1、v第一节第一节 经营环境经营环境v第二节第二节 宏观环境分析宏观环境分析v第三节第三节 行业结构分析行业结构分析v第四节第四节 经营机会分析经营机会分析v第五节第五节 经营风险分析经营风险分析第三章第三章 经营经营环境分析环境分析3.1.1 经营环境的含义 企业经营环境是企业生存发展的场所，是企业实现其产品价值，获得盈利的基础。企业经营环境是企业经营决策系统中最活跃、最富于变化的因素，企业经营环境的变化或多或少必然地影响企业的生产经营活动与企业的生与发展。3.1.2 企业经营环境分析的基本方法 企业经营环境分析的基本方法是SWOT分析。分析内部环境主要要找出企业经营的优势（strengths）
2、和隐忧（weaknesses）；分析外部环境主要要找出经营的机会（opportunities）和威胁（threats）。将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，如表3-1所示。3.1.3 企业经营环境分析的内容 企业经营环境分析，包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。企业外部环境的分析，包括对一般环境的分析和任务环境的分析；企业内部环境的分析，主要包括对营运因素、企业的组织结构、组织文化进行分析（见表3-2）。3.2.1 政治因素 政治因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来说，政治因素分析包括：（一）
3、企业所在地区的政局稳定状况 （二）执政党所要推行的基本政策 1政府对企业行为的影响 2法律对企业的影响 3各种政治利益集团对企业活动产生影响3.2.2 经济因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，及未来的发展趋势等状况。一般来说，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需要增加，企业发展机会就多。产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在下列三个方面：（一）外部经济效应 （二）空间交易成本的节约 （三）学习与创新效应3.2.3 技术因素 技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的
4、出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。因此，技术力量主要从两个方面影响企业战略的选择。一方面技术革新为企业创造了机遇。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。3.2.4 社会文化环境分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等和个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则。（一）文化传统 （二）价值观 （三）社会发展趋向 （四）社会各阶层对企业的期望 （五）人口因素3.3.1
5、 行业结构的含义v行业结构也称产业结构或市场结构，是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由引此而决定的竞争形式。行业结构的划分依据是：交易者数目；交易商品的单一性，即交易的商品的质量是否相同；进入市场有无障碍；交易者所得到的信息是否完全。v行业结构主要包括三个要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。市场集中度主要包括绝对集中度和相对集中度。3.3.2 主要的行业结构类型 根据西方经济学的观点，行业结构大致可以分为四类：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场。从理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场，其次是垄断竞争市场，再次是寡头市场，效率最低的是垄断市场。3.3.3 行业
6、结构分析v如何分析潜在进入者的威胁v如何分析替代品的威胁v如何分析供应者和购买者的讨价还价能力v如何分析产业内现有企业的竞争3.4.1 识别当前的企业战略v（一）公司多元化的程度。这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润占总销售额和经营利润的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。v（二）公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本化、全球化。在企业中 增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。v（三）剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。v（四）最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。v（五）管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势。3.4
7、.2 检验行业吸引力v这是要评价公司所在的每一待业的长期吸引力。在评价一个多元化经营公司的业务构成和战略质量时，考虑的一个首要因素是其进入的行业的吸引力。这些行业越具有吸引力，公司的长期利润前景越好。v企业必须检查所进入的每一行业，判断它是否是较好的经营领域。这一行业长期增长的前景是怎样的？竞争条件和显现的市场机会是否为长期获利能力提供了好的前景？该行业的资本、技术和其他资源需求是否能与公司的能力很好的匹配？3.4.3检验竞争力v企业要评估自己的各个经营单位的竞争力，了解他们在各自所处的行业中的状态，以便了解他们在行业中的定位是否正确，是否已经能够成为一名强有力的市场竞争者。进行这种检验，企业
8、可以采用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力。3.4.4检验战略匹配v企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。一般是从两个方面来看匹配关系：v（一）企业内被有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系；v（二）每个经营业务是否与公司的长期战略很好的吻合。v当相关多元化公司的各项业务组都具有相关的技术、相似的价值链活动、交叉的分销渠道、共同的顾客或其他一些有价值的联系时，这个公司就可以获得完全不相关多元化的公司所无法得到的竞争优势。多元化经营公司具有战略匹配关系的业务越多，就越能在实现范围经济、增强特殊经营业务的竞争能
9、力、提高其产品和业务的竞争力等方面获得很好的绩效。3.4.5 检验资源匹配v企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求。为此，多元化经营公司各项业务间需要具有很好的资源与战略的匹配关系。v（一）财务资源的匹配关系v（二）管理资源的匹配关系3.4.6 根据历史业绩与未来业绩排序v多元化经营公司在对行业吸引力、竞争力量、战略匹配和资源匹配等方面进行评估以后，需要进一步评价哪些业务业绩前景最佳，哪些业务的业绩前景最差，并进行排序。v排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。一些企业也可以考虑采用经济附加值作为排序的标准。3.4.7
10、确定资源配置顺序与战略方向v根据前面的评价过程所得到的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺序，并为每一经营业务设定一个一般的战略方向。在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司要应弄清每个经营业务的基本的战略途径，或是采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重新定位等。当公司在决定是否要剥离一个经营业务时，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配关系、资源匹配关系、业绩潜力（利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献）等评价标准，检验该业务是否与公司战略远景和使命保持一致。如果不能保持一致，企业领导者就需要尽早剥离此业务。3.4.8制定新的公司战略v
11、在前面工作的基础上，企业可以完成新的公司战略，在制定公司战略时，没有一个元所不包的万能的公式可以遵循。企业所需要通过对未来的研究、试验，收集更多信息，发觉各种选择的能力，确定新的机会，对危机做出瓜，充分认识战略相关因素及其重要性。v值得注意的是，战略分析并不是多元化经营公司的管理者们马上能够完成的一件事件。研究表明，重大的战略决策通常是逐渐形成的，而不是进行定期、全面的分析，然后迅速决策的结果。最典型的情况是，高层管理常常先有一个过于宽泛的、直觉的概念，随着信息的收集，正规的分析进一步肯定或修正了他们对形势的判断，并且随着对一步战略行动建立起了信心和共识，他们的最初思路逐渐得到调整、修正和完善。3.5.1 企业风险及其研究意义 企业组织面临的风险主要有：信息风险、产品风险、价格风险、经营风险、财务风险、资产风险和人才风险。企业风险的特点：实发性、威胁性、紧迫性、公开性。正确认识和及时处理风险，不仅可以化解风险，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争力，损害企业利益。3.5.2 企业风险管理的理论与方法 风险管理，是指企业为应付各种风险情境所进行的规划决策、动态调整、化解与处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低风险所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。包括：（一）风险来临前的预测防范管理 （二）风险来临后的应急善后管理
