1、20 30教练式 管理主讲：CONTENTS目录Page 1管理与教练技术Page 9人力资源Page 15团队建设Page 22企业文化了解他人认识自己建设学习团队课程目标优秀管理者3563领导者调查分析（CCI）01一、管理与教练技术管理的发展教练式管理教练的发展管理的发展教练的发展一、管理与教练技术管理的发展年代40-50年代60-70年代70-80年代90-00年代新世纪经济状态紧缺经济剩余经济全球经济高科技经济知识经济管理核心数量时代质量时代规模时代领航时代可持续时代管理模块生产管理营销管理资本运作战略管理文化管理优秀管理者技术专家经营专家金融专家策划专家文化专家什么是教练？n 专业
2、教练是一个基于职业道德为客户提供专业教练服务的个人，教练服务在教练签署为客户提供教练的合同时开始。p 专业教练概念始于上世纪80年代p 由美国发起教练运动的现代教练之父托马斯.J.伦纳德 提出p 创办了教练大学，为38个国家培养了7000多名教练教练的道德教练的信念1.先天俱足：每个人都是先天俱足的，在你真的愿意时,那些能力便会显现2.资源丰富：我们每个人拥有解决自已“问题”所需要的一切资源3.最好选择：过去的每个当下的选择，都是当时最好的4.正面动机：任何人的任何行为背后都有一个正面动机5.变化永恒：变化是永恒的，而且是不可以阻挡的教练的角色一面镜子反映被教练者的心态、行为和事实催化剂挖掘潜
3、能，提升个人和组织的表现，加速其发展传教士以人为本，相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标教练能为管理做什么？源动力正能量文化思维/管理价值观.激发支持问责负责信任欣赏希望使用教练的管理者传统经理p说话的时间占多p给予指示p补救p假设p控制p命令p关注事p和员工保持距离p要求解释教练式经理p聆听的时间占多p发问、指导p预防p挖掘可能性p承诺p挑战p关注人p和员工保持亲密p要求成果管理者使用教练技术的核心P p i 表现 潜力 干扰Performance Potential Interference教练做减法排除干扰教练做加法催化能量员
4、工的基本分类高意愿低技能高意愿高技能低意愿低技能低意愿高技能高意愿 低意愿低技能 高技能高意愿低技能高意愿高技能低意愿低技能低意愿高技能更适合教练技术顾问授权指示教练高意愿 低意愿低技能 高技能第1代：精英第2代：管理第3代：导师第4代：教练Member：业务承担者基本方式身体力行Manager：组织管理者基本方式全面管控Coacher：潜力挖掘者基本方式培养素能Consultant：团队引导者基本方式提供咨询卓越起点基准优秀导带领教职业障碍线教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练帮助员工看到盲点和潜力，也让员工认清自己
5、在组织的位置以及应当发挥的作用和价值。二、人力资源1.人的基本规则2.人的深层动力3.人的态度改变02岗位能力素质模型双因素理论需要层次理论激励过程四要素内容型过程型调整型需要动机行为目标 研究如何调整和转化人们的行为，利于组织目标的实现研究引发动机的因素，即研究激励的内容 研究动机产生后到实现目标的过程的影响因素，研究目标的设立对员工动机行为的影响公平理论期望理论挫折理论强化理论需要层次理论（hierarchy of needs theory）创始人：马斯洛Abraham H.Maslow美国心理学家Higher-order needsNeeds that are satisfied int
6、ernally;social,esteem,and self-actualization needs.Lower-order needsNeeds that are satisfied externally;physiological,and safety needs.p生理的需要：吃 穿 住 排泄 婚配p安全的需要：免受危险和灾难p社交的需要：归属和爱p尊重的需要：自我尊重、他人尊重p自我实现的需要：潜能现实化心理的发展需 要 的 相 对 强 度y yX XABC需要的产生和发展需要的产生和发展需要企业经理人员工 人中国美国中国美国-男美国-女1成就提升工资责任友好的领导2有吸引力的工作责任
7、前途提升成就3工作环境条件称赞工作环境条件工资工资4工资成就需要层次及其相应管理措施需要的层次诱因（追求的目标）管理制度生理的需要工资、住房、健康的工作环境、各种福利待遇保证正常工资、搞好住宅建设、建立完善的医疗保健制度、设立合理的工作时间及良好的工作环境安全的需要稳定的工作岗位、安全的生活环境雇用保证、退休金制度、医疗保险制度社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳安排娱乐活动、管理者的关怀、团体活动制度、工会组织的一些互相帮助的活动尊重的需要地位、名誉、权力、被承认、理解、赏识人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度自我实现的需要具有挑战性的工作、能发展个人特长的组织环境决策参与制度
8、、提案制度评估需求需求类型具体内容评分生理安全社交尊重自我实现双因素理论（motivation-hygiene theory）创始人:佛雷德里克.赫茨伯格Frederick.Herzberg美国心理学家对象内容结论匹兹堡地区9个工业企业203名工程师和会计师什么时候你对工作特别满意？什么时候你对工作特别不满意？原因何在？工作的满意因素与工作内容有关 激励因素 工作的不满足因素与工作的周围事物有关 保健因素 Herzberg的调查：需要的产生和发展AB需求得到满足动力会上升需求得不到满足会下降CD有一些因素得到满足后不一定会上升，得不到满足一定会下降另一些因素得到满足后动力一定上升，得不到满足时
9、不一定会下降研究发现过去我们认为：双因素理论激励保健69%19%31%81%保健因素激励因素100%80%40%百分比 40%80%100%保健因素（1844人调查结果，Herzberg）公司的政策行政管理技术监督系统工作条件和地位与上级的关系与同级的关系与下级的关系薪金个人的生活工作的安全性可以消除不满不能激发积极性作用类似卫生保健激励因素（1844人调查结果，Herzberg）工作富有成就感工作成绩能得到承认工作本身具有挑战性工作有责任感有个人发展的可能 能带来满意激发热情调动积极性双因素理论的应用西方确定的激励因素我国确定的激励因素西方确定的保健因素我国确定的保健因素成就报酬（奖金）公司
10、的政策与管理报酬（工资）认可公平与否技术监督上级是否关心下级工作有吸引力人际关系薪金工作是否有自主性责任认可人际关系学习与培训的机会有发展的机会工作条件工作条件规章制度合理化基本需要双因素理论与需要层次理论的比较需要层次论双因素理论自我实现自尊社交安全生理激励因素保健因素工作的挑战性 成就成长 责任晋升 褒奖地位人际关系 公司政策管理 公司的素质上司的素质 工作环境工作安全薪金 个人生活冰山模型十个词：十个词：十个词：找出一个能代表过去、现在和未来的词过去现在未来核心价值观1.想让你的孩子拥有什么样的特质？2.这么多年，你的身体给你什么样的提示？3.如果让你教别人关系是什么，是哪个词？4.钱对
11、你代表着什么？5.成功给你的启发是什么？6.失败给你的教训是什么？7.如果要学习一项新技能，你会怎么做？8.当下的环境给你的感受是什么？使命愿景双因素理论需要层次理论激励过程四要素内容型过程型调整型需要动机行为目标 研究如何调整和转化人们的行为，利于组织目标的实现研究引发动机的因素，即研究激励的内容 研究动机产生后到实现目标的过程的影响因素，研究目标的设立对员工动机行为的影响公平理论期望理论挫折理论强化理论动机驱动行为种类动机种类无动机内部动机行为的原因毫无兴趣和意愿服从，外部奖励或惩罚内部奖励和惩罚，如避免焦虑有意义，个人重要性与个人目标 一致，和皆兴趣、快乐、内部满足例子学习外语毫无意义，
12、认为自己没有能力学好，没有取子成功的渴望学习外语是为了找一份好工作学习外语是因为如果 使用外语跟朋友交流会感动难受渴望成为一个可以说外语的人学好外语实在太重要了，甚至 比其他课程都重要外语实在是太有意思了，学习它是一种幸福非自我决定 自我决定内部动机外在调节内部调节认知调节整合调节期望理论（expectancy theory）n 弗罗姆（V.H.Vroom），美国心理学家n 期望：p 一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。需要期望目标可能性价值目标行为行为激励力量、效价、期望值之间的关系推动被激励者作出绩效的力量 M 激励力量：行为主体对目标实现可能性的主观估计
13、，通常在01之间E 期望值（期望概率）：目标的重要性，即行为主体对目标重要性的估价V 效价（目标价值）：n 激励力量 期望值 效价nM(motivation)E(expectancy)V(valence)激励作用大小与相关因素V（高）x E（高）=M（强激励）V（中）x E（中）=M（中激励）V（高）x E（低）=M（弱激励）V（低）x E（高）=M（弱激励）V（低）x E（低）=M（无激励）V:效价 E：期望值 M：激励力量大小公平理论亚当斯（J.S.Adams），美国心理学家该理论主要探讨了劳动报酬分配的合理性对职工积极性的影响。该理论认为，职工的工作动机不仅仅受自己所得的绝对报酬的影响（
14、实际收入），而且还会受相对报酬的影响（即与他人比较的相对收入），或者说公平合理的分配比报酬的多少更能影响职工的积极性。亚当斯公平理论模式图报酬O（outcome）表示个人从某项工作所得的报酬，不仅仅是工资，还有奖金、津贴、晋升、荣誉地位、分房等付出I（input）表示个人对该工作所付出的努力和代价，不仅仅是体力上的付出，还有受教育程度和训练、经验技能、资历、对组织的忠诚等对该工作所付出的努力和代价他人、过去或未来的自己 比什么？跟谁比？亚当斯公平理论模式图当事人AO/I参照人BO/I(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬
15、(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B评比后的四种评价主观评价公 平不 公 平客观评价公平 客观主观都公平强激励（评比方向）客观公平主观不公平 摆事实、讲道理、做工作不公平客观不公平主观公平本人谦让：有激励作用本人老实：应纠正不公客观主观都不公平去激励（非评比方向）回忆生命中最痛苦的三件事？感受启发1.2.3.信念目标价值观列出核心价值观一二三四五六七合计1.生存2.关系3.学习4.提升5.成功6.尊生7.解决8.贡献贡 献解 决尊 重成 功学 习关 系生 存提 升目标价值观类型分数诠释GOH贡献捐赠、为下几代人贡献。作为领导人，如果你的决定不会影响一千年，请
16、不要去决定印第安部落首领睁开眼、呼吸，去冥想吧G解决有很多人邀请，但他只想解决问题、社会责任去创新吧F尊重拥有愿景、愿意帮助贫穷的人们、平等高傲一点吧E成功有大车、大房子、大钻石，品牌学会收费吧D提升有高的忠诚度的人，在军队、为共产主义信仰工作的人去参军吧C学习写一些技术含量很高的书，老师、教授、培训师等去做讲师吧B关系关爱别人，擅长团队建设去找父母吧A生存为其它人提供很好的生存条件照顾好自己的身体双因素理论需要层次理论激励过程四要素内容型过程型调整型需要动机行为目标 研究如何调整和转化人们的行为，利于组织目标的实现研究引发动机的因素，即研究激励的内容 研究动机产生后到实现目标的过程的影响因素
17、，研究目标的设立对员工动机行为的影响公平理论期望理论挫折理论强化理论强化理论（reinforcement theory）斯金纳（B.F.Skinner），美国哈佛大学心理学教授斯金纳箱n 强化：是指对某种行为给予肯定、奖励，使该行为巩固和保持；或对某种行为给予否定、处罚，使该行为减弱和消退的心理过程。强化理论（reinforcement theory）强化理论（操作性条件反射理论）：在操作性行为中，如果行为结果使其需要得到满足，这种行为便会重复出现并得到增强。如果行为的结果对主体是不利的，这种行为便会减弱并消失。要改变的行为期望出现的行为重复期望行为呈现有吸引力的结果继续高绩效涨工资高绩效工作
18、 态度对某种行为给予奖励、肯定，使该行为得以保持和加强强化的类型要改变的行为期望出现的行为重复期望行为去除不愉 快的结果上班准时不再因迟到受罚上班不迟到上班迟到用减少惩罚的方式，鼓励不良行为的减少，使其改变后的行为再现和增加。强化的类型要改变的行为期望出现的行为减少不期望的行为不予反应不溜须拍马不表扬不批评努力工作溜须拍马取消对某些行为的强化，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其行为逐渐消失。强化的类型强化理论强化方式强化训练v 反馈：我所观察的是_；v 我喜欢的是_v 时间：5、3、2挫折理论（frustration theory）挫折理论是关于职工的目标行为受到挫折后，如何解决这一问
19、题并继续调动积极性的激励理论。人的行为是由需要引起、受动机支配、为一定目标所吸引的。为实现目标所采取的行为会有两种结果，一是行为过程没有遇到困难，或遇到了困难但能克服，最终实现了目标；二是在行为过程中遇到了难以克服的困难，致使个人的需要不能满足、动机不能实现。这时的情绪状态就是我们所说的挫折。n 建设性心理防御机制p 升华p 补偿p 重新解释个体受到挫折后，内心紧张不安，陷入痛苦之中。这时个体会自觉不自觉地出现一系列的心理反应并采取一系列防御性的对抗行为，以适应挫折的情境。n 破坏性心理防御机制p 攻击 p 逃避 p 冷漠 p 文饰 p 推诿 挫折引起的心理和行为表现社交型权利型温和型完美型平
20、衡发展行为偏好分类重点速度情感满足关心特点愿望权力（CEO）积极工作快认同成就哇最擅长成就最终结果，方面社交（市场）人际关系快新事物嗨最擅长说服新事物，流行平和（财务）信赖关系 慢舒适的关系嗯最擅长被体谅随便的方式，稳固完美（开发）责任工作慢可靠的情绪沉默嘘最擅长基本的原则信息，准确性4M模型 表现突出 有活力的 很少使用的 4M:最大化 表现突出 有活力的 经常使用 4M：整理 表现突出 缺乏活力的 有时使用 4M：适度 表现欠佳 缺乏活力的 有时使用 4M：最小化未意识到优势已意识到优势习得的行为劣势 03团队建设目标管理时间&精力管理问题解决关系管理3%的人有清晰且长期的目标10%的人有
21、清晰的短期目标60%的人目标模糊27%的人没有目标25年后 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，25年来他们都朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们几乎 都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏创业者、行业领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态不断上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳的生活与工作，但都没有什么特别的成绩。他们几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过的不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。目标与成就调查高低与动机高目标高动
22、力中目标中动力低目标低动力目标动机低低高高难易与动机目标容易目标一般程度目标困难最佳水平效率水平动机低低高高紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)时间&精力管理第四步：选一个最棒的答案行动第三步：在问题的下方写下20个解决方案 （必须是20个，可以不是一天完成）第二步：将你的问题写出来第一步：把问题清晰定义隐私问题三步曲第一步：问题定义（把问题写出来）第二步：问题汇总（为得重复）第三步：用1/3+1的方法，选一个重要问题第四步：根据主题问句，每个人来5个答案第五步：把答案写出来（不得重复）第六步：在所有
23、答案中选择1/3+1个答案第七步：在选出的前三个答案中，选择一个可执行的（a分配事项，b设定期限，c检查进度，d给予奖励）第八步：在选出的3个方案中，不可以执行的重复前七步第九步：对于需长时间规划或现场因时间问题无法进行的主题可根据其问题属性分配给主管负责人，设定期限定期检查公共问题九步曲关系地图写出什么是真正要实现的目标？1画出所有对你实现目标有影响的人2进行增加或删除3他们的主要目标和目的是什么？他们的目标和目的对我的成功与失败有什么样的影响？我需要他们提供什么？他们可以如何帮助或者阻碍项目？他们的思维方式是什么样的？需要如何来与他们高效地沟通？这个人对我是什么样的态度？有尊重、信任和支持
24、吗？我对这个人是什么感受？存在评判或者过去不好的复杂关系吗？人与问题Avk沟通要素听觉型：更喜欢听你说（口头沟通）视觉型：更喜欢视学图片、图表（电子档）感觉型：更正式的书面的（打印）4P沟通要素制定计划四、企业文化04第五力企业文化的提取企业文化的践行01030204表达真诚的感激：在团队中，我们是否能感激每个人的每一分付出？关注共同的利益：当我们团队和其他团队、客户有冲突时，我们能否做到关注他们的利益和想法，调整我们的方式去满足他们（在政策允许的范围内）？让他人有归属感：我们的团队是否每个人都感觉到有归属感？信守所有的承诺：我们的团队每个人是否能说到做到，言出必行？团队行为与企业文化05070608有愿景并清晰可实现的结果：我们团队非常清楚我们要去实现的目标是什么？活出100%的承诺：我们团队对自己真正想做的事情是否做了100%的努力避免指责与抱怨：我们团队不会花时间指责与抱怨别人？明确职责、责任与授权：我们团队的每个人都清楚的知道自己的责任，并努力去达成团队行为与企业文化THANKS谢谢聆听
