1、全面生产管理系统全面生产管理系统（TPMTPM）2课程大纲n一、TPM定义；n二、TPM的演变过程；n三、TPM的支柱；n四、故障的分类及损失结构；n五、MTBF分析；n六、最低保养成本模式分析；n七、M-Q分析；n八、防呆装置；n九、设备生命周期成本；n十、TPM推行步骤。3一、TPM的定义nTPM，英文全称为Total Productive Management system即全面生产管理系统全面生产管理系统，包括了下面四个方面的内容：n1、追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；n2、从意识改变到运用各种有效的手段，建立能预防所有灾害、不合格、浪费的体系；n3、从生产部门开始，到开发、
2、品质、采购、销售、管理所有部门参与实施；n4、从最高管理者到一线操作人员全员参加。4TPM是通过相关活动来改变人的想法和行动，以使设备达到理想状态，进而改变企业体质。设备设计 使用阶段 报废寿命周期全公司自上到下直接部门到间接部门全部投入5二、TPM的演进过程nB.M 事后保养，Break-down MaintenancenPvM 预防性保养，Preventive maintenancenP.M 生产保养，Productive MaintenancenTPM 全员生产保养，Total Productive MaintenancenPM 预测性保养，Predictive Maintenancen
3、TPM 全面生产管理系统，Total Productive Management system6事后保养(Break-down Maintenance)n指当设备发生故障后停止生产或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。n突发修理是指故障发生时，若无替代设备,立即组织修理。n事后修理是指故障发生时，若有预备设备，可以事后修理并处置。7预防性保养(Preventive maintenance)n日本在1951年自美国引进设备的预防性保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防性保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限
4、。n设备故障前的预防性保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。n通常预防性保养可为下列五项：8n日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。n巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。n定期整备：调整、换油、零件替换等。n预防修理：异常发现的修理。n更新修理：劣化回复的修理。9保养成本保养频次和项目保养成本示意图停产时间人零件油$=10生产保养(简称P.M，1970)Productive Maintenancen是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产
5、力。n生产保养所采用的方法有下列四种：n保养预防(maintenance preventive,M.P)：将设备改善成易保养(easy maintenance)演进到在开始就将设备设计成免保养；n预防保养；n改良保养(corrective maintenance，简称C.M)。针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。n事后保养。n对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后计划性完成改良保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；即在促使设备由事后保养进到预防保养、改良保养，然后达到免保养的境界，藉此提高生产力。11保养预防预防保养改良保养事后保养生产保养示意图12全员生产保养
6、(简称TPM，1980前)n以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，这个观念着重在各部门横向、纵向的沟通，合作连系成一个系统。13预测性保养（Predictive Maintenance）n设备保养的想法已经从事后保养、预防保养，演进到预测性保养，亦即从点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。n预测性保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养(Over Maintenance)，以最适当的修理周期的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发热
7、、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。14预防保养日常保养巡回点检定期整备预防修理更新修理过多$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定合适频率节省成本预测性保养示意图15全面生产管理系统(Total Productive Management System,1990年后)n近年来由于企业所面临的经营环境日趋严苛，因此，TPM已由传统只注重生产单位的Total Productive Maintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近二年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体制”，即所谓的Total Predictiv
8、e Management，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营改革。事先去考虑未来会发生的事项，事先提出方法解决，并使成本最低。16三、TPM活动的八大支柱nTPM所要做的，是为了能快速达成甚至适当的超越顾客的需求所进行的改善活动，而不是一种闭门造车，关在公司内部进行一连串与顾客需求无关的改善，因此这八大支柱所要进行的内容，基本上就是要回归基本面去思考：n有没有更加快速响应顾客的需求？n有没有从改善的过程中创造出更多的价值？n有沒有消除无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用？17效率化的个別改善活动自主保养活动建立计划保养体制品质保养活动M
9、P设计及初期管理活动建构教育训练体系间接管理部门的效率化安全卫生环境管理全员参与、5S活动181、效率化的个別改善活动n阻碍企业成长的损失要素很多，在此举一些例子来说明:n阻碍设备效率化的八大损失：n故障损失；n工程变换、调整损失；n刀具损失；n暖机损失；n小停止损失；n速度低下损失；n不良、修整损失；n停工损失。n消除这些损失，增进企业反应力、节省资源浪费、创造价值，就是TPM所进行的“个别改善”活动。192、自主保养活动n保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、点检、小修理的相关培训，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设
10、备了解设备维护设备爱护设备203、建立计划保养体制n以五大步骤来建立完整的计划保养体制：n日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。n巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。n定期整备：调整、换油、零件交换等。n预防修理：异常发现的修理。n更新修理：劣化回复的修理。214、品质保养活动n以ISO9000/QS9000/TS16949架构基本的品质管理系统，并深究4M与品质的关联，再透过设备与品质的分析以有效生产出高品质的产品。n4M：nMATERIAL；nMETHOD；nMAN；nMACHINE。22 5、MP设计及初期管理活动 n为有效降低设备生命周期成本，通过设备保养部门与生产部门的经验回馈，
11、开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早稳定化。23 6、建立教育训练体系n着眼于全公司经营效率化，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，并建立公司独特的专业技能认可制度，有效培育人才。247、间接管理部门的效率化 n以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。后勤支援：各项的油品各项的零件相应的培训有效率258、安全、卫生与环境管理n以ISO 14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS 8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的3S得以达成：n顾客满意(CS:CUSTOMER SAT
12、ISFACTION)n员工满意(ES:EMPLOYEE SATISFACTION)n社会满意(SS:SOCITY SATISFACTION)26四、故障的分类及损失结构 n根据日本工业协会对故障的定义：n “所谓故障，即对象(系统、机器、零件等)丧失其规定的机能”，而规定的机能，是指对象应达到最高效率的能力。27损 失故障、停止损失小停、空转损失换工程调整损失 速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失故 障 致命故障 长时间故障 一般故障结果PQCDSM突发 型P:Production生产 Q:Quality质量C:Cost成本 D:Delivery交期S:Sa
13、fety安全 M:Morale士气MTBF分 析510分以上小停止5分以下 小停止分 析精度劣化磨耗、动摇腐蚀、变形温度及音异作动不良污秽、尘埃原料附著漏气、漏油机能低下型品质低下型劣 化 型故障的分类及损失结构MTBF分析M-Q分析28故障对策结构图基本条件的整备设备清扫 发生源防止对 策锁定防止松动对策加油 保持加油处所的干净 改善加油方式 设定清扫、加 油基准使用条件的遵守设定设计能力 及负戴的界限 值 研究超负戴运转弱点对策设备操作方法 的标准化设定与改善零组件、零件的 使用条件设定与改善施 工基准安裝、配管、配线迴转振动部位 的防尘、防水环境条件的整备 尘埃、温度、湿度、振动、冲击劣
14、化复原劣化的发现及预知共通组件的五感检点及劣化部位 的摘出设备固有项目的 五感检点及劣化 部位的检出日常检点基准的 设定故障处所MTBF 分析及寿命推定更换界限值的设 定设定检点、检查、更换基准许检讨异常征兆的 掌握方法检讨劣化预知的征兆及测定方法修理方法的设定分解、裝配、测 定、更换方法的 基准化使用零件的共通 化工具器具的改善 专用化从结构方面改善 容易修理的设备设定预备品的保 管基准弱点对策为延長寿命，提升强度的对 策 结构、构造 材质、形状 尺寸精密度 组合精密度 组合强度 耐磨耗性 耐腐蚀性 表面精糙度 容量 动作应力的减轻對策缓冲超過应力 的设计操作失误的防止操作失误的原因 分析操
15、作盘的设计改 善连结设置附加采用“愚巧法”的对策目视管理的实施操作、调整方法 的基准化修理失误的防止修理失误的原因容易导致失误的 零件形状及组合 方法的改善预备品的保管方 法 道具工具的改善故障排除的程序 化、容易化对策（目视管理）人为失誤运转技能运转 操作 点检、加油更换 调整 发现异常征兆 维护技能检点 检查(测定)诊断 修理整备 故障排除 故障解析(V-3)(V-2)故障对策的五个重点项目()()()()(-1)29重点设备判定n设备故障的时间长短会因生产特性、设备种类及大小而不同，若能详细分析故障内容，且有计划地实施保养，实际上花费在保养上的时间可能只是突发故障处理时间的一半。n根据保
16、养人员的午餐时差，可实行午休保养。若有必要，因出勤时差而实施傍晚三小时计划保养，如此可防止因保养人员过分劳累，无法充分保养，并避免设备因连续运转，导致连续运转故障。n为了使PM活动更有效率及成果，必须在现今工厂所处的生产环境及有限人员、费用中，订出重点设备或生产线。n如何判定可参见下表TPM重点设备判定表。30单位审核设备名称设备名称设备名称设备名称设备名称备注 制表日期制表者财产编号财产编号财产编号财产编号财产编号区分项 目重要度系数评价的因素评点评分 评分 评分 评分 评分 生产上A故障发生停要损失之程度10.会影响到客戶3可以在库量应付2未停工,但生产力减低1B生为中故障发生之程度8.经
17、常发生故障之设备3每月15件以上沒有经常性故障之设备1每月14件以下C备品更换之难易程度6.无法取得预备品3备品更换困难2备品更换容易1品质上D每月不良率10.0.10%以上30.09%以下1E故障发生对产品品质损害之程度8.品质的回复需要长時間325hr以上品质的回复需要短时间224hr以下故障与产品品质无关1保养费用上F故障修护费用6.15万元以上3低于15万元23万元以下 1使用频度上G开机使用时间8.48小时/周以上32547小時/周224小时/周以下1设备成本上H购入价值8.150万元以上3150万元20万元2低於20万元1工程必要性I在公司内该设备占有数量8.公司内唯一设备3可由其
18、他设备取代2其性能可轻易由工人取代且不影响品质1评 分等 数31设备综合效率的构成设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率停止时间的减少加工时间的缩短加工不良品的减少XX生产计划达成不良产品减少提高品质降低成本严守交期灾害防止环境保全士气提升要分析设备综合效率为何不高，可由现场记录设备不稼动时间表来分析。32设备损失结构分析图设备损失结构参考定义正常出勤时间停止时间休息时间n影响设备运转之时间=人的休息时间。n生产计划规定的休息时间。管理对象外时间n朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施的停止等引起设备的停止时间。计划停止的时间n
19、计划的保全、改良保养时间。nTPM活动日，每日下班的清扫10分钟。无负荷时间 n外注品或其他工程部品迟延纳入所引起的待料。负荷时间停机時間故障n突发故障引起之停止时间。换工程调整n模具、治工具的交换、调整、试加工的时间。运转時間速度损失空转临時停机n运转时间(加工数 C.T)速度低减n设备基准加工速度与实际加工速度之差。n加工数(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失不良修整n正常生产时作出不良品的时间。n选別、修理不良品而致设备停止有效稼动的时间。暖机产率n生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件的设定、试加工、试冲等制作不良品的时间。有效运转时间价值运转时间n实际产生附加价值的时间
20、。n生产良品所花的时间。33设备综合效率表达式投入数量不良数量投入数量稼动时间投入数量理论负荷时间停机时间负荷时间良品率性能稼动率时间稼动率设备总合效率-C.T 综34 时间稼动率：负荷时间与设备扣除停机后实际稼动时间之比率。性能稼动率：速度稼动率及实际稼动率之乘积。良品率：实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包含不良废品及修补品。负荷时间：每天或每月设备必须稼动的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产计划的休息时间、保养时、日常管理必要的朝会时间或其它休息时间等。稼动时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其它更换时间。投入数量：良品数与不良品数的合计。C.T.:Cycle T
21、ime，为周期时间。35案例研究n公司生产机车，员工约2000人，有六个主力厂，其中厂主要负责引擎盖的成型，以供M厂的加工需求。n厂内有员工30人，除正常班外，更有采用小夜班及假日加班方式来完成M厂的需求量，但长久下来，造成员工体力不堪负荷，因而人员的流动性相对增加为了减低成本，若不有效解决这个问题，势必影响该厂的经营体质。n厂的陈厂长听说TPM对于设备效率化助益颇大，因此打算在厂引进TPM，以便改善这种困境。n厂的干部对于该厂的问题有下列的看法：36n陈厂长：本厂生产的瓶颈在于800吨一号机，以目厂的需求，每周须加四天的小夜班外，尚须假日加班，才能按时交货，厂上班时间每天是505分钟，其中包
22、括用餐及休息合计1小时，而在实际勤务的445分钟内，还包括朝会及检查、清扫等20分钟，因此生产线实际稼动的负荷时间为425分钟且800吨一号机的理论周期时间为0.8分钟，因此在正常稼动时间内，每天应该有531个产出，但实际上却只有310个，经实际测得周期时间为1.1分钟，而每天变换工程及故障停机时间平均约70分钟，其它尚有各种极短时间的设备停止稼动，每天约10次以上n品管课张课长：还好800吨一号机的制品品质水准都能维持在不良率2%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已n根据以上资料，请回答下列问题：n厂的800吨一号机其设备综合效率为多少？n为了提高设备综合效率，应朝哪些方面改善较具成效？n
23、如果厂每日需求量为490个，设备综合效率至少应提升至多少，才不必实施加班？37n计算：nA：一班的实勤时间505 nB：一班的计划休止时间80nC：一班的负荷时间AB(505-80)425nD：一班的停止损失时间70nE：一班的稼动时间CD355nG：一班的生产量310nH：良品率98%nI：理论周期时间0.8nJ：实际周期时间1.138n即：nF：实际加工时间JG1.1 310 341nT：时间稼动率E/C100%355/425 100%83.5%nM：速度稼动率I/J100%0.8/1.1 100%72.7%nN：纯稼动率F/E 100%341/355 100%96.05%nL：性能稼动率
24、 MN100 72.7%96.05%10069.8%设备综合效率TLH100 83.5%69.8%98%100=57.1%39操作誤失的防止設備清掃的實施日常點檢的實施運轉技術提升巡迴點檢的實施故障解析的實施保養計劃的確立修理整備技術提升保養技術提升人的技術提升預防保養的實施改良保養的實施設備的改善潤滑管理預備品管理保養組織的效率化營運的系統化零故障零故障的实施三大方向 40五、MTBF平均失效时间(Mean Time Between Failure)n用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可避免生产中故障引起的停工损失，属于计划保养中的预防保养。
25、nMTBF=负荷时间总故障次数。nMTBF还可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件的参考依据，如下例：41MTBF练习n某设备的A零件，故障率为0.02次时，则其MTBF为1/0.02=50小时，若欲了解未来4小时的故障机率，可用下列公式来计算(r是故障率，t是时间)，所以未来4小时的概率如下：%69.70769.09231.0111402.0FFFeFeFrt42MTTR平均修复时间(Mean Time To Repair)n定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。n用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指标。nMTTR=故障停止
26、总时间总故障次数43MTTR练习n 假设某公司近两年的故障总时间及故障件数平均资料如下，试计算MTTR，并进行分析。月度20011620017122002162002712故障停止总时间189419631632973故障次数308036023026245MTTR0.620.550.540.444MTBF分析nMTBF分析的目的：n作为高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据。n零件寿命周期的推定及最适当修理计划的研究。n有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改进。n内外作业区分的检讨，根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理品质与设备效率的风险，作为内
27、外作业检讨的重要参考。n设定预备品基准：机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况。n为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表。45MTBF分析nMTBF分析的应用：n对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性例如：以故障修理而言，一般多以功能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性资料。nPM是着重以设备
28、诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，是有力的做法。46MTBF分析n设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为模板，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述的背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的做法。n设备生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究资料：MTBF分析表，是以设备主为主体，经长期了解而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握
29、设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础。n综上所述，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指标的原始情报，价值非常大。47MTBF分析nMTBF分析表制作注意事项：n应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱；n将一特定期间的保养数据及相关资料，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解；n可同时进行保养的记录与分析；n多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料；n经由MTBF分析表中即可了解管理的重点；n由MTBF分析表可判断故障和保养的关系
30、。48MTBF分析n了解对策及对策实施后的效果 n资料记入应使任何人都可容易执行例如在一年设备稼移动期间会发生次故障，则平均故障间隔时间为个月以下图为例，可以推估每个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件。故障故障故障故障故障一年49MTBF分析nMTBF分析表制作五个步骤：n步骤一：决定要分析的设备对象通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的；n步骤二：故障资料的收集以过去35年或至少30件以上的设备故障资料来分析；n步骤三：故障MAP的绘制将设备整体图形绘出，利用步骤二之资料，标示出故障部位，如下表：50数
31、据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策內容Transceiver绘出机器图，而后标示出重点部位故障MAP的绘制51MTBF分析n步骤四：编制MTBF分析（见下页）：n分析表的內容以能记入一年的资料为准；n将步骤三的內容，以部位別、发生日期顺序记入；n尽可能以图形方式或颜色別、记号记入，以增加易读性；n持续记录至设备突发故障至零为止。n步骤五：故障分析及对策的检讨：n由MTBF分析表来作故障原因分析及对策检讨；n对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行。52保养日期保养区分修理区分故障现象故障原因处理內容实施人员修理时间NO 频度部位12345678总次数总时数1235MTBF分
32、析表设备名称保养区分：故障区分：设备编号突发故障电气类期间预防保养机械类改良保养53问题解决方法举例：n柏拉图；n特性要因图；nFTA故障树分析；XXX不良54六、最低保养成本模式分析n追求设备零故障或提高设备性能效率，上述MTBF分析手法的运用是极重要的；另外尚可运用最低保养成本模式分析，制定定期保养制度，根据这种模式分析，判断定期保养的最经济周期，以下介绍最低保养成本模式：n设同类机器的部数；1每部机器所需预防保养的成本；2每部机器损坏修理一次的平均成本；当2 1，表示需要预防保养，反之则否；55最低保养成本模式分析nP1每部机器在一个月內损坏的机率；nPj机器在j月內损坏的机率；n 這些
33、机器损坏间隔的预计期间；nFj第j月底机器损坏的次数；nF1第1月底机器损坏的次数；nTCn未实施预防保养时每月共计修理成本；nTCj每隔j月预防保养一次共计成本；nTC1每月预防保养一次的合计成本。njjjP156最低保养成本模式分析n.(1)nF1=MP1(第一个月失效台数).(2)nTC1=K1M(保养费用)+K2F1(维修费用)=K1M+K2MP1.(3)nF2=M(P1+P2)+F1P1(第二个月的失效台数+第一個月维修后再失效的台数).(4)nTC2=K1M+K2F2=K1M+K2M(P1+P2)+F1P1 (5)nFj=M(P1+P2+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1
34、P1.(6)nTCj=K1M+K2Fj.(7)njjnjPMKTC12則57最低保养成本模式分析n例如：M=50部机器，K1=10，K2=60，其机率分配如下：(a)保养后第j月12345(b)在j月內损坏的机率，Pj0.130.080.120.300.37(ab)0.130.160.361.201.8500.151jjP月94.351jjjP89013.05060105042.76194.360501211512MPKMKTCjPMKTCjjn58最低保养成本模式分析n由于每月预防保养的成本大于未实施预防保养的合计修正保养成本，故不宜每月预防保养一次，改成两个月一次，则：TC2=K1M+K2
35、M(P1+P2)+MP1P1 =1050+6050(0.13+0.08)+500.13 0.13 =1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元）n由上式得知，每2个月预防保养一次比较经济。59数量生产损失保养成本总成本成本最小总合成本概念图不管如何，考虑保养成本及生产损失，选择最低的总合成本来进行保养工作，应是最经济的。60七、Machine-Quality 分析(M-Q分析)nM-Q分析可说是一种高品质、低成本的活动，它不只对设备精度与产品品质作关连分析，而且对于计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性，及在品质上的影响度加以分析。所以，想对设备精度与产品品质间的关连作分析
36、，或对计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性在品质方面的影响度作分析时，M-Q分析法可予适用下表是M-Q分析的概念图。61M-Q分析不良现象的把握品质特性值的决定各种与品质有关的要因M-O-Q之关连作成管理指标、目标重复分析问题点的把握重点的決定不良现象的把握品质特性值的决定各种与品质有关的要因精度点检各条件的品质与条件之关连各条件间之关连及M:Machine 机器 Ma:Material 材料Q:Quality 品质 O:Operation 操作I:Instrument 工具62M-Q分析n要求品质特性及其工程要因(设备-Machine，人Man，方法Method，材料Materia
37、l)间的关系，可从事前品质水准的制定及日常检查或事后原因探讨两方面着手，而M-Q分析法属前者，因此可说是一种品质的预防保养（Q-PvM)，作法与预防保养的观念完全相同，着重在事前品质的决定及避免品质不良的发生，而一般QC手法则侧重在不良发生后，根据其数据资料来分析解决问题，这点可从TPM与TQC之差异点来说明TQC是从产生（Output）着手，避免不良再发生，TPM则强调从投入面（Input）着眼，期使不良不出现事前的控制越周密，则事后的不良产生将减少，效率上得以大大提升，这点正是TPM受重视的主因，套名老话，就是预防重于治疗。63M-Q分析n在品质控制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理M
38、an Control)，而是基于事实的管理(Face Control)的观念，考虑相关原因，通过各种统计手法，由事实数据中找出原因统计品管的手法很多，基本上有：n特性要因图(Cause and Effect Analysis Chart)；n柏拉图(Pareto Diagram)；n直方图(Histogram)；n检查表(Check Sheet)；n分层法(Stratification)；n控制图(Control Chart)等n在分析原因时，应善用这些基分析手法，将相关原因找出，并予以击破，这才是TPM活动的精神。nM-Q分析对于提高制造人员对保养技术以及保养人员对品质方面的理解非常有效。6
39、4八、防呆装置n所谓防呆，是在品质不良显在化的前提下，防止作业者因不注意而造成作业上的错误，略举几个例子说明：n若作业有误失，则产品不会附着在治具上；n物品不良，则机械不会加工；n若作业有误失，则机械不会加工；n作业或动作疏失时，可自动修正，并继续加工；n前工序的不合格可在后工序检查出，并防止继续作出不合格品；n前工序漏加工，后一工序就无法加工的措施。65防呆装置n防呆措施的方法很多，例如以颜色区分、灯号(Andon)显示状况、治具上装设检知器(Sensor)有异物时不作动、自动判定是否为不合格品、遇不合格品不动作等，基本上它具有二项主要功能：达到全数检查的目的、异常时能立即反馈。n一般防呆措
40、施的改善需要对产品的机能、品质与设备机能构造具有深入了解，才能有效装置防呆措施TPM活动一开始就是把重点摆在这里，以培养对设备、治工具能力强的人才。各单位也将各种防呆措施整理成教育资料，使每个人都了解，这是现场中相当重要的一环。66九、设备生命周期成本(L.C.C.)n定义n（Life Cycle Cost，生命周期成本），指自设备（机械装置、型、治具、建物等有形固定资产）的企划设计起至设备报废为止所花之费用总合，称为生命周期成本设计开发生产使用设备报废$+$+$=LCC67设备生命周期成本(L.C.C.)LCC=取得成本维持成本研究开发费设计费制作费试运成本运转费保养费支援费报废费68设备生
41、命周期成本(L.C.C.)n应用分析nL.C.C.的测定，最主要是希望能从这个计算资料中，选出最经济的设备投资案；也就是说，购置设备时，取得成本的高低并不是购买的唯一考量因素，将未来的维持成本列入重要考虑范围，才是明智之举。n例如：甲设备的购买成本为6000万元，乙设备的购买成本为5600万元，但乙设备的维持成本高出甲设备700万元，甲设备的L.C.C.与乙设备之L.C.C.差仍为负值，因此长远来看，购置甲设备仍是较有利的选择。69十、TPM推行的十三个步骤n经营层的决定导入；n幕僚人员的设置；nTPM的导入教育；n设定基本方针与目标；n建立TPM推展专责机构；n展开TPM的基本计划拟订；nT
42、PM推行大会；n效率化的个别改善；n建立自主养护体制；n建立保养部门的计划保养体制；n提升操作、保养技术的训练；n设备初期管理体制的建立；nTPM完全实施与水准的提升。70STEP 1 经营层的决定导入n执行时间：30天n主要成员：经营者、经理以上人员n重点工作(一)：分析目前企业中面临的各种问题。n目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。n参考形式：可用次页的TPM的活动导入背景分析来进行。71整体经营环境分析市场对Q.C.D的要求日益提升市场报怨数0的品质要求价格的竞争激烈缩短交期并严格遵守交期企业状况分析多年来处于接受订单生产的 情況对于自己开发的能
43、力缺 乏自信问题点开发及设备的技术能力差人工成本提高工场环境欠佳(湿油、漏水情況多)问题解决仍处于事后对策的水准TPM基本方针1.以品质不良的极度低减，确保顾客的信赖度日益提升2.以全员参与的PM活动，确保人及设备达到零缺失的水准3.间接部门的管理效率化重点项目降低库存提升设备综合效率多能工的培育建立安全舒适工作场所重点目标库存金额降低30%设备总合效率85%以上生产性提升50%工业灾害0件72STEP 1 经营层的决定导入n工作内容：一般可概分为内部环境及外部环境两方面n內部环境分析：在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期导入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各
44、项：n财务方面：n利润对销售收入的比率；n销售收入对凈资产的比率；n直接成本和间接费用；n财务商誉(投资人、政府、往来银行)等。73STEP 1 经营层的决定导入n行销方面n市场相对占有率；n价格竞争力；n产品行销范围；n产品品质(顾客抱怨件数)；n对顾客及市场的了解程度；n对客户的服务品质。n同业竞争方面n年度企业排名；n形象地位；n价格地位；n科技地位；n行销地位；n在业界及顾客中的商誉。74STEP 1 经营层的决定导入n研究发展方面n产品开发的能力n创新的能力n制造方面n生产力n设备综合效率n设备及厂房现代化的程度n品质n交期n规划及排程的效能n配销方面n配销管道的好坏及数量的多寡n配
45、销的成本n与经销厂商的关系n经销厂商的关系n服务客戶的水准n行政方面n使用科技设备处理事务的程度n资讯传达的能力n行政成本75STEP 1 经营层的决定导入n管理阶层方面n管理阶层的素质n管理阶层的士气n管理阶层的流动率n可培育为管理人员的人才数目n员工方面n流动率n士气n专业知识及技术水准n目前能力可适应未来趋势的人才数目n未来培育的难易度n劳资关系76STEP 1 经营层的决定导入n外部环境的分析：在于评估企业所面临的风险及机会，可分成四项进行：n竞争方面：n未来整个市场的成长空间；n同业的竞争策略对本公司影响程度；n新竞争对手对公司的影响；n社会趋势方面：n支出习惯；n生活型态；n消费意
46、识；n人口；n投入本产业之人口变化。77STEP 1 经营层的决定导入n经济趋势方面：n融资利率n国民生产毛额n失业率n一般薪资水准n贸易收支n通货膨胀率n政治趋势方面：n稅率n产业保护政策n贸易对象及贸易额限制n环境保护政策n员工雇用政策n品质标准的限定 n进口材料的比例限制n外汇管制及关税n公共的支出78STEP 1 经营层的决定导入n重点工作(二)：建立TPM活动组织。n目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。n参考形式：有关推行TPM的活动组织形式，参见下图：EEEDDDCDDDCCBCCCBCCCBA79STEP 1 经营层的决定导入n工作內容：n
47、建立TPM活动组织的基本原则：n应包含企业各部门；n应包含组织各阶层成员；n各阶层间应有水平联系的架构；n高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作；nTPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立，以免造成混淆及权责不清；n建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。n组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为实施成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。80STEP 1 经营层的决定导入n重点工作(三)：n管理职以上干部人员的宣誓大会，仪式宜隆
48、重简单，百人以下的企业以全员宣誓为佳。n目的：使全员有一股清新的气息与冲劲，更确实了解此活动不仅意义重大，且势在必行。全员宣誓推行TPM81STEP 2 初期幕僚人员的设置n执行时间：30天n主要成员：由熟悉企业及部门内部事务的相关人员中筛选。n设置目的：n筹划导入初期准备工作；n通过初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。n原则：n本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3:7为宜。n在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的幕僚人员
49、中选择合乎条件者，专职负责推行TPM。82STEP 2初期幕僚人员的设置n工作重点：n熟读TPM相关资料、书籍；n制作文宣、海报；n配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目(例如5S检查表)；n配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。n评价內容制订原则：n配合目前企业体质及目标走向；n依部门、单位性质不同，须有内容上的差异；n评价内容须能反映单位业务机能；n评价内容尽可能量化或具体化；n评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修订(配合第五步骤)；n评价内容应具阶段性，且循序渐进。n成败关键：评价内容的可行性。83STEP 3 TPM的导入教育n
50、执行时间：30天n执行机构：负责企业项目活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委员会)。n重点工作：n管理职以上干部的基础概念介绍，课程纲要参考下页：84管理职基础概念教育课程教育项目时数目标1.TPM思想教育8小时正确TPM概念的建立、进行方法的理解及动机的养成。2.5S概念教育2小时5S推进方法及其內涵的理解。3.自主保全教育4小时自主保全推进方法及其內涵的理解。4.TPM推进教育8小时部门别实施TPM活动的课题及计划拟定。85STEP 3 TPM的导入教育n幕僚人员进阶教育，课程纲要如下：n参考TPM各类相关书籍；n企划能力、问题分析解决能力的培养。n原则：n初期内部若无适合师资，可聘
