1、可复制的领导力（专业版）肖翠平 18.06.09第一章 80%的管理者能达到80分 过去的企业管理员工，靠的是严格约束员工，现在的企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。一、人人都能学会领导力1.领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力。2.虽说很多人心里觉得学不会，但因其太重要，还会执着的抱着“死马当做活马医”的心态来学。中国人培养人的方式，基层锻炼，到自己手下安排职务再锻炼，2-3年后就可以委以重任。但很多人，具备能力了，这个时候就离职了。东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。孔子：有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不
2、高。中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。）缺点/特点：能帮老师识别谁是聪明人和用心人。老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。西方和东方差异：1.西方是具体性和标准性；东方是抽象，宏观，大而化之。2.思维方式上西方式逻辑思维；东方是综合思维（中国式“悟道”）。逻辑思维的好处是后人可以在 前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。3.受众群体，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。
3、有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。宋丹丹的笑话。大象关冰箱第一步，第二步，第三步。西方人不会笑，觉得很正常。第二步再分为三步。6西格玛发现问题，分析问题，解决问题，反馈。中国人特别依赖个别聪明人。西方人认为领导力是一系列工具。跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。工具库（IBM).二、领导力是可以标准化的如果员工执行力不强，代表的是企业老板管理能力不过关。传统的执行力感恩，打鸡血，把信送给加西亚。执行力是伪概念。员工的执行力等于领导的领导力员工的执行力等于领导的领导力，布置任，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。务说五遍（我和张健
4、沟通的案例）。第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。一个公司最大的成本是重做。“磨刀不误砍柴工”。中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。（员工汇报也不是，不汇报也不是）日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。特别是质量改善。三、提升领导力的四重修炼。1.建立信任。当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相
5、处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。2.建立团队。尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。3.建立体系，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。1）制定标准:输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理
6、体系。麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。4.建立文化 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。企业文化的特征在于独特，与众不同。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。第二章 明确角色定位避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力高低，就是看他能培养多少
7、能干的人才。一、管理就是通过别人完成任务。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了，于是官僚附身，对员工颐指气使。新时代员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属关系，还有同事关系。除了管理职能还有互相帮助和共同进步的情谊。管理团队不是一件容易的事，怎样才能让手下人“服”你。需要做什么事都比手下人强。是极为常见的管理思维。这种思维是在职位相对较低时才有可能做到。班组长，从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，就不能这样。管理
8、者与普通员工的工作有很大不同，一言一行的要求都比普通员工高，有些话不能说，有些话必须说。管理的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。将一艘船比喻成一个团队，管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又稳。当小船变成大船时，光有激情远远不够，大船要想快走，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的任务不是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，如流程，绩效考核等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要的事情，而不是划船。船长彻底摆脱与员工做
9、同样的工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。二、学会授权，别怕员工犯错。管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉没有得到足够的信任。长此以往，员工主动工作的热气就会消失，采取消极的应付态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力，没有成长的愿望，去世后没有一个被培养成治国之才。而刘备在位时，蜀国有五虎上将，各个独当一面。究其原因，“一生为谨”不敢让手下人犯错，没有经历过任何风险的蜀国在这平安的环境中慢慢衰弱，直至无力回天。
10、任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错误就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错误，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他是有关系的，是需要他自己想办法解决的。老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便是我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，还省力省心。可想而知，如果这样，热情积极性下降，还会没有业绩。要想充分调动员工解决问题
11、的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。出问题不求全责备，前提是始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为独挡一面的人才。三、管理者的三大角色1.下层执行，使命必达初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。铁人王进喜，无论用何种手段，一定要实现最终的结果。也就是使命必达。2.中层管理，面面俱到。传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门工作，考核阶段绩效。所谓的优秀管理天才都是通过大量的联系才掌握优于别人的技能的。管理领域没有天长，想成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习、再练习。3.高层领导，营造氛围。曹操打败袁绍后烧私信，“
12、绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎？”水至清则无鱼，人至察则无徒。曹操之所以成为三国英雄，且团队长期强大，越来越多人投奔，与其管理手段有直接联系。但需认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，必须要有实力坐在高层管理的位置上，盲目模仿，死路一条。执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可，初级：核心任务完成任务，取得信任；中级：既能解决问题，又能营造氛围；高级：多营造氛围，借助其他人来达成目标。四、优秀管理者都是营造氛围的高手。实话实说崔永元，营造团队氛围，任何事情上都要挣第一（饮料）。亮剑中李云龙，“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生死与共”的氛围。身为管理者要时刻
13、注意自己的言行，升任管理者时，已经自动成为团队的主心骨，一言一行都会被员工无限放大。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。海底捞，给员工宿舍配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴。营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。仅仅追求利润，不是真正对待员工，没有足够诚意，效果可能适得其反。第三章 构建游戏化的组织，让工作变得有趣游戏改变领导力游戏改变领导力 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚
14、力；（对生产部门而言，安全、质量、效率的顺序目标）特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；（表现好的要及时提出，并给予适当荣誉）特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；（让积极主动，付出更多的员工有更多收获，升职加薪）特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。第四章 理清关系，打造团队的一致性团队不应被称为家，而应是一只球队，聚在一起是为了进步。为了赢得最终的胜利，唯有如此，才能将
15、团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心，管理者对团队中不太积极成员作出处理时，仍是为了团队更好的发展。而团队是一个家时，不能放弃，会尴尬。西游记能力超绝，但不受管束的孙悟空，贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒，能力有限胜在忠诚的沙和尚，有犯罪前科，但洗心革面的白龙马，三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧无限不可的战斗团队，一路降妖伏魔，完成了团队的终极目标取经。将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。如果方向不一致，内耗，管理者整体调和内部矛盾。错失很多发展机会，一
16、致性是团队内部非常重要的话题，怎么强调都不过分。日常管理中随时向员工传达团队目标，利于打造一致性，需要注意时机，员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的，抓住每一次反馈的机会，向员工传达团队一致性的理念。1.员工离职时，虽然该员工工作能力强，但工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限。2.发奖金时，你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。员工的新陈代谢成为一种常态时，领导者就会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性保证下，
17、团队会以最快的速度成长，更快达成目标。员工的目标必须跟团队一致，作为球队，目标就是赢球。“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系，管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但三五年后时间会给他们答案。二、把你要员工做的事情，变成他自己要做的事。员工就像那根绳子，在后面推（批评，督促，惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至逆反，丧失工作积极性。让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发
18、出惊人的力量。“三级火箭”管理，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否达到顺行轨道，第三极决定火箭最终飞多高。1.强化员工为自己工作的观念。我在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，不是为公司工作，也不是为领导工作。员工的观念为自己工作or为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。最大限度的调动他们的工作积极性。2.用共同的目标管理 我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人的目标，然后让员工
19、看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。3.适度，有效授权 要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他们一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越。也必将给企业带来实实在在的回报。这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。第五章 用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱，对于企业来说，目标是推
20、动企业发展的最大驱动力。一、企业管理，说到底就是目标管理德鲁克。那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫做目标。毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。目标管理就是要从目标层面调动团队各个成员的工作积极性，完成共同的使命。1.方向型目标“人类智慧的供应商”“建设小康社会”一般由公司高层直接制定。西方“活着就要改变世界”的信仰，乔布斯，马斯克等。长远看来，团队比的是方向和规划，方向不对努力白费。2.过程型目标。是团队近期可以达到的效果。第一季度销售额由于去年同期。有一定的逻辑性，结构性也较强。起到承上启下的作用，同时涉及
21、企业各个环节，各部门之间的协调运作，制定起来非常复杂。收集方方面面的资料，实际能力合理评估，授权区域类型明确划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等。3.理性清晰的具体目标。销售额6000万，订单20000，客户满意率100%。由基层管理者制定，分发各具体成员，用于直接指导成员日常工作。对执行力要求高，制定目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难保证最后能完成任务。方向型目标需要落实到具体目标，才有可操作性，而每个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利。过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤。是目标管理体系中至关重要的部
22、分。团队管理者的价值和意义也就体现出来了。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。同时保证团队制定的具体目标活动能够有效展开和落实。通过促成过程目标的实现，最终实现企业的方向型目标。目标，是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。只有以企业方向型目标为导向，整个团队的管理工作才能有章可循，调理清晰，一通百通。二、目标管理的四大难题1.成员参与度不够，执行积极性不高。如果有成员不知道团队目标，那么他就可能成为团队的“负力”。1）整个目标管理的
23、过程必须以团队成员为主导。2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。4）必须确认这个目标是双方都认可的。2.资源匮乏 联合国官员派驻越南，提高儿童营养水平的案例（来自瞬变一书）。找亮点，发现目标与资源匹配不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。3.目标拆分不合理 戴尔公司电话销售增加拨电话的次数，结果提升语速，挂客户电话，反而投诉多。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。4.目标总在变化
24、企业迫于经营压力，只能经常调整自己的方向和目标，如何解决：1）理解企业的决定，也是为了更好的发展。2）提前准备预案。对于可能发生变化的，不太确定的目标，要提前设定几种情况，分别制定不同方案，以应对变化。要给员工打预防针，让员工有心里准备。只能尽可能打消员工的疑虑，找出方案中不完美处，尽可能去完善。三、明确量化的目标才是好目标。SMART法则。1.S specific(明确具体），团队管理者在制定目标，传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。2.M measureable(可量化的）团队销售额提升50%，成为全公司业绩第一，超过第二名10%等可量化目标。3.A attainab
25、le(可接受，可实现的）这个目标必须是可以接受可以实现的；在传达的过程中必须做好沟通工作4.R realistic(相关性，符合实际）考虑市场，考虑竞争对手，产品竞争力，消费习惯等因素。全面客观的看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。5.T time-limited(有时间限制）一年之内将团队绩效提升20%。第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通 公开象限公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。（要尽量增加）隐私象限隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。（要尽量减少）盲点象限盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。
26、不识庐山真面目，只缘身在此山中。（胸襟开阔，愿意接受别人的提醒）潜能象限潜能象限潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。一、隐私象限：正面沟通避免误解1.DDS（deep dark secret）又黑又深的秘密DDS是每个人与生俱来的权力，但DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至患上焦虑症。潜伏里的余则成。每个人都有DDS，不要随便打听别人的DDS，但日常工作中，没有必要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力中。张作霖“书有未曾经我读，话无不可对人言”，坦荡的大家风范。2.不好意思说。上学时
27、的暗恋，怕被拒绝。挑战者号宇宙飞船爆炸，密封接缝O型圈失效，担心说出来影响发射进度，因此闭口不言。三星NOTE7，电池爆炸，总裁最后一个知道消息，通用汽车点火线圈问题，大众集团排放门事件都是如此。管理者不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就有可能出现更为严重的工作失误。3.忘了说，管理者以为某些事员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。然而只是一厢情愿。这是团队沟通中最应该重视的部分，被称为“知识的诅咒”当我们对一件事情非常了解，脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以至于说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已
28、经说得很明确了。佛家理论中的“我执”每个人都以为自己过去学到的东西是正确的。但实际上过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己 认知不同的意见，不愿意挑战那些自己不太舒服的领域。被知识诅咒的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。真正成功的人往往是非常开放的，对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。员工突然离职，有可能“管理者觉得员工不错，但从未向员工正面表达过这种看法，反倒总是说员工工作态度不认真，工作方法有问题等，这种沟通方式很容易让员工对自己的工作能力产生负面评价，进而萌生辞职的想法。人除了会被知识诅咒，还会被爱诅咒（父母对小孩的爱，
29、经常也是自以为是）。知识的诅咒是营销中非常重要的一个概念，营销的目的之一就是打破知识的诅咒。营销部门想不出创意，觉得这些都没什么稀奇，但从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。对客户做一些深入的调查，才能打破知识的诅咒，找到产品的卖点。（啤酒广告的案例）。我们公司的高新技术企业和电机专利申请的案例。了解知识的诅咒，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业的日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。二、盲点象限（需要利用反馈看到自身局限）自己不知别人知。说话口无遮拦，美其名曰直来直去，明
30、明得罪身边人，却毫无知觉，不停吹嘘自己人脉好。管理者在制定重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。子路“闻过则喜”，大禹“禹闻善言，则拜”。自己做到团队才能做到。“有则改之，无则加冕”。自己做到被指出缺点，不会产生负面情绪，整个团队氛围就会焕然一新。管理者具有较大的表率作用。“榜样的力量是无穷的”。“闻过则问”，问自己，别人指出缺点时，问自己是否存在。邹忌讽齐王纳谏（邹忌的妻子，小妾，客人都因为各种原因故意奉承他，齐王的权力更大，有更多的理由被人奉承，所以肯定听不到真实的情况，以此劝告齐王纳谏）。随着年龄的增长，地位收入逐渐提高，身边愿意
31、揭示自己盲点象限的人越来越少，我们对自己身上的缺陷，无法及时获得正确的认知。袁世凯做皇帝，袁克文极力反对，但袁克定专门办了一份报纸哄骗袁世凯。竞争对手是一个渠道，投诉和反馈也是，来帮助团队找到问题。盲点象限可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。三、潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 无四肢的力克.胡哲，励志大师，可以踢球，接电话。巴菲特的偶像，B夫人，年近九旬，再次创业并经营良好。佛经“即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花”。在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者不可能完全清楚每一个成员的实际能力。滴滴创始
32、人程维，是一名阿里巴巴的普通员工。团队管理中，有一个非常重要的原则，“赛马不相马”“人人是人才”。当一个团队人数很少时，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。你是否充分的调动了员工的积极性？你是否为员工的能力提升提供了很好的培训和规划?高绩效教练一个好的团队，就是让团队中的80%的人都能得到80分。就是优秀团队。许多公司用120分要求员工，大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢变得心灰意冷，隐藏自身工作热情，对任何工作都畏首畏尾。如果目标80分，没那么难，会积极参与其中，大部分人可以达到要求，大大
33、激发员工的自信心和工作的热情。久而久之，团队的整体素质会有很大的提升。人的成就：能力，意愿。日常的能力不行，是指员工整体表现不佳，并非单指能力问题。管理者首先要找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上，从而对团队做出积极的贡献。四、公开象限：让员工尊重你而不是怕你。公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。靠成员怕来约束的行为叫管理，靠成员尊重和信任来约束行为的才叫领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限就会拥有优秀的领导力。从别的象限切割来补充到公开
34、象限。1.将隐私象限转化为公开象限。将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。下班后和员工喝酒聊天，讲童年的故事，讲自己的人生经历。了解管理者的过去，会无形中接近彼此距离。谈生活，爱好积极寻找话题，扩大公开象限，赢得成员的尊重和信任。2.将盲点象限转化为公开象限 恳请反馈。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力，客户和员工的反馈。平安车险的电话回访评价。万科将最优秀的销售话术，完美的复制给每一个普通销售人员。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。第七章 学会倾听，创建良性的交流通道倾听是沟通的基
35、础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。一、用心倾听，建立员工的情感账户。刘邦和项羽 听人劝，自知之明，知道自己实力不够，资源不好，特别善于倾听别人的劝告。刘邦从小亭长到天下共主，绝非运气二字可以一笔带过。更重要的是他非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进别人的劝告，因此才笑到了最后，成就大汉基业。刘邦自知文不如张良，武不如韩信，安抚百姓、调度粮草不如萧何，但善于用人，身边能人都能发挥作用。正所谓兼听则明，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。如果企业管理者是良好的倾听者，那将会是团队所有成员最大的福祉。跟一个良好的倾听者在一起，你
36、会忍不住说很多话，因为他有办法让你说出更多的话。这样就会大幅提升谈话的效率，有利于团队整体的管理工作顺利进行。白岩松是主播型，善于就某个事情进行理性的剖析，判断并得出结论。所以他的演讲和评论节目都很出彩，但访谈节目效果就不太好。崔永元强项在谈话节目，比较善于挖掘嘉宾的情绪，只需说一句话就能诱导对方说出很多。善于倾听是一个优秀管理者的必备素质，在一些企业里，很多人愿意为他们的领导赴汤蹈火，因为员工感觉他们的领导愿意跟他们在一起工作，尊重并信任他们。随时随地认真倾听他们的意见并真心为他们着想。通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起了情感账户，并且存入了数额不菲的资金。特斯拉的艾龙马斯克，巡视工
37、厂，员工冲过来汇报大量的信息，专注倾听和思考。并随后尽可能的解决。员工愿意跟这样的老板一起工作，在这一过程中他与员工之间的情感账户越来越丰厚，也越来越拥有一种“骂人的资本”。与员工建立情感账户后，批评员工时，员工轻易不会生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。大多数情况是员工在收到批评后，心中委屈抱怨，觉得管理者只会仗着自己职位高而耀武扬威，并没有什么了不起。二、倾听的要点是吸收对方的信息。倾听不是被动等待，更是一个接受对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率。建立彼此的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。但事实上企业中
38、能做好倾听工作的人凤毛麟角。沟通学原理：两个沟通，甲先说，甲5s构思，开始谈话，乙5s后就开始思考甲下一句说什么。所以乙一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。善于沟通的人也只能延至30s，非常难，但有方法。倾听可分为三个步骤深呼吸提问复述1.深呼吸，保证倾听者情绪稳定，让心沉静下来。专注于当前的事实而非情绪。尤其是对方说的话你不爱听，深呼吸可以很好的平稳情绪。静坐、收心思、不带情绪，以更加客观理性的状态投入到工作中去。西游记，孙悟空代表唐僧那颗不受约束的心，七十二般变化是我们的内心变化，可以想去任何地方，孙悟空的本领也是不受约束的心得特征，力量强大，破坏力也很可怕，所以有紧箍。为的
39、就是约束那颗心。猪八戒代表普通人的欲望，但唐僧不怎么管八戒，我们对自己的欲望犯下的错误总是会比较宽容一些。沙僧说的每句话都是对的，但是很无趣，只知干活，无怨无悔，代表唐僧的理性和逻辑。白龙马代表唐僧的意志，无论他人如何，白龙马是一定要取经的。孙悟空和牛魔王的差别，一路取经，一路修行，成斗战胜佛。心如果没有经过修炼，时时刻刻都处于原始的状态，就不会有清明通透的时候，总是处于蒙昧的原始状态，只有修成正果，才会真正不受约束，得大自在。西游记说的都是人心，人所有的束缚也都来自于内心。“学问之道，求其放心”，做学问没有大道理，找回丢失的本心。只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。
40、2.提问在倾听时，适时地提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听，同事传递的还有对谈话的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，这正是领导力产生的重要基础。实时反馈很重要。1）封闭性问题，只能用“是”或“不是”来解答。销售用较好，造成心理催眠效果。“7yes成交法”是典型代表。2）开放性问题，更容易得到有价值的信息。以“怎么样”开始的比“为什么”开始的问题更容易得到有价值的信息。开放性问题非常重要，会让谈话这的思维更加活跃，封闭问题像明亮的红点，亮度高，但只能照亮一个点，开放性问题想一盏灯，会照亮整个屋子。一个善于倾听的管理者，必定善于提出
41、各种开放式的问题。3.复述 沟通漏斗心里想在众人面前用语言表达的文化水平，知识背景消化吸收具体行动日常沟通中复述，信息确认环节必不可少，管理者需要养成一个习惯，向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。三、肢体动作比语言更重要。倾听的范围包括说出来的话和没有说出来的话，肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者，不只倾听语言，也观察行为，解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至超越了语言本身 7%语言，93%是声调、表情两个人说话，一方身体忽然后仰，说明他不同意你的观点，回答会敷衍，身体距离代表心理的距离，身体越远，心理越远。FBI的肢体
42、动作解读专家，退休后会成为知名企业的商业顾问，只观察肢体动作，理解，协助公司做出决策，看谈判对手接受哪些条款，底线是什么。肢体是原始祖先的交流方式。1.书面语言最晚出现，冷静客观，内容经反复确认，最容易掩饰真实情感。用于严肃的合同，法律文件，经得起推敲，精确。2.口头语言更直接，带有强烈的主观色彩，故而不会太多修饰，比书面更可信。但仍有务虚因素。口头语言有煽动性，有目的性“摇唇鼓舌”。3.肢体动作 下意识的，除非经过可以训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。员工谈话时，肢体语言和口头语言相辅相成，向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因。肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工
43、的新途径“观其行而知其心”。1.目光接触眼睛是心灵的窗户，眼神的变化反映的是员工复杂的心理变化。1）员工在交谈中始终集中视线在管理者身上，说明他尊重上级，重视所谈问题。2）员工习惯于不正视管理者的目光，说明没有兴趣，需应变，引导至感兴趣的方面，找到更加有效的沟通方式。2.手势 交谈中无意识的动作 撒谎会抚摸自我安慰区。男：脑后，耸肩，抹鼻子，抓痒，快速眨眼等；女：胸口3.腿部动作 腿部放松，说明此刻心理比较放松，跷二郎腿，同时手交叉胸前，意味着他非常生气或反对管理者的观点，如果一直再抖自己的双腿，说明处于紧张焦虑的状态。4.空间距离，45cm是亲密距离；46-120cm是熟人和朋友；120-3
44、60cm社交距离；沟通中9大常见错误肢体动作1.无精打采，不尊重对方，厌倦，不想继续，身体出卖你。2.夸张的手势或点头。暗示夸大事实，小幅度手势能展现管理能力和自信，张开双臂或摊开双手都在告诉对方你对他没有丝毫隐瞒。种种点头只是为了掩饰内心的想法并不赞成或并不理解所说的事情。3.谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发，表明有更重要的事情做，想赶快结束急于离开，不尊重对方的感觉。4.交叉双臂或握紧拳头，典型的防御姿态，暗示对此次谈话并非持有完全开放的态度，对方会有被排斥感。5.言语或面部表情不一致。口头语言与肢体语言冲突，对方觉得不对劲，欺骗。紧张的微笑不能缓和沟通气氛，对方反而不按。6.避开对方的目
45、光 过程中缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说话的内容不感兴趣，给对方照成疏离感，影响沟通的继续进行。7.过于强烈的眼神接触 会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位，最易让对方接受的时间是7-10s，倾听时应比说话时稍长。8.转动眼球，不断转动眼球也是缺乏尊重的一种表现。可能是发自习惯，但如果稍加控制，将会取得一些意想不到的效果。9.皱眉或其它不开心的表情会传递心烦意乱的状态，谈话的人很容易将你拒之于心门之外。即便你糟糕的心情和他们毫不相干，可他们不一定这么想。四、用认同化解对方的失控情绪。善用KPI的管理者，其实没有能力应对艰难谈话。安慰无效，反应情绪更为有效让对方意识到自己的情
46、绪状态，通过询问方式。首要处理情绪，而不是“正经事”。询问“这件事让你心烦，对吗”“你难过对吗”等类似封闭问题。让对方回答“是”或“否”。只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来。道家典籍里说“怒发冲冠，只需点头就可平复情绪，觉得一切可接受”。摇头多了，气血翻滚，情绪激动，导致任何人都看不顺眼。行为影响思想。管理者面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计的让他说“是”，只要说了“是”，情绪就会马上缓和，因为从这个回答中找到了认同。认同感的获得有非常鲜明的性别差异，女性比男性强很多，很多女性与人交流的目的就是寻求共情。在这一方面男性管理者不妨多向女性学习。认同观念和认同情绪的差别。首先要
47、认同情绪，认可并理解，后面讨论事情。第一关：“艰难谈话”，认可情绪。同孩子沟通也是如此（见你就是孩子最好的玩具）。现寻求认同，顺着他的意思猜测他的情绪，家长说的越准确，孩子的情绪平复得越快。直到孩子说“是”。我们和孩子就会平心静气的完成健康的沟通。不至于因为孩子的情绪影响到自己的情绪，让整个家庭陷入情绪风暴的漩涡。用正确的沟通，教育孩子的过程非常开心，且有成就感。艰难谈话的第一关是反映情绪，可以让员工认清自己的情绪，管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。第八章 及时反馈让员工尊重你，信任你激励可以让员工业绩翻倍
48、，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别，能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。一、别用绩效考核来代替反馈。管理工作最重要的就是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理中的重要内容。他可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向。使员工始终保持积极的工作状态。错了反馈，对了也反馈。团队管理中员工最讨厌突然的惩罚，一年下来没说我哪里不好，年底考评告诉我不合格，关键时刻翻脸，员工最反感。比方：绩效考核和反馈相当于学生的期末考试和平日辅导。作为管理者我们的任务是帮助员工完成任务，做好平日的辅导，而不是在他不达标时惩罚他。绩效考核是反
49、馈的一部分，绩效考核结果可以分为两方面：一方面员工表现，另一方面是管理者的工作成果。既是员工表现不佳，也是管理者工作不好的表现，要反思自己。用简单的绩效考核替代工作反馈，用冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性，牺牲的是企业的发展时间，对于企业有百害而无一利。管理者的职责之一就是帮助员工成长，顺利完成工作。而不是仅仅制定各种绩效指标去衡量员工。对于指导和反馈，员工时有着非常迫切需求的。恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕。工作也是如此，工作中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张，焦虑的情绪。管理者能及时给予工作反馈和意见，对于员工来说不亚于久旱逢甘霖；反
50、之不沟通，则会导致员工工作热情下降，影响整体工作进展。员工需要反馈来总结过去，指导未来。管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终如一。绩效考核结果是员工和管理者都需要承担的责任，一个普通的管理者会使绩效考核变成员工的噩梦，一个受到尊重和信任的管理者会让考核结果皆大欢喜。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的感情基础，如果管理者和员工之前建立起足够的尊重和信任，管理成本就会大大降低。如何建立相互之间的尊重和信任？通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。这样员工便会自发向着考核标准努力，而不会占用管理者过多的时间和精力。“知识的诅咒”为反例。老板和领导认为大家心知肚明，不需要说什
