1、第七章 竞争性市场营销战略12/5/20221第七章 竞争性市场营销战略v学习目标学习目标v走进营销v第一节 竞争者分析v第二节 确定竞争对象与战略原则v第三节竞争性地位的分析与竞争战略v本章结构提示返回目录12/5/20222 了解市场竞争者的识别方法，掌握市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者等各类竞争者的竞争战略，应用相关原理分析中国特定行业的竞争者分类及其竞争战略。要求了解识别竞争者的方法。12/5/20223 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥
2、有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。12/5/20224肯德基：肯德基：（1）先知先觉，起点本土（2）追求卓越，先发制人（3）系统整合，加速扩张 麦当劳：麦当劳：（1）后知后觉，后劲不足（2）庞然大物，决策迟缓1
3、2/5/20225战略：肯德基战略：肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。麦当劳的战略：通过其在中国市场的发展曲线分析，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战
4、略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。12/5/20226启示：常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。12/5/20227识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式12/5/20228从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者12/5/20229品牌竞争者（Brand competit
5、ion），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。12/5/202210行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度12/5/2022111.销售商数量及产品差异程度 2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球
6、化经营程度12/5/2022121个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争12/5/202213即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。12/5/202214战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。12/5/202215识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2
7、.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。12/5/202216收集信息分析评价定点超越12/5/202217定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果12/5/202218 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径
8、。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。12/5/2022194.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。12/5/202220从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者12/5/202221一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则12/5/20222
9、2识别顾客价值的主要属性。评价不同属性的重要性。研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。监测不断变化中的顾客特性。12/5/202223人口统计特征在变化，竞争对手越来越老练，很多行业的生产能力过剩，这些意味着顾客比以前少了。吸引新顾客的成本是保持一个满意的现有顾客的成本的五倍。失去一个顾客不仅意味着失去一笔买卖，还意味着失去顾客在整个消费生命期内进行所有购买所构成的连续流，即顾客生命期价值。12/5/2022241.强竞争者与弱竞争者2.近竞争者与远竞争者3.“好”竞争者与“坏”竞争者12/5/2022251创新制胜2优质制胜
10、3廉价制胜4技术制胜5服务制胜6速度制胜7宣传制胜12/5/202226一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略12/5/202227根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。12/5/2022283.市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企
11、业。4.市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。12/5/20222910%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额12/5/202230开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略12/5/202231拥有最大市场份额的公司扩大总需求保护现有市场份额扩大市场份额12/5/202232了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本
12、削减品牌管理系统 资料来源：菲利普科特勒营销管理 第285286页北京：中国人民大学出版社，2001.7。12/5/202233确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略位于第二、三位的企业且努力想扩大自己的市场份额攻击市场领导者规避市场领导者兼并小公司攻击其他公司12/5/2022341.攻击市场领导者。2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。12/5/202235 选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。1.正面进攻；2.侧翼进攻；3.包抄进攻；4.迂回进攻；5.游击进攻。12/5/2022361紧密跟随者，指在各个
13、细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。位于第二、三位的，不想打击市场领导者的公司紧密跟随保持距离跟随12/5/202237理想利基市场的特征市场利基者战略12/5/2022381.具有一定的规模和购买力，能够盈利。2.具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。12/5/20223
14、9最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化专门服务于某些补缺市场的企业最终用户专业化规模客户专业化服务专业化质量-价格专业化地理市场专业化12/5/202240 多年来，中国的数码相机市场一直被国外厂商所占据，基本的市场格局是：多年来，中国的数码相机市场一直被国外厂商所占据，基本的市场格局是：美国的柯达和日本的富士为第一阵营；第二阵营的品牌有索尼、奥林巴斯、卡美国的柯达和日本的富士为第一阵营；第二阵营的品牌有索尼、奥林巴斯、卡西欧、理光；而在中国市场上还处于市场开拓时期的国产品牌，只能归入第三西欧、理光；而在中国市场上还处于市场开拓时期
15、的国产品牌，只能归入第三阵营。事实上，尽管与柯达同为数码产品市场上的两大巨头，但在阵营。事实上，尽管与柯达同为数码产品市场上的两大巨头，但在2001年之前，年之前，富士在中国的日子却一直不太好过。富士在中国的日子却一直不太好过。让富士如坐针毡的原因是一份协议，一份三年前由柯达同中国政府签订的让富士如坐针毡的原因是一份协议，一份三年前由柯达同中国政府签订的排他性排他性“98协议协议”。其实，如果不是富士的目光短视，这份协议本应属于富士。其实，如果不是富士的目光短视，这份协议本应属于富士而不是柯达。从进入中国市场的时间上来说，富士早于柯达，作为开拓中国市而不是柯达。从进入中国市场的时间上来说，富士
16、早于柯达，作为开拓中国市场的先驱者，富士凭其领先、精湛的技术和富有创意的产品很受顾客欢迎。场的先驱者，富士凭其领先、精湛的技术和富有创意的产品很受顾客欢迎。1998年国内的感光材料行业陷入困境，当时政府有关方面首先向富士提出了合年国内的感光材料行业陷入困境，当时政府有关方面首先向富士提出了合作意向，但富士却表示没有兴趣。于是，柯达便成了当然之选，于是，才有了作意向，但富士却表示没有兴趣。于是，柯达便成了当然之选，于是，才有了所谓的所谓的“98协议协议”。其主要内容是：柯达与其主要内容是：柯达与7家感光企业中的家感光企业中的6家进行合资合作家进行合资合作(乐凯除外乐凯除外)，共投资，共投资12亿
17、美元。中方则承诺，在协议签订的亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。当年参与该协议的一位中国官员另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。当年参与该协议的一位中国官员说：说：“富士没想过来中国合作建厂，但柯达却是主动找上门来的。富士没想过来中国合作建厂，但柯达却是主动找上门来的。”12/5/202241“98协议协议”后，柯达在影像市场的业务以每年后，柯达在影像市场的业务以每年8%到到10%的速度增长，的速度增长，至今已占有了市场份额的至今已占有了市场份额的70%以上，而富士、柯尼卡等品牌的份额，合以上，而富士、柯尼卡等品牌的份
18、额，合起来也不到起来也不到25%在争夺中国感光材料市场中，富士再一次败北。它现在在争夺中国感光材料市场中，富士再一次败北。它现在最大的希望就是有朝一日中国能放开对感光材料领域的限制。原来遍布最大的希望就是有朝一日中国能放开对感光材料领域的限制。原来遍布街头的富士冲洗店如今已是踪迹难觅。今天的国内胶片冲洗市场早已是街头的富士冲洗店如今已是踪迹难觅。今天的国内胶片冲洗市场早已是柯达的天下。据了解，柯达在全国的彩扩连锁店已有近柯达的天下。据了解，柯达在全国的彩扩连锁店已有近9000家，而富士家，而富士彩扩店已萎缩到彩扩店已萎缩到2000家左右。家左右。为打破僵局，已由绝对优势地位滑落至弱势地位的富士
19、，一度想与为打破僵局，已由绝对优势地位滑落至弱势地位的富士，一度想与一直置身事外但经营日衰的乐凯合作，以打破僵局。柯达见状，也赶紧一直置身事外但经营日衰的乐凯合作，以打破僵局。柯达见状，也赶紧向乐凯大抛向乐凯大抛“媚眼媚眼”。为争夺乐凯的。为争夺乐凯的“芳心芳心”，富士、柯达无不使出浑，富士、柯达无不使出浑身解数，斗法耗时数年。最终，由于柯达给出了更优厚的条件，赢得了身解数，斗法耗时数年。最终，由于柯达给出了更优厚的条件，赢得了乐凯的青睐。去年乐凯的青睐。去年10月以更优越的条件与乐凯合作，双方合作期为月以更优越的条件与乐凯合作，双方合作期为20年。年。在争夺中国感光材料市场中，富士再一次败北
20、。它现在最大的希望就是在争夺中国感光材料市场中，富士再一次败北。它现在最大的希望就是有朝一日中国能放开对感光材料领域的限制。柯达在传统胶片技术上领有朝一日中国能放开对感光材料领域的限制。柯达在传统胶片技术上领先，但在数码技术上落后于富士。如果限制取消，富士就有机会凭借技先，但在数码技术上落后于富士。如果限制取消，富士就有机会凭借技术优势，夺回在中国市场失去的份额。术优势，夺回在中国市场失去的份额。而在富士柯达的黄绿大战之外，众多的虎狼之群也正磨刀霍霍。而在富士柯达的黄绿大战之外，众多的虎狼之群也正磨刀霍霍。2003年，索尼、佳能、奥林巴斯占据了国内数码相机市场前三的位置，年，索尼、佳能、奥林巴
21、斯占据了国内数码相机市场前三的位置，在未来必会进一步巩固自己的地位。而韩国的三星作为后起之秀，实力在未来必会进一步巩固自己的地位。而韩国的三星作为后起之秀，实力也不容小觑，它在也不容小觑，它在2003年的迅速蹿红对所有企业都是一个威胁。年的迅速蹿红对所有企业都是一个威胁。12/5/2022421、柯达和富士分别处于什么竞争地位？2、柯达和富士应分别采取什么竞争策略才能保住自己的市场地位？3、索尼、佳能、奥林巴斯和三星分别处于什么竞争地位，他们分别采取什么竞争策略？12/5/202243判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略12/5/202244
