1、如何打造高效的研发体系如何打造高效的研发体系2008.7 高效的企业研发体系有何表现？高效的企业研发体系有何表现？多多快快好好省省销售额销售额/销售收入销售收入利润利润/利润率利润率新产品收入贡献比（新产品收入贡献比（NPRC）核心技术核心技术/专利数专利数TTM/TTP客户满意度客户满意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪费的开发费用浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量指标（举例）衡量方面衡量方面内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理
2、体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问题中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨
3、部门的协作5、不规范、不一致、接力式、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制、缺乏有效的研发考评与激励机制非正式的管理非正式的管理级别级别1 1优秀的功能优秀
4、的功能级别级别2 2优秀的项目优秀的项目级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但缺乏产品规划项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产品组合世界级的世界级的研发能力研发能力产品研发管理体系演进的路标产品研发管理体系演进的路标各级别的主要特征各级别的主要特征级别级别1 1级别级别2 2级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5成功标准成功标准/关注点关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地
5、位结构结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新思考及讨论思考及讨论级别级别存在问题存在问题成功标准成功标准/关注点关注点组织结构组织结构业务流程业务流程项目管理项目管理产品战略及规划产品战略及规划整体上的级别整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？贵公司的产品研发管理处
6、于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 企业组织管理需要系统性的解决方案企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠依靠“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医
7、脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫拉尔夫基尔曼在基尔曼在摆脱救急观念摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1 1）文化；）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）团队建设；（）团队建设；（4 4）
8、战略结构；）战略结构；(5)(5)报酬系统报酬系统。如果只贯彻这些。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。持久的成功。汉捷咨询的系统性研发管理解决方案汉捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源人力资源流程流程/制度制度结构结构研发流程研发流程/制度：制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略
9、：研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念理念研发理念：研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策理念、策略、人力资源、结构和流程略、人力资源、结构和流程/制度制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解
10、决方案。进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：如下图：策略策略IPDIPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法。IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a tim
11、ely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer needs.customer needs.Software Engineering Institute “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所
12、需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：郭士纳：IPDIPD是关键是关键!IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstn
13、er大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日“IPDIPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPDIPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。它的重要性。”任正非：任正非：IPDIPD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非IPDIPD的核心思想的核心思想 产品开发是产品开发是投资投资行为行为 基于基于市场市场的创新的创新
14、基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略 技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离 跨部门跨部门协同协同 结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程 产品线与产品线与能力能力线并重线并重 职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设IPDIPD的整体框架的整体框架IPDIPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管
15、道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯队的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPDIPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p产品投入市场时间缩短4060；p产品开发浪
16、费减少5080；p产品开发生产力提高2530；p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe内容提要内容提要一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 产品战略框架产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方
17、向。产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。新产品开发新产品开发 产品线战略及规划产品线战略及规划 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）华为华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：迈瑞：使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为
18、人类的健康作出卓越贡献。愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）:Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products&service for people who create、communication and learn.产品平台的概念产品平台的概念产品产品1c1c基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2
19、基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n产品产品1 1产品产品3 3产品产品1b1b产品产品1a1a产品产品2 2细分市场细分市场2 2细分市场细分市场1 1细分市场细分市场3 3时间轴时间轴产品平台产品平台是整个系是整个系列产品所采用的共列产品所采用的共同要素的集合，包同要素的集合，包括共用的括共用的系统架构、系统架构、子系统、模块子系统、模块/组件、组件、关键技术关键技术产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品
20、2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术专用技术*公共技公共技术术专用技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置产品平台规划产品平台规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统高端系统中档系统中档系统新领域新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。产品线规划产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产
21、品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT)(IPMT)IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任
22、务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出市场管理（市场管理（MMMM）是什么）是什么?p MM MM：Market ManagementMarket Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行机会进行选择收缩选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最最佳业务成果佳业务成果的战略与计划战略与计划。MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法MMMM流程的六大
23、步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评管理业务计划并评估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP
24、3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划PMTPMT负责执行市场管理流程负责执行市场管理流程规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划访谈规划访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高层沟通与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告
25、市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中间交汇报中间交付件付件进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析与高层沟通与高层沟通继续进行组合分析继续进行组合分析有关战略举措和计划有关战略举措和计划的头脑风暴的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最终汇报最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：团队活动红色：团队活动蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通粗体：与高层沟
26、通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排访谈安排访谈团队汇报总结团队汇报总结产品开发中的业务决策评审（产品开发中的业务决策评审（DCPDCP）集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP谁来评审谁来
27、评审IPMTIPMT和和PDTPDT市场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务项目经理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成组合管理团队 产品开发团队（PDT）IPMTPDTs其它品牌/业务领域IPMTMfg项目指导、资金和资源项目方案、计划和执行详细的计划和承诺管理 功能团队研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程
28、师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师
29、3轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经
30、理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键职能部门经理仍然做出本部门的关键决策决策当规模和复杂度增大时，这种结构也当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持难于支持项目经理在不同功能中发挥直
31、接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权
32、力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决策的高效。策的高效。PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系建造其它大楼投
33、资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理PDTPDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例)供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助理
34、产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE举例：某企业研发流程框架举例：
35、某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支
36、持流程个支持流程/制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板IPDI
37、PD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程子流程举例：物料选型和认证流程子流程举例：物料选型和认证流程举例：举例：IPDIPD流程与外协流程的关系流程与外协流程的关系概念计划开发GBM（Global Brand ManagerPDTIPMT发布验证生命周期概 念 决 策评 审 点计 划 决 策评 审 点可 获 得 性 决策 评 审 点寿 命 终 止决 策
38、评 审点外协流程归 档 到 中 研 文档 管 理 中 心 输出交付制定外协策略制定外协计划LPDT-21LPDT-58技术评审4SE-160归 档 到 中 研 文档 管 理 中 心外协策略/计划IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。举例：举例：IPDIPD流程与项目管理流程间的关系流程与项目管理流程间的关系需求分析需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管）3.识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总工 张三-技术支持主管李四福建电信)4.准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部
39、客户中访谈）5.一对一访谈(也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6.分析数据7.验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8.综合所有需求a.综合市场采集的客户需求/其它内部需求b.在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化系统客户化客户访谈客户访谈数据分析数据分析(1,2,&3,集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书规格书基本需求有则更好独特之处举例：举例：IPDIPD流程与需求管理子流程的关系流程与需求管理子流程的关系I IP PD D阶阶段段接受项目任务书概念阶段计划阶段开发阶段验证
40、阶段发布阶段生命周期管理阶段 CDCP PDCP ADCP LDCP质质量量管管理理活活动动先期质量策划定期质量报告及纠正措施特性矩阵和关键特性批量产品抽样测试模具首件检验关键/特殊过程的识别和控制方式方法的确定样品检验及试验小批量检验批量检验外购外协过程的质量控制DFMEA技术评审（同行评审、技术评审TR1-TR7）流程引导和审计测试方法/设备的策划及准备样机测试/可靠性测试小批量测试编制检验计划和标准模、夹、检具验证模、夹、检具验收举例：举例：IPDIPD流程与质量管理流程流程与质量管理流程质量管理流程质量管理流程举例：举例：IPDIPD流程中的技术评审流程中的技术评审A公司产品开发流程中
41、TR一览图Manufactured Prod.Manufactured Prod.PhasePhasePrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETA testsADCPGA每个每个TRTR主要关注主要关注产品的一个方面产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR
42、6TRTR体系三层架构体系三层架构子过程子过程关联关联子过程和子过程和TR和和DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审TRTR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量对产品质量进行评估，并且对进行评估，并且对PDTPDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。基于战略和文化的人力资源管理体系设计
43、框架基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织组织能力能力组织能力组织能力组织能力组织能力。KRA（Key Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及策略不同层级人员的绩效目标构成（示例）不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级层级绩效目标组成（供参考）绩效目标组成（供参考）高层主管（高层主管（8 8职等及以上的部长、总职等及以上的部长、总监等）监等）8080KPIKP
44、I目标目标2020定性工作目标定性工作目标中层主管（中层主管（6 6、7 7职等的主任、经理）职等的主任、经理）7070KPIKPI目标目标+30+30定性工作目标定性工作目标基层主管和其他基层主管和其他4 4职等及以上的非管职等及以上的非管理人员理人员5050KPIKPI目标目标+50+50定性工作目标定性工作目标上述以外的其他员工上述以外的其他员工2020KPIKPI目标目标8080定性工作目标定性工作目标或者或者 100100定性工作目标定性工作目标项目组成员的绩效考核流程（举例）项目组成员的绩效考核流程（举例）研发人员的职位技能等级工资研发人员的职位技能等级工资(举例举例)24 25
45、26职位等级薪酬空间一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级六六级级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级项目奖与季度奖项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的比较方案一：项目奖方案一：项目奖方案二：季度奖方案二：季度奖/年终奖年终奖优点优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点缺点过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不
46、公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！给予发展前景和机会给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任让员工承担更大的责任充分的信任充分的信任关注和沟通关注和沟通尊重员工的工作尊重员工的工作表彰他们的成绩表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪
47、酬并非是唯一的和最重要的！薪酬并非是唯一的和最重要的！激励激励创造梦想的必经之路创造梦想的必经之路 QA高级QA技术VP技术开发岗位技术管理岗位项目经理产品线总监产品管理产品经理版本经理项目经理研究部经理研究管理部总监部门总经理职能管理领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家见习工程师工程师高级工程师基层通用技术岗位系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师职业发展通道设计（举例）职业发展通道设计（举例）IPDIPD实施的关键成功因素实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理严密的项目管理 有效的变革管理有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变从职能型文化向团队型、流程型文化转变
