1、目目 录录 汽车零部件企业面临的挑战汽车零部件企业面临的挑战 什么是质量什么是质量 四种质量管理等级四种质量管理等级 全球性长期研究得出的结论全球性长期研究得出的结论 汽车零部件企业的核心流程汽车零部件企业的核心流程 通向优质企业的途径通向优质企业的途径 汽车制造业对供应商要求的质量水平近年来显著提高。质量及可靠性为汽车产品所不可或缺。用户有权利期望我们的产品次品率为零而不管这些产品是在地球的什么地方生产安装的。汽车制造商迫于市场压力，不得不挖掘整个价值体系从原材料购进到交货直至售后服务中的一切潜力，那么零部件供应商也将经受考验。若国际竞争者提供的产品价值更高，并且/或者价格更低，相当大的销售
2、份额将流向他们。供应商要在研究开发上做更多的工作在总装上更多的介入 否则 产品从单个的零部件上升至组件/模件 100多个国内生产商不可能全部生存。企业受到成本压力进口成为真正的威胁。上千家的小规模、低档次国内供应商生存极为困难。外国供应商的不断渗透，地方化程度基于是否拥有满足质量标准的能力。入世的影响？竞争将在价值链上每一个细分市场上激化不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意 一份研究报告显示：质量优异排名前20的企业的获利比一般公司高出30，更是质量差的企业获利率的两倍左右。美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更
3、为突出。市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？决心以产品质量和服务质量取胜的企业。波卡约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、你必须如此如此做我怎么做起来有问题原来操作有这么多细节啊！我一定做！一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题 第一级：质量检查通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识 质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。工艺/服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作
4、同生产几乎完全脱节。次品率4800PPM，废品率超过5，返工率超过3。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除 第二级：质量保证 提高工艺稳定性 工人开始参与 质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。次品率900 PPM，废品率3.1，返工率2.7。处于这一质量级别的比例最高（为36）产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。竞争力强劲的产品比例很高，超过25。Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。产品实
5、现零次品率也是司空见惯的事。与供应商密切合作。次品率300 PPM，废品率1.5，返工率1.7。大约有1/4的企业处于这一层次 第三级：预防次品 开发阶段工艺能力以及可否生产 供应商一体化 第四级：完美无缺 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 每一员工都在寻求提高质量的途径。始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序。产品的35都优于竞争要求。次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8。生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13的企业处于这一层次产品质量保证手段废 品 率（PPM）Cpk 值一级(检查)通过临时性和最后阶段检查来消除次品48001二级(
6、控制)提高工艺稳定性和过程能力90011.33三级(预防)加强产品质量先期策划3001.331.67四级(完美)企业方方面面都在为质量提高而努力1.67 3、质量可以学到2、质量无所不在1、质量可以测定结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的 根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次品低于后者的20倍。根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中约占前40的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大超过后者。优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。质量上乘是公司获得成功的最佳途径 1、质量上乘的公司也是最为成功的公司 研究表明：在四
7、个质量等级中达到的等级与经济上的成功有直接的关系。处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增长率最快。2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额 当质量达到二级时：销售利润剧增/接近平均水平。由二级向三级过渡时：利润增长率提高一倍 处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。过程稳定的企业较不稳定的，成本要降低68。成本降低，质量成本是其直接原因。那些过程能力优越的企业（三级），有优越的成本结构和预防性质量方针。销售利润率和增长率受质量管理方式的
8、影响 提高销售利润率可通过价格增长，尤其是通过有竞争力的成本结构来实现.2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额过程控制在稳定生产过程 实现零缺陷方面可起到重要作用过程质量销售利润率过程能力Cpk1.67Ppm400废品及返工率4.511.48.47.4小型样品（10家参加单位）2、生产过程稳定带来利润 给客户以价值就能增加销售额通过各种途径和技术确保面向客户方略在产品设计中得到体现 销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞争对手的情况 体现于高超的产品特征和卓越的服务。重点放在外部，质量好、竞争力强的产品占有高比例（4级）。始终不懈地追求这一目标 部分是通过使用诸如质
9、量功能展开（QFD）的相关方法而实现的 的企业年增长率为 1315。结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的小结 处于第二级的企业在提高质量方面着力于稳定生产工艺，结果次品率大为降低。利润提高了4。这些企业的质量水平和经济收益居于平均水平。处于第三级的企业施行预防性质量保证战略。与竞争者的主要区别在于具有优越的成本结构和预防性质量控制。处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成了真正的赢家。这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大，利润至少两倍于平均水平。结论二：质量无所不在 工艺越复杂的类别（如系统、复杂部件），质量要求越高，失败的风险越大。一家生产螺钉的供应商成功取决
10、于自身质量和成本。若供应商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？竞争优势取决于 如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本 或如何有效地提高给予最终客户的价值不同市场类别对质量的需求有很大差异 结论二：质量无所不在供应商的战略地位：供应商对组装/研究开发的贡献由供应商掌握的开发量改变产品的特征/规格的机会供应商的产品/过程开发诀窍零部件/原材料组件模件7开发商品8系统组件9模件/系统4有差别潜力的商品5组件6组件生产/模件组装1实际商品2只生产设计图组装3组装模件低中高低中高来自组装的贡献（组装前的数量/每件产品中零部件数量）来自开发的贡献（产品/工艺过程）日益增长的要求 结论二：质量无
11、所不在随着向模件/系统区递进 新的成功因素逐渐增加由供应商掌握的开发量改变产品的特征/规格的机会供应商的产品/过程开发诀窍零部件/原材料组件模件低中高低中高来自组装的贡献来自开发的贡献（产品/工艺）为汽车制造商利益而设计 特定供应商的管理 通过专门解决问题的机构实现“零缺陷”工艺稳定性 为最终客户利益而设计供应商管理结论三：质量可以学到无论是系统供应商还是零部件供应商无论是日本、欧洲还是美国优质企业他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的获得高质量不仅仅是某个职能的任务，而是整个企业的共同责任。质量的种子不管是好是坏,早在开发阶段就已经撒下了开发研究和生产是汽车行业的核心程序，对质量有着决定
12、性影响。面对市场、可投入生产的设计过程 零缺陷生产过程 结论三：质量可以学到质量领先的企业无一例外的都具有删繁就简的特征103649877360220610优质企业低质企业每亿美元销售客户数每百万美元购买额涉及的供应商数量主要产品组合销售额所占比例每亿美元销售额中变通产品数量 核心流程的定义 构成产业核心的各种任务，这些任务对于产业的成功至关重要。对于汽车供应商而言，这些任务指什么？两个极端的例子 按照汽车制造商或设计公司的设计图制造零部件，从而充当汽车制造商的工作台的延伸。拥有自己的开发能力，从而可以提供解决问题的全面技术，可以开发组件或系统。保证制造出产品，为客户提供利益从而产生对这种特定
13、产品的市场需求保证以尽可能低的成本达到所要达到的质量水平汽车供应商的核心流程即使是最先进最注重工艺程序的体制也离不开协调过程 8 0的基层生产成本都已由研究开发过程确定 优质企业一开始便让生产工艺专家介入每一个新的开发项目 有效的结合部管理方法员工轮换制度 日本：产品开发工程师到生产部门，了解生产过程，不会违犯“可生产性”方面的规律，并会寻求便于生产的设计方案。只有在产品设计和生产之间进行很好的协调才能做到试制阶段就能达到卓越的质量水平汽车供应商的核心流程两个核心流程的责任处于四级的优质企业都让各个小组承担 有趣的是，优质企业独立的质量责任似乎失去了其核心作用。如果最高管理层在很大程度上参与质
14、量目标和战略的制订（优质企业通常都这样做），同时检查工作和质量责任转由业务人员负责，那么传统的质保部门功能就会缩减。质保部门正成为一名循循善诱的导师，积极地倡导注重质量之风，负责创造质量保证方法、应用培训及咨询，仅剩的独立任务是检查工厂和分部质量表现。质保部门正逐渐转变为一个苗条的管理部门通向优质企业的不同途径充分利用每一个提高质量的机遇 示例1：一家公司最初生产过程稳定性差，员工质量意识不强，产品无竞争优势，4年内销售利润由3提高到10，次品量从1500 ppm下降到不足100Ppm，成功的基础是一种质量攻势：以超常的质量目标为引导，将整个业务系统重组为核心流程。一步研究问题症结，将精力集中
15、在核心业务上。精简体制并外购所有模件或子系统。与供应商和客户共同实施联合项目。建立新的观念，工人参加自我检验小组，对生产线负责。示例2：一家日本供应商是这样做的：营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开（QFD）分析。产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程；目标实现数据由生产检测等人员确认。采购部门：购得的产品次品量下降。客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决办法。销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商开发计划的信息。通向优质企业的不同途径为整个业务系统制订了质量目标 在不同的层次还有特定的目标如：生产小组次品率返工率废品率下降一半通向优质企业的不同途径成
16、为一个优质企业需要一种新的公司文化集中组织结构分散职能组织程序核心流程复杂业务系统简单专职形式合作内部定位外部 弹性学习愿望自我教育 第三方责价值体系自我表现任决定 责任决定检验质量保证预防完美结构文化通向优质企业的不同途径理想的道路由公司文化开始 有一件事比任何其他事情更重要 “文化”技能的开发 文化渗入到价值体系、生产能力中去 文化渗入到员工个人行为 企业发展过程中的长期持久的动力 运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势 这一优势要通过一个大规模的、系统化的、动员力强的方案才能建立或达到 仅仅有质量战略方面的决心是毫无用途的，应具备适当的公司组织结构，并将决
17、心付诸实施。档案记录的应是客户手中产品及整个价值链中质量提高了多少。（而不光是成立了几个QC小组开了几次会收集了几条建议）正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提 质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持才能得以实现 质量战略经由从供应商到客户的整个增值链的各个环节来实施。正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提起决定作用的八条规则在质量改进的长河中下面八条规则将起决定作用 质量文化的确立，只有在高层管理者主动参与并实践才会成功 企业的目光应瞄准“世界级”成功的质量方案始于制定明确的质量、成本和时耗等目标，并转化为产出指标 对形式作出无偏见的评估，发现质量差距 企业需要有一个以“零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序而建立的面向生产的组织结构 若没有各层次各职能部门间例行的、开放式的信息交流，就不会有连续发展的进程 正规的培训及激励机制，必须伴随发展从“指挥控制管理式管理”转向“个人负责式”整条价值链须超出企业本身的范围而一直延伸到包括供应商和客户起决定作用的八条规则
