1、系统的解决问题的方法精益运营试点培训材料二OO二年七月BS/020701/SH-WZ(2000GB)内容概要内容概要(I)无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题简单的数据收集的方法现有的经验和简单而有实效的解决方案低成本解决方案因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距现状与理想状态之间存在差距，如：产品和服务不能满足客户要求。实际业绩不能达到内部目标
2、（质量、成本、交货时间）在业绩方面与竞争对手存在差距 与标准不符2作为大规模的运营改善活动的一部分(如提高产品质量，提高年定修效率和有效性，提高产能利用率)，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间和生产效率系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤:1)发现问题2)分析问题3)产生可能的解决方案 4)选择和规划解决方案5)实施解决方案6)评估解决方案和进行方案的标准化本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具
3、本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例.内容概要内容概要(II)3基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法系统的问题解决方法4系统的问题解决方法的定义系统的问题解决方法的定义系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距 控制特点现状理想状态问题问题所谓系统的问题解决系统的问题解决方法，方法，是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合
4、理地、有效地解决问题5系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法传统的方法和系统方法问题问题问题问题解决方法解决方法（一劳永逸）解决方法解决方法（“快速解决快速解决”）6处理车间工作问题中的常见误区处理车间工作问题中的常见误区 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行
5、跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”7成功解决问题的各项条件成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流8系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A
6、：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件9系统解决问题在精益生产中发挥的作用标准化稳定性精益生产框架精益生产框架“系统的解决问题的理念 并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐改进公 司 的 机 能。”(Kaoru Ishikawa 博士)系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统支持精益生产系统智智能能自自动动化化及及时时生生产产10真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力能力资料来源：Masaaki
7、 Imai:持续改进持续改进和系统的问题解决方法持续改进和系统的问题解决方法技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要。持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具.时间创新创新持续改进持续改进业绩11举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域无法借助外力实现改进，但内部无法借助外力实现改进，但内部资源通过集中足以分析现状、收资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策集数据并决定正确的对策质量改进：减少最后组装的返工率成本改进：减少钢铁厂的耗油量服务改进：缩短客户等待时间交 货 表 现
8、的 改 进：实 现 近 100%按时交货，缩短50%的交货周期 最为适用情况：最为适用情况：应用非常广泛：应用非常广泛：在以上所有例子中，动用的都是内部专业知在以上所有例子中，动用的都是内部专业知识，来产生解决方案而且现状的改善也无需识，来产生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程很大的投资。关键是要了解生产流程12系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件13系统的问题解决方法和传统
9、的质量控制工具均系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径有助于改善业绩，但并非唯一的途径系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具 5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策）系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计 田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。146 6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的实施检查行动）是统一一致的内容原因计划实施检查行动方法定义问题分
10、析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12365415步骤步骤 1:确定问题、设定目标确定问题、设定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456说明说明优点优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动行动A)明确阐述问题明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目
11、标明确阐述目标问题的定性设定目标举例举例问题陈述：问题陈述：过去周中每日标签贴错率达58%目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零P16步骤步骤 2:分析问题分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法数据收集方法 观察观察 观察现象 访谈访谈 收集来自各方的信息 调查调查 使用书面访谈形式 实践实践 亲身实践 研究研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是：流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力必须投入时间和精力!为什么为什么为什么为
12、什么为什么问题根源问题根源发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345617步骤步骤 3:提出潜在的解决方法提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因原因确定的根源确定的根源初步的解决方法初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345618低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：控制：小组或个人对问题的控制程度以
13、及对解决方法的控制能力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：定义：选择工作表选择工作表发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456步骤步骤 4A:选择解决方法选择解决方法19步骤步骤 4B:实施解决方法实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图流程图甘特图甘特图流程图主要用于
14、说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456行动行动负责人负责人时间时间20步骤步骤 5:实施解决方法实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反
15、复检查注注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法政策等的方法发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345621步骤步骤 6：评估解决方法：评估解决方法1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍
16、的部分或全部经验8.解决下一问题发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12345622解决问题的解决问题的 6 步法步法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化标准化23解决问题工作单，总结最重要信息，以说明解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6 6步步法的每一阶段法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。质量控制陈述也能在工作牌上显示。应随项目进展同步编写。应使用图表照片清楚说明主题和方法。最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。行
17、动计划用于说明目前工作，必须随时更新。使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。解决问题工作单解决问题工作单（也叫质量控制陈述）（也叫质量控制陈述）24解决问题样板表解决问题样板表问题问题:目标目标:第二步第二步:分析问题分析问题 流程人员设备材料根本原因根本原因第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法原因编号原因编号找到的根本原因找到的根本原因潜在解决方法潜在解决方法123456解决方法解决方法控制能力控制能力相关性相关性需要的
18、资源需要的资源效益效益员工的理解支持员工的理解支持12345第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标251.检查工作单2.因果图3.图表4.帕累托图5.控制图6.频率分布图7.散布图7 7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少，它们还能使相关信息变得可视化必不可少，它们还能使相关信息变得可视化BS/020701/SH-WZ(2000GB)最后装配的缺陷最后装配的缺陷 周:3月2-6日负责主管:张缺陷ABCDE共计周一周二周三周四周五共计5131518425668171.1.检查工作图：收集和组织数据检查工作图：收集和组织数据27什么事
19、实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？使用检查工作工具要回答的问题使用检查工作工具要回答的问题28人员人员机器机器原料原料方法方法问题问题2.2.因果图或鱼刺图因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因寻找某一具体问题可能的原因29我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么?哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小组加以改变？在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？使用因果图要回答的问题使用因果图要回答的问题303.图表：分析和显示不同类型数据
20、图表：分析和显示不同类型数据EDCB0AA柱状图柱状图BCDE饼图饼图雷达图雷达图运行图运行图31数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？平均水平随时间变化吗？结果随时间变化吗？是否有周期性(如在一周内或按季节变化)?特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？使用图表工具要回答的问题使用图表工具要回答的问题324.4.帕累托图帕累托图:显示问题、原因或影响的相对重要显示问题、原因或影响的相对重要性性问题排序问题排序(发生件数发生件数)问题排序问题排序(成本成本)频率（故障数/周)返工成本/周,美元 5101520100200300400EDCAB故障故障EDCAB故障故障33使用帕累托图要回
21、答的问题使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？345.5.控制图：了解流程中的变化性控制图：了解流程中的变化性(随机变化与唯随机变化与唯一事件一事件)控制下限平均控制上限失控衡量单位衡量单位时间时间35使用控制图要回答的问题使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？366.6.频率分布图频率分布图轴杆直径轴杆直径频率频率.415.41
22、6.417.418.414.413.412.411.419.410.40910 5152037频率分布图频率分布图 某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？387.7.散布图散布图:检验有关变量之间关系的理论检验有关变量之间关系的理论变量 1变量 239使用散布图要回答的问题使用散布图要回答的问题 哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系?40系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则基本概念和原则定义和背
23、景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件411.发现问题，制定目标发现问题，制定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装好的动力转向软管上(占全部产量的 10%)需要解决标签粘贴问题，因为:贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢失由于操作工不断粘标签，车间生产效率大大降低问题问题造成影响造成影响在 1 周内将贴不牢的标签 数量降低 75%目标目标1002
24、5每班贴不牢的标签数量降低75%422.分析问题分析问题发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4标签不能贴附人人机器机器材料材料方法方法上油不均没有培训标签不当粘贴不紧供应商的加工能力A水箱上油部件在线机器上油过多飞溅过高没有标准油的种类B滚轧机器容许正切面上的接触接触面较小封口机油C通风管吹落标签啮合不佳手套造成操作不便没有标准上油部件在线机器来料上水部件方法不一水箱大量在制品在线等待时间没有标准操作工用力不足BCA代表最有可能的问题或问题根源，这一系列假设将在后几页进行测试432.分析问题分析问题(A):标签测试结果标签测试结果发现问
25、题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法432.030.028.09.58.07.5831号标签923号标签剥落率剥落率秒/英寸规格F597克管道管道标签标签重量抽拉测试抽拉测试将嫌疑标签(831)与已知 质优 标签(923)相比较。剥离 831号标签所需的力大得多，说明 831 号标签材料质量合格442.分析问题分析问题(B):生产线加油分析生产线加油分析发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4依据生产线加油规定的标签位置依据生产线加油规定的标签位置油重油适量无油结果结果:油重对标签的黏附
26、能力有油重对标签的黏附能力有直接影响直接影响未来需做分析未来需做分析重新将机油加在机身，而非管道将 60 个部件在无油情况下运转管道标签452.2.分析问题分析问题(C):C):生产线局部分析生产线局部分析发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4橙色褐色蓝色少油到无油适量机油少油到无油923831褐色部分因油量适中而产生标签问题褐色部分因油量适中而产生标签问题机器 1机器 2机器 3发现出问题的标签确定生产线具体的机器是否导致加油过多确定生产线具体的机器是否导致加油过多462.分析问题分析问题(D):滚轧机滚轧机 标签标签发现问题分析问题
27、提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4现状现状对策对策钢管标签接触区管道标签接触区采用临时性泡沫橡胶实施;需要下达工作指令落实具体细节扁胶垫软垫F FF F473.产生潜在的解决方案产生潜在的解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法41.临时对策是在贴好标签后用软布擦拭管道太小的接触面使标签容易掉落加油不稳定性原因原因潜在解决方案潜在解决方案2.下达橡胶软布工作指令，以便今后长期使用3.制定标准化加油规程4.将油嘴指向机身，而非管道5.采购耐油标签484.选择和规划解决方案选择和规划解决方案
28、发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4解决方案解决方案控制相关性资源回报认同制作临时胶垫向维护部门下达工作指令制作耐油标签安装耐油标签监督制定标准化加油规程培训组员重新确定油嘴指向监督1415161720212223242728291-23调查试验情况1542452025424520335353194433451953514416日期日期特征特征解决方案解决方案495/6.实施和评估解决方案实施和评估解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4步骤步骤 5:实施方案实施方案4月
29、14日安装临时胶垫步骤步骤 6:评估解决方案评估解决方案X优良需改善较差4月月16日日班组班组4月月14 日日4月月15 日日甲乙50系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件511.发现问题，制定目标发现问题，制定目标发现问题分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456问题问题造成影响造成影响目标目标RSL-5 停机损失:RSL-5 停机造成的最大损失 过去 3
30、 个月内所有机器故障造成的最大损失有必要减少本机故障，因为:本机使用频率高 每周开 6 天，每天开 3 班将 RSL-5 因输送带问题造成的工作时间损失降低至 4 个月内522.分析问题分析问题(A):了解情况了解情况发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4 1月17日 1月18日1月13 日 1月30日2月3日2月4日 1月19日 2月2日 2月3日 2月8日主输送主输送带修理带修理主输送主输送带阻塞带阻塞刀片输送刀片输送带填充带填充导轨罩导轨罩松动松动其他其他问题问题10203061%61%13%13%12%12%14%14%3月3日
31、3月8日3月18日小时机器输送带刀片盒RSL-5RSL-5卸料主输送带RSL-5 RSL-5 停机损失停机损失(1(1月月1 1日日-3 3月月3131日日)所有停机损失的所有停机损失的 74%74%是是因为刀片输送带引起的因为刀片输送带引起的刀片从刀片从 RSL-5 RSL-5 通过输送带通过输送带流入刀片盒流入刀片盒532.分析问题分析问题(B):收集数据收集数据发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4RSL-5 RSL-5 停机清单停机清单 分钟日期日期刀片输送带故障刀片输送带故障卸料主输送卸料主输送带带机器输送机器输送带带导轨罩松
32、动导轨罩松动B B 轴存在轴存在的问题的问题其他问题其他问题4月4日4月8日4月12日4月13日4月22日总损失总损失 总损失总损失100100803011020202060801010320320542.分析问题分析问题(C):发现原因发现原因RSL-5 RSL-5 因刀片因刀片输送带问题而输送带问题而停机停机机器输送带与主输送带运行速度不同刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上拉丝状的刀片编程方法:切割时不停顿刀具无法工作切割太深，现有刀具无法加工主输送带停机，车工并不知情车工忘记打开输送带电源没有超驰固定机器上的刀片导致主输送带问题主输送带性能不稳，松垮主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损刀片盒
33、外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行无法看到刀片斜槽位置不正确，无法将刀片装入盒内卸料主卸料主输送带输送带机器输送带机器输送带操作方法操作方法车工车工车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压没有信号给车工发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4553.产生可能的解决方案产生可能的解决方案发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4机器输送带与主输送带运行速度不同原因原因可能解决方案可能解决方案方面方面机器输送带机器输送带使两条输送带的速度一致刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上检查输送系
34、统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响主输送带主输送带主输送带滚柱、导轨、输送带销子等部件磨损固定机器上的刀片导致主输送带问题操作方法操作方法刀具无法工作检查目前刀具的效率编程:切割时不停顿检查目前有关停顿的编程车工车工超驰失效检查RSL-5 超驰情况刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行主输送带停机，车工并不知情在机器上安装信号灯检查刀片盒和斜槽564.选择和计划解决方案选择和计划解决方案行动计划行动计划序号序号活动活动负责人负责人日期日期(计划计划)日期日期(完成完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带
35、关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查 RSL-5 超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月 14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4575.实施解决方案实施解决方案序号序号活动活动负责人负责人日期日期(计划计划)日期日期(完成完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析
36、固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查 RSL-5 超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月 14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日4月 7 日4月 6 日4月 6 日4月 6 日4月16日4月14日4月12日4月 6 日4月20日发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4586.评估解决方案评估解决方案(A):目标是否实现目标是否实现实际目标分钟500100015002000因输
37、送带问题引起的停机损失因输送带问题引起的停机损失1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月发现问题分析问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法4596.评估解决方案评估解决方案(B):标准化并建立控制标准化并建立控制维持设备状况持续改善的标准维持设备状况持续改善的标准每月一次检查卸料主输送带和机器输送带速度同步的情况每月检查清单中应列入 5 项关键的部件用在 RSL-5 上的刀具必须注明切割速度，由主管检查编程员必须在机器程序中编入停顿指令，确保刀片恰当积累 监督监督操作工必须每日提供数据班长将计算每日运作时间，每周进行停机损失帕累托图分析发现问题分析
38、问题提出潜在的解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA12356选择并规划解决方法460系统的问题解决方法系统的问题解决方法基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具应用举例应用举例例A：标签贴不到上油部件上例B：机器故障问题实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件61由于需要系统解决的问题通常比较严重，完成由于需要系统解决的问题通常比较严重，完成所有步骤可能需要历时所有步骤可能需要历时 1 1 周到几个月周到几个月 系统解决问题的时间安排示例系统解决问题的时间安排示例评估解决评估解决方案方案1-4 周实施解决实施解决方案方案1-3 周选择
39、和规划选择和规划解决方案解决方案1-2 周产生可能产生可能解决方案解决方案1 周分析问题分析问题1-2 周发现问题，发现问题，制定目标制定目标1 周可能影响必要时间的因素可能影响必要时间的因素:准确决定问题性质 达成目标共识 发现数据 恰当进行数据收集 与专家进行数次会议，集思广益 发现问题较预期的更加复杂 不知所措 修改原先方案 (存在几处改进的地方)如果解决方案不可行，返回解决方案产生阶段 缺乏必要资源 在解决方案的排序/选择方面存在分歧 确定实施解决方案的恰当的负责人 足够的时间/数据来核实方案是否成功 出现反复 (解决方案不稳定)组建合适的队伍 讨论此项问题是否值得解决准备准备1 周6
40、2假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要依赖团队的高效工作（要依赖团队的高效工作（1/41/4）资料来源:The Memory Jogger II,Michael Brassard and Diane Rittera)描画团队行为图b)制定目的和章程c)制定团队进程措施先锋团队先锋团队 基本规则 决策 沟通 职责和参与 价值观 针对团队存在的回答 团队组成 团队的客户 评估进展的信号 衡量成败的标准 项目结束日期估计主题主题内容内容要点要点63假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要依赖团队的高效工作（要依赖
41、团队的高效工作（2/42/4）资料来源:The Memory Jogger II,Michael Brassard and Diane Rittera)对采用何种改进模式达成一致b)在数据收集和知识积累方面采用行之有效的方法c)激发团队活力维持势头维持势头 标准化分步改进流程 数据收集 制定计划 采用数据为主的方法 (如运行图、帕累托图)使用基于知识的方法 (如关系图)发挥组织者作用 冲突管理 认同协议 合理参与主题主题内容内容要点要点64假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要依赖团队的高效工作（要依赖团队的高效工作（3/43/4）资料来源:The
42、Memory Jogger II,Michael Brassard and Diane Rittera)将结果与原定目标和客户需求作比较b)确定余下的任务c)建立监督责任d)文件变更和人员培训e)向大家传达变更f)评估团队成绩g)庆祝团队成功h)为作出贡献感到骄傲结束项目结束项目主题主题要点要点65假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要依赖团队的高效工作（要依赖团队的高效工作（4/44/4）资料来源:The Memory Jogger II,Michael Brassard and Diane Rittera)筹备b)会议开始c)会议礼仪d)结束会议
43、e)今后工作举办有效的会议举办有效的会议 确定会议目的 制定会议计划 确定会议领导 准备并分发会议日程 按时开会 请自愿者作会议记录 评估以前会上制定的措施 言简意赅，切中要害 倾听他人发言，不带偏见 避免安排个人议程 确定行动方案 会议总结 确定后续会议日期 编写并分发会议纪要 跟踪行动方案的落实情况主题主题内容内容要点要点66BACKUP67基本概念和原则基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用：6步式方法和工具举例举例应用举例实施方法和材料实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法系统的问题解决方法68阅读材料推荐和麦肯锡联系人阅读材料推荐和麦肯锡联系人Sugg
44、ested reading:The Memory Jogger (A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement)Michael Brassard,GOAL/QPCThe Memory Jogger II (A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement&Effective Planning)Michael Brassard and Diane Ritter,GOAL/QPC Handbook of Quality Tools (The Japanese Approach)Tetsuichi Asaka and Kazuo Ozeki,Productivity PressManagement for Quality Improvement (The 7 New QC Tools)Shigeru Mizuno,Productivity PressContinuous Improvement:Teams&ToolsRobert F.Lynch and Thomas J.WernerFirm contacts:Martin Riegger(CG)Rudolf Grobe(DU)69
