1、第一章 导论,学习目的 本章将首先介绍供应链和供应链管理的概念，然后介绍供应链管理思想产生的历史背景，分析传统管理模式存在的弊端，阐述供应链管理的主要特征及实施战略。通过这些内容的学习，能够对供应链管理的产生环境有一个基本了解，能够理解供应链管理这一先进思想形成和发展的必然性，以及它在今后企业竞争中的地位和作用，以期为后续供应链管理理论和方法的学习打下良好的基础。,第一节 供应链管理概述,一、供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一
2、个整体的功能网链结构。,二、供应链的结构模型,三、供应链管理的概念 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。,表1 几种典型的供应链管理的定义,四、供应链管理涉及的内容 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计和布局（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） 企业内部与企业之间物料
3、供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 反向物流（回流）管理 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,图3 供应链管理涉及的领域图,基于Internet/Intranet的全球信息网络,图4 供应链管理流程结构图,第二节 供应链管理模式的产生 及其基本思想,一、21世纪全球市场竞争的主要特点 产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,(一)传统管理模式所
4、具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”,（二）“纵向一体化
5、”管理模式的主要缺陷,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险,三、供应链管理模式的产生与发展,图5 建立在最佳生产系统平台上的供应链,四、供应链管理思想产生的必然性,环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为
6、它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,五、供应链管理与传统管理模式的区别,“横向一体化”的管理思想 非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理 供应链企业间形成的是一种合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理 供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成 借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件 更
7、加关注物流企业的参与,六、供应链管理的基本思想,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25-35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15-20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势,七、供应链管理的效益,第三节 供应链管理研究的进展,一、供应链管理的策略性研究 二、供应链的建模技术 三、供应链企业间的合作关系研究 四、供应链绩效评价 五、供应链运作的协调与协同,本章关键术语,供应链（Supply Chain） 供应链管理（Suppl
8、y Chain Management） 纵向一体化（Vertical Integration） 横向一体化（Horizontal Integration） 供应链管理战略（Supply Chain Management Strategy） 供应链协调与协作（Supply Chain Coordination and Cooperation）,第二章 供应链管理的基本问题,学习目的 本章围绕供应链管理的基本内容，着重讨论供应链的类型、供应链的运行策略及机制、基于供应链的企业扩展原理、供应链的集成化管理以及与供应链管理有关的战略决策等问题。通过这些内容的学习，使读者能够认识到不同的企业、或同一企业
9、的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式，是企业实施供应链管理的一个基本问题。这个问题解决不好的话，就很难利用供应链管理的本质特征提高企业的竞争力。因此，本章的内容是进一步了解和应用供应链管理理论和方法的基础。,第一节 供应链的类型分析,一、 供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性,二、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 效率性供应链和响应性供应链 风险规避供应链和敏捷供应链,图1 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型,三、“推拉”结合的供应链系统,在供应链构成的类型中，一般很难见到单纯效率型供应链或者单
10、纯的响应型供应链，现实中的供应链结构类型更多的是“推动一拉动”组合形式。,推-拉 边界,推动战略 (效率型供应链),拉动战略 (响应型供应链),图2 “推拉”供应链分界线,第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制,一、供应链的成长理论 起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡),二、供应链管理的运行机制 合作机制 决策机制 激励机制 自律机制 风险机制 信任机制,第三节 供应链管理与企业扩展性,一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括制造商和供应商（一个或多个），通过紧密合作来实现并共享最大化的利润。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链
11、之间的竞争。,二、扩展企业的理论模型 (一)传统制造模式下的扩展企业模型,扩展企业,（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续),用户驱动的设计 用户订单执行与控制 供应链管理 合作设计产品模式,（二）基于供应链管理的扩展企业模型,生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系,（二）基于供应链管理的扩展企业模型(续),三、扩展企业的目标与特征 (一)扩展企业合作的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。,（二）扩展企业的特
12、征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,四、扩展企业的采购关系 (一)所考虑的问题 新产品和服务开发 价值分析与价值工程 供应商管理与协调 (二)几种信任关系 合同信任关系 竞争信任关系 良好愿望型信任关系,五、扩展企业的生产计划与控制,第四节 集成化的供应链管理,
13、一、集成化供应链管理理论模型,二、集成化供应链管理的实现 (一)实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的 ） 库存水平过高（库存水平经常保持在 个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品生命周期变短带来的敏捷性要求 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求,（二）解决上述问题的措施 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明
14、的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享,（二）集成化供应链管理实现的步骤,图7 集成化供应链管理实施步骤模型图,第五节 供应链管理与业务外包,一、业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金,二、业务外包的问题 减少企业对业务的监控，但它同时要出现企业责任外移的问题。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 可能会使剩下职工的工作积极性和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作
15、的动力，工资业绩水平和生产率会越来越低 需要正确地将适当业务进行外向资源配置。慎重选择好合作伙伴，容易过分强调短期效益。,三、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）,四、全球范围业务外包 (一)促成因素 在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材
16、料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段 (二)复杂性 国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再订货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。,第六节 供应链管理的战略性问题,一、供应链管理从操作层向战略层的转移 根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有的企业达到了世界级水平，差不多有的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，虽然大多数企业有供应链
17、计划，但的企业没有正规的供应链管理战略。其他原因还有： 缺乏应用和集成技术的能力 整合企业资源方面的困难 改革关键流程的阻力 跨职能的障碍 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标,二、供应链管理战略的主要内容 （一）制定供应链管理的实施战略 在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 标准和法规的作用,（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式,图8 两种供应链运作方式,制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高,用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应,二、供应链管理
18、战略的主要内容(续) （三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,三、建立供应链管理战略系统的主要内容 组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略,本章关键术语 效率性供应链(Efficient Supply Chain ) 响应性供应链(Responsive Supply Chain ) 敏捷供应链(Agile Supply Chain) 扩展企业（Extended Corporation） 集成化供应链管理(Integrated Supply Chain Man
19、agement) 业务外包(Outsourcing) 推动式(Push) 拉动式(Pull) 供应链管理战略(Supply Chain Strategy),第三章 供应链的构建与优化,本章重点理论与问题 作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题，详细讨论供应链的构造中的各种问题。首先探讨构建供应链的体系，了解构建一个供应链需要涉及的范围。然后讨论供应链设计应遵循的主要原则、采取的相关策略、厘清供应链设计中的相关问题。在介绍供应链的结构模型时，重点讨论了几种供应链体系拓扑结构以及不同企业扮演的角色，最后简单讨论了供应链系统
20、的重构及优化问题。,第一节 供应链构建的体系框架,整个供应链体系的构建是一个庞大而复杂的工程，主要有以下几方面的内容： 供应链管理的组织架构模型 供应链环境下运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理 基于供应链的信息支持系统,第二节 供应链构建的设计原则,自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则 简洁性原则 集优原则（互补性原则） 动态性（不确定性）原则 协调性原则 创新性原则 战略性原则,第三节 供应链构建的几个基本问题,一、供应链构建的系统观 供应链的整体性 供应链的相关性 供应链的结构性和有序性 供应链的动态性 供应链的目的性 供应链的环境适应性,二、供应链构建与物流系统 物流系统是供
21、应链的物料流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部件所经历的采购入厂存储投料加工制造装配包装运输分销零售等一系列物流过程的设计。 三、供应链构建与先进制造模式 供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。,第三节 供应链构建的几个基本问题(续),第四节 供应链的结构模型,一、供应链拓扑结构模型 （一）供应链的模型1：静态链状模型,（二）供应链的模型2：动态链状模型,（三）供应链的模型3：网状模型,二、供应链网模型,(一)供应链网的结构特性 供应链网的层次性特征 供应链网的表现为双向性 供应链网的结构呈
22、多级性 供应链网的结构是动态的 供应链网具有跨地区的特性 (二)供应链网结构分析的现实意义 有助于人们加深理解供应链的内涵和外延 供应链网结构研究分析了不同行业供应链网管 理 的主要问题，有利于改进供应链管理。 供应链网结构研究能够区分不同行业的供应链 网，为企业建立合适的供应链网提供了参考 对于供应链网结构特征的分析有助于企业制定恰当的供应链构建策略,第五节 供应构建的设计策略,一、基于产品的供应链设计策略 (一)产品类型 针对功能型和创新型产品，设计不同类型的供应 链去满足不同的管理需要。 (二)基于产品的供应链设计步骤 第一步 分析市场竞争环境 第二步 总结、分析企业现状 第三步 针对存
23、在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性 第四步 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标 第五步 分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架 第六步 分析和评价供应链设计的技术可能性分析供应链的组成， 提出供应链组成的基本框架 第七步 设计供应链,第五节 供应构建的设计策略(续),二、基于多代理的集成供应链设计方法 (一)基于多代理的集成供应链模式 (二)动态建模基本思想 (三)建模方法 三、在产品开发的初期设计供应链,第六节 供应链构建的设计与优化方法,一、供应链分析诊断技术 (一)供应链不确定性分析 (二)供应链的性能定位分析 (三)供应链的诊断方法 定位分析法 AHP法 神经网
24、络/专家系统法、物元模型法、熵模型法等,第六节 供应链构建的设计与优化方法(续1),二、供应链构建的设计方法与工具 网络图形法 数学模型法 计算机仿真分析法 CIMS-OSA框架法,三、供应链设计的一般过程 螺旋循环设计模型 组织元模型 流程的合理性布置 任务协调与匹配 四、供应链的重构与优化,第六节 供应链构建的设计与优化方法(续2),本章关键术语,供应链构建(Supply chain Configuration) 供应链构建的设计原则(The Principles of Supply chain Configuration) 核心企业（Core Company） 非核心企业（Non-cor
25、e Company） 基于产品的供应链设计策略（Product-Based Supply Chain Design，PBSCD） 为供应链Chain Management，简称D管理设计产品(Design For Supply FSCM) 供应链重构(Supply chain Reengineering),第四章 供应链合作伙伴 选择与评价,学习目的 本章主要研究供应链战略合作伙伴关系。围绕这一中心，在这一章中将讨论供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择问题作了具体阐述。通过这一章的学习，使读者了解到在全球性的竞争中，企业要想得到持续稳定地发展，必须将自身业务与合作伙伴业务集
26、成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的角度考虑产品增值问题，这样才能使企业在新的竞争环境下保持发展的动力。通过这一章的学习，还可以使读者掌握建立战略性合作伙伴关系的战略重点，充分认识到这是供应链管理的核心，认识到供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-
27、Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,与供应链企业集成度（合作紧密性）,高,中,低,图2 企业关系演变过程,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,图3 战略伙伴关系的企业集成模式,四、战略合作伙伴关系企业中的质量保证体系,图4 企业过程质量模型,五、战略合作伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,图5 知识主管和信息主管在企业中的作用模型,企业主管,知识主管,信息主管,六、供应链合作关系与传统供应 商关系的区别,表1 供
28、应链合作关系与传统供应商关系的比较,七、建立供应链合作关系的重要意义 （一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,（二）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（三）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和
29、共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,图6 合作关系带来的价值增值,第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素,一、建立供应链合作关系 建立供应链战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系 在实施中不断强化战略合作关系 二、建立供应链合作关系的制约因素,第三节 供应链合作伙伴的选择,图6 合作伙伴关系分类矩阵,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,二、合作伙伴选
30、择考虑的主要因素,三、合作伙伴选择方法概述 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤2：建立合作伙伴选择目标 步骤3：建立合作伙伴评价标准 步骤4：建立评价小组 步骤5：合作伙伴参与 步骤6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作关系,五、处理好供应链企业合作关系的若干问题 合同问题 知识产权问题 利益协调问题 供应链自身的法律定位问题 供应链在不同国家法域的协调问题,六、供应链企业之间合作的策略模式 长期战略合作模式 中期的策略性合作 短期临时性合作,一
31、、客户关系管理 （一）CRM提出的时代背景 （二）CRM的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理,第四节 供应商关系管理与客户关系管理,（三）CRM流程及其四大功能 客户信息管理 市场营销管理 服务管理与客户关怀 销售管理 （四）CRM应用的四大要点 转变管理思想，建立新的管理理念 营销体系重组是CRM应用成功的关键 企业内部ERP系统是CRM应用的基础 CRM应用宜采用ASP模式,二、供应商关系管理 （一）基本概念 （二）供应商关系管理思想的提出 （三）供应商关系管理的重要性 效率与规模经济 新市场价值,本章关键术语 供
32、应链合作关系（Supply Chain Partnership） 合作伙伴(Cooperative Partner) 战略联盟(Strategic Alliance) 供应商选择(Supplier Selection) 客户关系管理(Customer Relation Management，CRM) 供应商关系管理(Supplier Relationship Management，SRM),学习目的 在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物料流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。在这一章，首先简单介绍供应链运作不协的表现并分析其产生原因，然后
33、提出供应链运作的激励问题，接着介绍供应链协调机制和常见的几种供应契约，为使供应链达到整体利益最大化而采取恰当的激励机制。,第五章 供应链运作的协调管理,第一节供应链协调问题的几种表现形式,一、供应链中的“需求变异放大”现象 “需求变异放大”现象，很多人又称之为“长鞭效应”。它源于英文“Bullwhip”这一单词。其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。,图1 “需求放大效应”示意图,人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面： 需求预测修正 产品定价销售策略导致
34、订单规模变动性增强 大批量订购 补货供给期延长 配给和短缺之间的博弈,在供需过程中，存在一种称之为“曲棍球棒现象”，即在某一个固定的周期 (月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球（Hockey-stick）棒现象”。,二、曲棍球棒现象,图2 2005年、2006年公司全年每日销售 出库量变化趋势图,曲棍球棒现象对公司营运的影响 曲棍球棒现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大
35、幅增加。运用MTS生产模式的公司为了平衡生产能力，必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，从而使公司的库存费用比需求均衡时高很多。 此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末，工作又太多，大家拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且使工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。对于运用MTO和JIT生产模式的公司，曲球棍棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，而在期末，又由于生产能力的限制而出现需求短
36、缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。,三、双重边际效应,“双重边际效应（Double marginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。为了减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响。 设计合理的供应契约形式，实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。,(一)基于分布式的供应商供应
37、模式 基于分布式的供应商供应模式有两层含义。一是指零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式，二是指供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。,四、物料齐套比率差的现象,图3 基于分布式的供应商供应模式,(二) 基于分布式的供应商供应模式存在 的问题 从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式不仅投资巨大，而且后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。特别是，这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供
38、应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。 此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差的问题。,第二节 提高供应链协调性的方法,一、缓解“需求变异放大”效应的方法 提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高运营管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度,二、 缓解“曲棍球棒”现象的方法 宝洁公司的天天低价 为了消除曲棍球棒现象，
39、平衡物流，公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式 公司可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象 与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确地了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高，也能够缓和曲棍球棒现象,三、缓解物料齐套比率差的方法 集配中心模式作为供应链物流协同运作的新方式，也是供应驱动管理方式的典型运作模式，在物流协同运作中，通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上游资源整合与物流协同，从而更好地满足了制造商对齐套率的要求。,
40、图4 基于集配中心的供应链协同运作模式,第三节 供应链的激励机制,一、供应链激励问题的提出 (一)传统供应链合作机制存在的问题,图5 传统批发价契约下的供应链收益示意图,(二)供应契约 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调，也要尽可能使每一方的利润至少不比原来差。,(三)基于供应契约的
41、激励模式 仍以上面的例子为讨论的对象。现在，制造商向零售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。 零售商通过努力将产品销售出去了，不仅他的收益增加了，为45769元，制造商的收益也随之增加，为64365元，整个供应链的收益也增加了，为110134元。,图6 回购契约下的供应链收益,第四节 供应契约,一、供应契约的参数 决策权的确定 价格 订货承诺 订货柔性 利润分配原则 退货方式 提前期 质量控制 激励方式 信息共享机制,二、供应契约分类 按照合作程度划分：单方决策型和联合决策型 按照需求的特点划分：需求确
42、定型和需求不确定型 按照契约参数划分：削价契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、回购契约、备货契约、质量担保契约,三、供应契约的作用 降低长鞭效应的影响 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应 增强了供应链成员的合作关系,第五节 几种常见的供应契约,回购契约 收益共享契约 最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约 其它供应契约：数量柔性契约、销售折扣契约,本章关键术语 供应链中的“需求变异放大”现象（Bullwhip effect） “曲棍球棒”现象（Hockey Stick effect） 双重边际效应（D
43、ouble marginalization） 供应契约（Supply Contract） 回购契约（Buyback contract） 收益共享契约（Revenue sharing contract） 柔性分期购买契约（Fexible Hire-purchase Contract） 带期权的分期承诺契约（Phased commitment Contract with Options）,第六章 供应链管理环境下 的采购管理 学习目的 通过本章的学习，使读者能够掌握理解供应链管理环境下采购与传统采购的不同，建立采购中的合作伙伴关系概念，掌握准时化采购的基本概念、特点、基本原则和方法，掌握供应商管理
44、中的双赢关系管理的概念及方法，掌握供应商选择的影响因素，了解供应商选择的步骤，了解全球采购的发展及对我国企业的影响。,第一节 采购的定义,一、采购的定义 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。 对采购的定义可以是：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。,二、采购过程 需求的确定或重新估计 定义和评估用户的需求 自制与外购决策 确定采购的类型 进行市场分析 确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评
45、估 剩余供应商的再评估 选择供应商 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价,三、采购活动是连接制造商与供应商 的纽带,图1 采购活动连接制造商和供应商,第二节 传统的采购模式,图2 传统的采购业务原理,传统的采购模式的主要问题 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝,第三节 供应链管理环境下的采购,图3 供应链管理环境下的采购,一、基于供应链的采购管理模型,二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同 从为库存而采购到为订单采购的转变 从采购管理向外部资
46、源管理转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,第四节 供应链管理环境下的准时 采购策略,一、准时采购的基本思想 准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。,二、准时采购对供应链管理的意义 供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应
47、链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。,三、准时化采购的特点 采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择的标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同,四、准时采购的基本原则 恰当的数量 恰当的质量和时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源,五、准时采购的方法 创建准时化采购班组。 制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。 精选少数供应商，建立伙伴关系。 进行试点工作。 搞好供应商的培训，确定共同目标。 向供应商颁发产品免检合格证书。 实现配合准时化生产的交货方式。 继续改进，扩大成果。,六、准时化采购实践分析,表1 准时化采购成功的关
48、键因素,表2 准时化采购解决的问题,表3 实施准时化采购困难的因素,表4 与供应商有关的准时化采购问题,第五节 供应商管理,一、两种供应关系模式 (一)竞争关系模式是价格驱动的，这种 关系的采购策略表现为： 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,(二)双赢关系模式，是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品
49、开发进度 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本 通过长期的信任合作取代短期的合同 比较多的信息交流,二、双赢关系对实施准时化采购的意义 供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享； 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定； 成功的客户有助于供应商的成功； 高质量的产品增强了供应商的竞争力。 制造商方面 增加对采购业务的控制能力； 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。,三、双赢供应关系管理 信息交流与共享机制 供应商的激励机制 合理的供应商评价方法和手段,四、与供应商的长期契约的制订 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。 激励条款。 与质量控制的相关条款。 对信息交流的规定。,第六节 全球采购,一、全球采购加速发展 大型跨国企业和国际采购组织的采购 网络正在加速向中国市场延伸 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃 一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心 二、全球采购对中国企业的影
