30、应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”根据市场状况，确定员工的薪酬水平，同时考虑：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等。其体现在于：*市场薪酬调查*谈判工资制 适用对象：特殊人才与不可替代人才。依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度
31、的大小、及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键在于：*岗位分析；*依据战略进行职位评价*依据岗位价值进行排序工作分析岗位说明书岗位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低，确定薪酬支付的水平。关键在于：*员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。*职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员 根据任职者在特
32、定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平，包括与年度工作业绩目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）。关键在于：*经营者与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）*协议薪酬制度*经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）*年薪制设计*核心人才的薪酬包 适用对象：高层管理者、职业经理人。人力资源管理知识人力资源管理知识第八部分 人力资源规划和信息化第一部分 总论第二部分 组织结构设计第三部分 工作分析第四部分 人员招聘与配置第五部分 人员培训与发展第六部分 绩效管理第七部分 薪酬激励企业都忽视了一个工作：人力资源规划人力资源规划 企业从战略规划和发
33、展目标出发，且根据其外部环境的变化，预测企业未来发展的人力资源需求，以及为满足这种需求的活动过程。人力资源规划定义 人力资源规划目的就是人力资源供求达到平衡人力资源规划的制定分两部分：1、总体规划 在企业战略规划周期内的人力资源目标、政策、实施步骤、预算。2、业务计划 人员补充（外招内提）计划 分配计划、提升计划、培训计划 工资计划、保险福利计划、退休计划。人力资源规划的组成1.人力资源需求预测2.人力资源供给预测3.供需综合平衡人力资源规划的核心工作*确保满足企业在生存发展中的人力资源需求*为人力资源管理具体工作提供依据*有利于控制人工成本*有利与员工职业生涯设计1.人力资源总体规划人力资源
34、开发的总目标总政策实施步骤总体预算2.人力资源的专项业务计划组织结构（设置调整）计划供需平衡（实施）计划补充提升、教育培训、员工职业生涯计划薪酬福利计划预测 是人力资源规划工作的基础，也是人力资源规划工作的主要方法。人力资源预测 是指在企业现状评估的基础上，对未来一段时间内的人力资源状况的假设。1.企业人力资源政策是否利于员工稳定2.市场上人力资源的供求状况和趋势3.本行业其它企业的人力资源政策4.本行业其它企业的人力资源状况5.本行业发展趋势和人力资源需求趋势6.本行业人力资源供给趋势7.企业的人员流动率及原因8.企业员工的工作状况（负荷、环境）1.预测企业未来人力资源的供给状况2.预测企业未来人力资源的需求3.确定企业人力资源需求量4.人力资源平衡规划5.编制企业人力资源规划6.执行并评估规划的实质效果97感谢大家聆听！
