1、非人力资源经理的人力资源管理1主题摘要主题摘要人才管理的本质 人的本质 人才管理的本质 HR部门与业务领导的人才管理分工 干部的人才管理角色 干部的人才管理工具识人的六大视角 心理健康 个性特征 价值观 职业倾向 工作效率 能力素质育人的两大策略 人才培养策略 标准化与个性化 提升性与储备性 部门培训计划 加速培养下属留人的两大工具 员工需求的类型 员工管理与激励策略 员工满意度 员工满意度模型 员工满意度诊断工具2由一张白纸引发的思考由一张白纸引发的思考当这张白纸让你回到童年时，它的价值 3当工人将白纸变成纸雕作品时，它的价值 4当民间艺人将白纸变成剪纸作品时，它的价值 5当书法家将白纸变成
2、书法作品时，它的价值 6从游戏中得到的启示从游戏中得到的启示7人才管理效率人才管理效率 =人才管理机制人才管理机制领导力领导力人才很重要人才很重要；但；但人才管理更重要人才管理更重要【人才管理成功的标准人才管理成功的标准】是员工能否持续的为企业创造高绩效是员工能否持续的为企业创造高绩效人才管理的成功取决于企业的人才管理机制，更取决于各个层次的领导者人才管理的成功取决于企业的人才管理机制，更取决于各个层次的领导者8人才管理人才管理 =识别本性识别本性+利用本质利用本质+开发本源开发本源管人的人被管人的人人挖掘人性挖掘人性经营人心经营人心经济人 社会人复杂人人的本性人的本质人的本源追求利益追求群体
3、追求成就9知人者智，自知者明。老子 道德经能够了解他人的人是有智慧的，能够了解自己的人是高明的。要想管好人、用好人，必须要了解别人、了解自己了解别人、了解自己要从“心”开始 。只有测查之后才能知道长短、优劣；才能深入的了解别人、了解自己权，然后知轻重；度，然后知长短，物皆然，心为甚。孟子梁惠王上领导力领导力=引领下属跟随的能力引领下属跟随的能力10我们究竟管什么？我们究竟管什么？Jack Welch什么是人力资源？什么是人力资源？人力资源就是在公司替你工作的人，是他们头脑中想法和他们实际工作的能力。11人才管理的终极目的人才管理的终极目的从公司的角度从员工的角度让员工持续为企业创造价值让员工为
4、企业创造价值过程中获得满足感12完善的人才管理体系完善的人才管理体系企业发展战略和竞争策略落实人才管理的具体工作开展人才管理的基础性工作人才队伍规划/人才管理策略招聘选拔组织设计/岗位设计培训开发绩效管理薪酬管理任职资格/胜任素质战略职能基础员工发展13HRHR部门与领导干部的人才管理分工部门与领导干部的人才管理分工关键任务关键任务HR部门部门领导干部领导干部人才规划：盘点、战略储备提供框架:九大要素规划内容构建人才标准提供方法:KSAO+CM实施操作发现并甄选人才提供流程与工具利用工具培育并开发人才提供制度与平台设计内容/实施流程绩效考核与改善体系设计与工具设计考核/反馈辅导薪酬管理及福利体
5、系设计与标准说明标准/提出建议员工关系管理体系设计与工具诊断问题/实施改善14移动互联网时代的移动互联网时代的“人才画像人才画像”因为缺乏主流社会文化的引导，进一步彰显了每个个体的个性化特征，群体性特征减弱，每个人的个性、兴趣、意识、取向、气质、态度、价值观差异明显。个性化特征突显我的感觉我做主。非常关注自己的心理体验，当心理体验与期望存在落差时，通常缺乏适应环境的意识。更注重个人心理体验年轻一代更容易以社交化媒体的方式表达自己的情绪，情绪控制水平呈现越来越低的态势。情绪化表现突出15领导干部的人才管理角色领导干部的人才管理角色角色职责规划师根据经营需要对人才队伍进行筹划，扩张、稳定、收缩工程
6、师建构流程岗位职责标准，完成从任务到标准的建构咨询师深入员工内心，了解他们的想法及诉求，促进部门的持续改善伯 乐相马，相出有潜力的马，掌握相马术的高人教 练教练一定不是冠军，教练只培养冠军，如果你是冠军就错了医 生发现下属问题，诊断下属绩效不佳的原因，并帮助下属矫治16领导干部要熟悉领导干部要熟悉的的2020种种人才管理人才管理工具工具类别管理职责管理工具岗位及标准管理岗位管理工作说明书标准管理任职资格、胜任力模型高潜质人才选拔招聘选拔知识考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心基于绩效改善的人才培养培训开发需求诊断、内容设计、训后评估、素质改善计划（领导力及后备人才）绩效管理绩效协议、绩效辅
7、导记录、绩效考核、绩效反馈提纲人才激励与任用薪酬管理工作评价、胜任力评价激励留用员工满意度模型、员工需求诊断工具17主题摘要主题摘要人才管理的本质 人的本质 人才管理的本质 干部的人才管理角色 干部的人才管理工具识人的六大视角 心理健康 个性特征 价值观 职业倾向 工作效率 能力素质育人的两大策略 人才培养策略 标准化与个性化 提升性与储备性 部门培训计划 加速培养下属留人的两大工具 员工需求的类型 员工管理与激励策略 员工满意度 员工满意度模型 员工满意度诊断工具18人才相对论人才相对论 创造价值才是硬道理创造价值才是硬道理岗位任职者任职者19态度能力GEGE人才活力曲线人才活力曲线什么因素
8、导致优秀人才有良好的绩效表现20胜任素质模型胜任素质模型 特定岗位中绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力。21心理学研究表明：在一个岗位上胜任的员工比一般性员工通常多创造20-120%的绩效成果。某工程公司基层管理人员胜任力模型某工程公司基层管理人员胜任力模型22序号素质指标1高效沟通2自我管理3计划能力4解决问题5团队建设6员工激励7执行能力序号素质指标1工作主动2自我认知3团队意识4合作能力5学习意愿A.培养目标类素质B.选拔鉴别类素质工程技术通道经营管理通道项目管理通道主任工程师基层管理者中层管理者项目经理晋升方向基层技术骨干项目管理人员23识人的复杂性识人的复杂性24影响人的
9、才能、才干的因素是多元化的，识别人才是一项复杂的工作。白居易试玉要烧三日满辨材须待七年期形形色色的识才方法形形色色的识才方法25识才的六大视角识才的六大视角 适应环境与人为善自我认知心理健康 人职匹配人人匹配个性特征 职业意愿职业兴趣职业潜质职业兴趣 社会价值观工作价值观价 值 观 智商水平导致效率差异工作效率 知识技能水平与综合素质能力素质26识才视角之一：心理健康识才视角之一：心理健康27心理健康涉及的悲剧频发心理健康涉及的悲剧频发 请筛选请筛选“正常人正常人”28心理健康的十大标准心理健康的十大标准有适度的安全感，有自尊心，对自我的成就有价值感。适度地自我批评，不过分夸耀自己，也不过分苛
10、责自己。在日常生活中，具有适度的主动性，不为环境所左右。理智，现实，客观，与现实有良好的接触，能容忍生活中挫折的打击，无过度的幻想。适度地接受个人的需要，并具有满足此种需要的能力。有自知之明，了解自己的动机和目的，能对自己的能力作客观的估计。能保持人格的完整与和谐，个人价值观能适应社会的标准，对自己的工作能集中注意力。有切合实际的生活目标。具有从经验中学习的能力，能适应环境的需要改变自己。有良好的人际关系。在不违背社会标准的前提下，能保持自己的个性，既不过分阿谀，也不过分寻求社会赞许，有个人独立的意见，有判断是非的标准。29心理健康测试心理健康测试 MTS MTS心理特征测试心理特征测试指标指
11、标表现表现人际敏感人际关系方面的紧张、敏感等心理承受力差做事感觉困难，遇到困难挫折灰心。觉得工作学习负担难以完成。适应性差对事情、环境、对人不适应等，对待环境杂乱脏不能承受等等心理失衡感到别人对他不公平，抱怨自己赶不上别人，别人有成绩自己生气，自己出力不讨好，别人亏待自己，对自己强的人不服气。情绪失调情绪不稳定、心情不愉快、控制不住自己情绪等情绪问题。指标指标表现表现焦虑总感觉心烦、预感有坏事发生，心理烦躁、无故紧张、担心自己有病抑郁情绪低落，对前途感觉无希望、疲劳、对事情不感兴趣，感到忧愁、生活无意思敌对喜欢与人争论，爱挑人毛病，爱刺激别人等敌对症状。偏执不信任他人，固执己见，总认为别人与自
12、己作对，不能接受别人意见，我行我素躯体化体力不支、精力不济，感觉身体总是出毛病，经常有疲惫感30识才视角之二：性格特征识才视角之二：性格特征海因里希法则（Heinrichs Law）又称“海因里希安全法则”、“海因里希事故法则”或“海因法则”，是美国著名安全工程师海因里希（Herbert William Heinrich）提出的300291法则。这个法则意为：当一个企业有300起隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，另外还有一起重伤、死亡或重大事故。海因里希提出事故因果连锁论事故因果连锁论，把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：(1)人员伤亡的发生是事
13、故的结果。(2)事故的发生是由于：人的不安全行为；物的不安全状态。(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。(4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械、物质不安全状态的原因，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先天缺点，以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点。31不适合岗位特点的个性特征，将为事故买下隐患不适合岗位特点的个性特征，将为事故买下隐患32肇事性格测试肇事性格测试 MTS MTS五项人格因素测试五项人格因素测试性格指标性格指标特点描述特点描述很高很高偏高偏高一般一般偏低偏低很低很低情绪稳定遇到挫折、
14、压力能够快速调整自己，不会长期处于情绪低潮内向与外向喜欢与人打交道，喜欢介入各种人际关系，不安静保守与创新看待问题总是能够从各种不同的视角，不喜欢墨守成规，喜欢灵活的考虑问题感性与理性感情丰富，比较容易受到外界因素的影响，以至于经常出现被激动、感动情况责任感做事情有显著的责任感，能够给自己压力，认为自己对工作负有不可推脱的责任33识才视角之三：职业兴趣与意愿识才视角之三：职业兴趣与意愿34人岗匹配工具人岗匹配工具 MTS MTS职业取向测试职业取向测试兴趣类型兴趣类型行为特点行为特点适宜岗位适宜岗位现实型不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法，喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变化。机械
15、操作设备工程师传统型工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生活。文员、会计、出纳、编辑研究型兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿研发、技术艺术型兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会有很大新想法、新观念，想象力丰富，情绪容易波动，个人观点具有很强的独立性创意、策划企业型关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令，总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己经理、监督社会型高度关注人际关系
16、，对他人的情绪具有高度敏感性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别人认同，善于表达丰富的个人情感客服、售前工程师、销售、业务35识才视角之四：价值观识才视角之四：价值观36p 实现想法p 成就体验p 提拔晋升p 能力发展p 关系和谐p 他人认可p 福利待遇p 工作稳定37识别人才需求的工具识别人才需求的工具 MTS MTS价值观测试价值观测试指标名称指标名称维度定义维度定义个人个人需求需求组织组织可给予可给予工作稳定希望通过工作获得稳定的工作机会、安逸的工作岗位，追求稳定、安全，不希望承担太大的工作压力，愿意在自己的能力范围内努力完成工作任务。福利待遇希望通过自己的工作获得满意的薪水和完善的
17、福利，其更多会从自身需求的角度考虑自己获得的薪水标准或福利项目。他人认可希望通过自己的工作获得领导及同事的尊重，期望身边人都能认可自己的工作及工作能力，从而找到自己在组织内的存在感。关系和谐希望自己所工作的环境内，无论同事间还是与领导的关系都融洽和谐。自己在工作环境中能够获得和谐关系带来的心理体验。能力发展希望自己的在工作过程中能够获得丰富的培训项目，能够使得获得能力素质的提升，持续改善自己的工作能力和自身的职业素养。提拔晋升希望能够在组织内部获得公平晋升机会，担任更高级别岗位或承担更重要、更关键的工作任务。其期望借此巩固自己在组织内的地位，获得更为广泛地认可。成就体验希望通过工作过程获得成就
18、体验，特别是通过自己的努力使得工作能够顺利推进，解决工作中较为棘手的问题并得到组织充分认可是其工作最大的乐趣。实现想法对于工作有自己独到的看法，他/她希望能够通过自己的努力实现更为显著的工作成果，取得非凡的工作业绩。他/她希望能够获得实现理想目标的舞台。38识才视角之五：工作效率识才视角之五：工作效率通过测试一系列心理潜能，预测其在在未来职位上的工作效率。言语理解与表达运用语言文字进行思考和交流、迅速准确地理解和把握文字材料内涵的能力数量关系理解、把握事物间量化关系和解决数量关系问题的能力，主要涉及数据关系的分析、推理、判断、运算等。判断推理对各种事物关系的分析推理能力，涉及对图形、语词概念、
19、事物关系和文字材料的理解、比较、组合、演绎和归纳等。资料分析对各种形式的文字、图表等资料的综合理解与分析加工能力39行政职业能力测验行政职业能力测验40 智商决定了工作的效率 情商决定了职位的高低 逆商决定了成就的水平识才视角之六：能力素质识才视角之六：能力素质夫知人性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰，间之以是非而观其志：用离间的办法询问他对某事的看法，以考察他的志向、立场；二曰，穷之占辞辩而观其变：用激烈的言辞故意激怒他，以考察他的气度、应变的能力；三曰，咨之以计谋而观其识：就某个计划向他咨询，征求他的意见
20、，以考察他的学识；四曰，告之以祸难而观其勇：告诉他大祸临头，以考察他的胆识、勇气；五曰，醉之以酒而观其性：利用喝酒的机会，使他大醉，以观察他的本性、修养；六曰，临之以利而观其廉：用利益对他进行引诱，以考察他是否清廉；七曰，期之以事而观其信：把某件事情交付给他去办，以考察他是否有信用，值得信任。41将苑知人性 诸葛亮情境模拟的常见方法情境模拟的常见方法 工作样本：画图纸 会议主持：协调会 小组讨论：当领导 公文测验：批文件 专题汇报：谈思路 申论考试：写文章 资料分析：找问题 案例分析：解难题42主题摘要主题摘要人才管理的本质 人的本质 人才管理的本质 干部的人才管理角色 干部的人才管理工具识人
21、的六大视角 心理健康 个性特征 价值观 职业倾向 工作效率 能力素质育人的两大策略 人才培养策略 标准化与个性化 提升性与储备性 部门培训计划 加速培养下属留人的两大工具 员工需求的类型 员工管理与激励策略 员工满意度 员工满意度模型 员工满意度诊断工具43中层干部的人才培养责任中层干部的人才培养责任海尔张瑞敏：下属的素质低，不是你的责任，但下属的素质没有提升，一定是你的责任联想柳传志：带队伍是带领下属完成任务，更是带动下属在完成任务的过程中成长阿里马云：三流干部，抓业务；二流干部，建制度；一流干部，带队伍，领导就是要通过别人要结果。44人才培养的终极目的人才培养的终极目的改善绩效提升业绩管理
22、目的建立规矩45人才培养策略人才培养策略 目的策略 提升性：以改善任职者在现有岗位绩效水平为目标 储备性：使得员工满足未来岗位或任务要求为目标 形式策略 标准化：以同一岗位或群体中的员工共性需求为主 个性化：以满足每个员工个性化的培训需求为主46曾国藩的育才智慧曾国藩的育才智慧 原文“吾家男子于看、读、写、作四字缺一不可，妇女于衣、食、粗、细四字缺一不可。”点评：作为合格的“曾家人”应该具备的素质标准。请思考：你的部门员工需要达到什么标准？47培训标准决定了培训内容培训标准决定了培训内容原文一食事：早饭后做小菜、点心、酒酱之类；二衣事：巳午刻，纺花或绩麻；三细工：中饭后，做针黹刺绣之类；四粗工
23、：酉刻后做鞋或缝衣，一直到二更收工。点评：培养计划简约明确的时间安排清晰的作业内容思考：您的员工需要哪些培训？如何组织这些培训？48培训跟进与效果评估培训跟进与效果评估原文：吾已教训数年，总未做出一定规矩。吾即将北上剿捻，特定此日课，请夫人督促，亲自验功。食则每日验一次 衣事则三日验一次 粗工则每月验一次。每月须做成男鞋一双、女鞋一只。吾回江宁后，当作一总验。点评：培训计划执行效果是决定人才培养成效的关键。执行过程要督导 督导责任要明确 考核形式要清晰 考核周期要规定49因材施教：个性化的把握培训需求因材施教：个性化的把握培训需求原文：他（曾国荃）从小就对读书缺乏兴趣，这点，做大哥的自然清楚。
24、眼下老九虽处境不利，但他毕竟立了大功，又以巡抚之高位开缺，且年富力强，今后必有再起之时。翰林出身的大哥有责任帮助兄弟在学识文章方面提高一步。点评：把握培训对象的特点 掌握培训对象的需求思考：您最看重的某位下属的培训需求是什么？他需要在哪些方面进行提升？50设计培训内容与形式设计培训内容与形式原文：曾国藩从前代著名奏疏中选了匡衡、贾谊、刘向、诸葛亮、陆贽、苏轼、朱熹、王守仁等人的十七篇，摹仿经筵官给皇上讲经的形式，对每篇疏从内容到行文分段予以详细批解，最后又给一个总评，并针对此篇再阐述一段为文之道。点评：培训目标：撰写奏疏培训内容：奏疏赏析培养方式：案例分析思考：确定培训目标规划培训内容选定培养
25、形式51理性的人才培养模式理性的人才培养模式52部门部门培训项目管理六要素培训项目管理六要素培训对象给谁做培训？培训标准如何算合格或胜任？培训需求现实水平与标准存在的差距培训内容培训什么能弥补这种差距培训过程用什么手段、由谁来实施培训培训效果评估培训对象是否发生了改善53培养下属的难点培养下属的难点 难点 培养没标准 下属不能进行客观的自我评价，不太愿意承认自身不足 找到不足找不到最佳方法培养改善下属 应对策略 建立知识和能力阶梯 进行180度（协商式）评价，达成上下一致意见 在实践中培养人才，在工作中锻造人才54阶梯式培训标准阶梯式培训标准55把对员工的要求落实在行为上把对员工的要求落实在行
26、为上素质剖面素质剖面关键行为关键行为创新意识肯定他人提出的新想法、新观点；以开放的心态面对新事物；反思工作意识到过去工作存在的问题；在现有工作中寻找到改善空间；关注细节有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划为实现创新制定基于细节的推动计划；为各种创新活动提供力所能及地支持；应对压力正向理解对来自各方面的压力；面对压力有应对的策略和措施；56发现短板：诊断培训需求发现短板：诊断培训需求的的两类工具两类工具 访谈法 问卷法 评议法 多角度调查主观诊断工具 情境模拟 行为与情境面试（访谈）心理测验 评价中心客观诊断工具57培训需求诊断的培训需求诊断的“中
27、医理论中医理论”望：现场观察 闻：评议法、多角度调查 问：访谈法、切：绩效推断58胜任行为（自评）问卷胜任行为（自评）问卷类别类别做到了哪些行为？做到了哪些行为？创新意识 我总是肯定他人提出的新想法、新观点；我总能以开发的心态面对新事物；反思工作 我经常意识到过去工作存在的问题；我总会在现有工作中寻找到改善空间；关注细节 我有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；我总能对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划 我会为实现创新制定基于细节的推动计划；我总会为创新活动提供力所能及的支持；应对压力 我总是正向理解对来自各方面的压力；面对压力我总是有应对的策略和措施；59胜任行为（他评）问卷胜任行
28、为（他评）问卷类别类别做到了哪些行为？做到了哪些行为？创新意识 他总是肯定他人提出的新想法、新观点；他总能以开发的心态面对新事物；反思工作他经常意识到过去工作存在的问题；他总会在现有工作中寻找到改善空间；关注细节他有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；他总能对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划他会为实现创新制定基于细节的推动计划；他总会为创新活动提供力所能及的支持；应对压力他总是正向理解对来自各方面的压力；他对压力总是有应对的策略和措施；60诊断培养需求：个体需求诊断培养需求：个体需求 找到个人与企业要求的差距61诊断培训需求：发现团队与企业要求的差距诊断培训需求：发现团队与企业要求
29、的差距62建立员工的素质改善路径图建立员工的素质改善路径图63给每个员工改善的方向给每个员工改善的方向64素质改善路径素质改善路径素质改善顺序素质改善顺序胜任素质指标胜任素质指标素质改善需求程度素质改善需求程度第一战略管理第二合作共赢第三领导团队第四知人善任第五创新变革65如何制定员工改善计划如何制定员工改善计划 针对性：发现的不足 阶段性：划分几个阶段，不能一蹴而就 目的性：每个阶段解决一个问题 书面化：落实在纸面，实施过程跟进 责任制：相关者责任66员工素质提升计划员工素质提升计划胜任素质指标短板沟通能力直接主管导致素质不足的素质剖面缺乏倾听确定改进目标掌握倾听技巧确定改进方式主管教练与自
30、我训练被改善人确定改进周期3个月，启始时间：2011年3月第二周确定改进责任本人及直接主管改进效果评估模拟面谈签订日期评估日期2011年5月第二周评估人人力资源部67如何让下属实现快速成长如何让下属实现快速成长 培养方法 主管指导（导师）主题研讨（专题）标杆分享（经验）模拟实践（演练）定向任务（演练）康熙如何加速培养干部 有想法、有潜质的人 清晰的培养目标 不拘一格、打破常规 示范效应68主题摘要主题摘要人才管理的本质 人的本质 人才管理的本质 干部的人才管理角色 干部的人才管理工具识人的六大视角 心理健康 个性特征 价值观 职业倾向 工作效率 能力素质育人的两大策略 人才培养策略 标准化与个
31、性化 提升性与储备性 部门培训计划 加速培养下属留人的两大工具 员工需求的类型 员工管理与激励策略 员工满意度 员工满意度模型 员工满意度诊断工具69员工的需求类型与激励策略（员工的需求类型与激励策略（1 1）70领导要注意日常沟通中尽量不要使用敏感的语言给其较大的压力，否则会影响员工的工作状态和稳定性。直接领导要注意加强与他的日常沟通，及时反馈领导及同事对其的意见或看法，使用建设性的语言，鼓励其通过自身的努力，扭转他人的看法。这种需求可能会导致其在工作环境中扮演“老好人”的角色，不愿意得罪人，甚至会出现为了维护关系和谐而放弃原则、过于灵活的情况。从自身需求的角度考虑自己要获得更多的薪酬待遇，
32、所以直接领导要注意引导其从自身对组织工作价值、贡献程度的角度对薪酬水平进行合理预期。员工的需求类型与激励策略（员工的需求类型与激励策略（2 2）71直接领导应积极推荐其参与组织内的竞聘选拔项目，向上级积极推荐，在日常工作中让其负责更为关键的工作任务，以此激发其的潜质动机。要给他明确的工作目标，广阔的工作空间，要让被试者有更为自主的决策权限，不用事事汇报，要注意监控其工作过程，从帮助、辅助的角度对被试者进行建设性引导，而不要进行明显的、较高频次的否定性批评。领导要注意与其进行定期回顾阶段性工作，对其素质优势进行肯定、对不足的能力素质进行指导，使得其能够感知到自身成长。他们认为只有通过获得提拔晋升
33、或更高程度任务的任命，才能巩固自己在组织内的地位。直接领导要注意在分配任务过程中激发被试者的工作斗志，让其找到“舍我其谁”的心理体验，对被试者取得的阶段性成绩要及时地对其进行公开表彰。什么是员工满意度什么是员工满意度72快速诊断工具：盖洛普快速诊断工具：盖洛普Q12Q121我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中我每天都有机会做我最擅长的事吗？4在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作
34、吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？73题目题目题目选项题目选项1很不明确不太明确基本明确比较明确非常明确2大多不明确不太具备基本具备大多具备完全具备3完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会4没有有5大多不关心不太关心基本关心大多关系完全关心6没有有7大多不重视不太重视基本重视大多重视完全重视8很不重要不太重要基本重要比较重要非常重要9完全没有很少一般挺多完全是10没有有11没有有12完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会74题目题目评分标准（分数）评分标准（分数）1234
35、51很不明确不太明确基本明确比较明确非常明确2大多不明确不太具备基本具备大多具备完全具备3完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会4没有有5大多不关心不太关心基本关心大多关系完全关心6没有有7大多不重视不太重视基本重视大多重视完全重视8很不重要不太重要基本重要比较重要非常重要9完全没有很少一般挺多完全是10没有有11没有有12完全没机会大多没机会有点机会机会挺多完全有机会75对应题目对应题目评价标准评价标准高高中中低低工作因素1,2,3高：15-12中：11.9-9低：8.9-0员工人职匹配程度高，且工作目标明确，具备开展工作的各种条件员工人职匹配程度一般，工作目标基本明确，基本具备开展
36、工作的条件员工人职匹配程度较低，工作目标不太明确，开展工作的条件不充分领导因素4,5,6,7高：20-16中：15.9-12低：11.9-0员工强烈体验到了主管的领导技巧，并完全能够接受主管的领导风格主管的领导风格表现一般，主管在工作中缺乏对员工的关注员工呼唤主管在工作中对自己进行必要的关注，主管领导技巧需要明显提升环境因素8,9,10高：15-12中：11.9-9低：8.9-0部门分工明确，员工职责清晰，工作顺畅，人际关系非常和谐部门内分工存在工作交叉，工作流程需持续优化，需要强化人际关系建设部门分工存在明显交叉，工作流程及效率较低，员工隔阂感明显个人因素11,12高：10-9中：8.9-6
37、低：5.9-0员工认为自己的成长需求得到了满足和关注，成长感显著员工的成长感一般，他们认为自己的成长需求并未得到充分满足员工缺乏成长感，他们认为自己的成长需求并未得到关注和满足76如何让你的员工快乐工作？如何让你的员工快乐工作？方向方向措施措施工作因素1、根据员工的性格、兴趣安排事宜的岗位，尊重员工的职业意愿2、使用工作说明书，明确员工的工作目标、内容与要求3、优化流程使员工开展工作更为便利，尽可能提供工作条件领导因素1、加强部门内部的沟通机制，按时召开例会、与员工进行个别谈话2、反思并提升领导技巧，关注员工意见、鼓励员工进步、鼓舞员工士气环境因素1、优化部门工作流程与分工，减少员工间的工作交叉2、通过各种手段提升员工的工作效率3、通过组织团队活动在部门内部构建和谐的人际关系个人因素1、为有成长意愿的员工创造更多的学习、进步机会2、及时肯定员工的工作进步3、对员工的工作过程和个人改进进行定期指导77人才管理的本质人才管理的本质从识才的六大角度挖掘人性，认识人的本质从育才、留才的角度经营人心，提升员工体验感积极推动和营造企业的监控的人才管理机制努力提升个人领导力，运用自己的人格魅力提升管理效率78挖掘人性，经营人心
