1、v培训目的培训目的l丰田在遇到问题的时候是如何做的丰田在遇到问题的时候是如何做的l给大家提供一个解决问题的参考办法给大家提供一个解决问题的参考办法v主要内容主要内容1.1 1.1 什么是问题什么是问题1.2 1.2 什么是什么是 丰田问题解决法丰田问题解决法 1.3 1.3 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识1.4 1.4 问题解决问题解决 的具体步骤的具体步骤1.1 1.1 什么是问题什么是问题问题的定义问题的定义问题的类型问题的类型 问题问题 的定义的定义理想状态理想状态现状现状差距差距=问题问题问题的类型问题的类型更高的“理想状态”设定型问题（型）l重新设定更高的“理想状态
2、”（基准值目标），有意识的创造 出来的差距正常目前的“理想状态”现状 发生型问题（型）l既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差距差距解决问题思考思考练习练习 现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中所显示的会客室的状态存在什么问题（所显示的会客室的状态存在什么问题（1 1分钟）分钟）思考思考练习练习 再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何不同。（不同。（1 1分钟）分钟）思考思考练习练习思考思考练习
3、练习 没有问题的人，才是问题最大的。没有问题的人，才是问题最大的。大野耐一大野耐一1.2 1.2 什么是什么是 丰田际问题解决法丰田际问题解决法 丰田问题解决法（丰田问题解决法（TBPTBP）丰田的价值观丰田的价值观TOYOTA WAYTOYOTA WAYTBPTBP与与TOYOTA WAYTOYOTA WAY的关系的关系TBPTBP的体系的体系为实践为实践Toyota WayToyota Way的问题解决法的问题解决法(Toyota Business Practices)(Toyota Business Practices)基础篇基础篇（TBP1TBP1）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实丰田汽
4、车对迄今为止的一些优秀实践了践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了的工作方式进行了整理和汇总整理和汇总通过采访张副会长和销售部门数十通过采访张副会长和销售部门数十位优秀工作人员，开发出了问题解位优秀工作人员，开发出了问题解决（基础篇）的基础教材决（基础篇）的基础教材反思反思我们遇到问题有解决的一套办法吗（我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验总结经验）我们成功地解决问题以后有没有进行我们成功地解决问题以后有没有进行标准化标准化Toyota WayToyota Way简介简介v丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种
5、什么样的价值，这就是一种什么样的价值，这就是丰田的基本理念丰田的基本理念v如何将如何将丰田的基本理念丰田的基本理念运用到企业的实际活动中运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是Toyota WayToyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都是不可或缺的。是不可或缺的。Toyota Way Toyota Way 两大支柱两大支柱Toyota Way Toyota Way 两大支柱两大支
6、柱挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速 果断地统一意见，并全力付诸实施尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量智慧与改善尊重人性反思反思我们的核心价值观：我们的核心价值观：诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问
7、题解决的关系和问题解决的关系vTOYOTA WAYTOYOTA WAY是丰田人工作时的是丰田人工作时的“价值观价值观”v“价值观价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实要通过实际工作中的不断实践或者自己实践践 后对部下进行的指导来理解。后对部下进行的指导来理解。v我们平时的工作就是解决问题我们平时的工作就是解决问题 问题解决（问题解决（TBPTBP）具体总结了在工作中（解决问题）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻时）如何贯彻TOYOTA WAYTOYOTA WAY的方式方法。的方式方法。TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系丰田工作方法丰田工作方法（
8、问题解决（问题解决）TOYOTAWAYPDCA1 1、明确问题、明确问题2 2、分解问题、分解问题3 3、设定目标、设定目标4 4、把握真因、把握真因5 5、制定对策、制定对策6 6、贯彻实施对策、贯彻实施对策7 7、评价结果和过程、评价结果和过程8 8、巩固成果、巩固成果基本的顺序、步骤基本的顺序、步骤基本意识基本意识沟沟通通技技巧巧A3资资料料制制作作技技巧巧客户至上客户至上经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化依据现场和事实判断依据现场和事实判断彻底的思考和执行彻底的思考和执行速度速度/时机时机诚实正直诚实正直实现彻底的沟通实现彻底的沟通全员参与全员
9、参与 问题解决法问题解决法 体系体系 PLAN(PLAN(计划计划)的重要性的重要性PDCA工时多工时多工时少工时少计划不充分计划不充分计划充分计划充分工时工时 问题解决法问题解决法 体系体系1.3 1.3 问题解决的基本意识问题解决的基本意识问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识1.1.客户至上客户至上在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备利益放在第一位。应具备后工序是前工序后工序是前工序“客户客户”的意识的意识。2.2.经常自问自答经常自问自答“为了什么（为了什么（For whatFor what）”不要将当前
10、的手段不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。3.3.当事者意识当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么我想要做什么”、”我一我一 定要达成这个定要达成这个”4.4.可视化可视化问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴以达
11、到信息的共享。共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。5.5.依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念看待事物摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、去感受。去感受。6.6.彻底的思考和执行彻底的思考和执行深入思考，怀着不到最后决不放弃的深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。强大意志和精神，将工作进行到底。问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识7.7.速度速度时机时机迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的迅速应对客户需求，贯彻实施对策
12、。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。机。严守交货期。8.8.诚实正直诚实正直即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。9.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助们给予理解并能够积极提供协助10.10.全员参与全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，
13、从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。最大化。问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识对对10个意识的理解个意识的理解问题：问题：“彻底的思考和执行彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与可能需要很多时间，是否与“速度速度时机时机”矛盾呢，实际中应该怎么解决？矛盾呢，实际中应该怎么解决？1.4 1.4 问题解决的具体行动问题解决的具体行动步骤步骤明确问题明确问题分解问题分解问题设定目标设定目标把握真因把握真因制定对策制定对策贯彻实施对策贯彻实施对策评价结果和过程评价结
14、果和过程巩固成果巩固成果Step 1：明确问题：明确问题l在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。l任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状理想状态态”，将其与现状的差距，将其与现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确，从而将问题明确化化将模糊的问题意识明确化真正的目的理想状态问题可视化差距在于？现状理想的状态是？是否能够为目的达成作出贡献？从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”“”“为谁为谁”
15、“”“做什么做什么”“”“怎么做怎么做”角度出发具体考虑角度出发具体考虑u大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯u更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工，向来店的客户向来店的客户生生 动有效地推介雷克萨斯的魅力动有效地推介雷克萨斯的魅力谁谁向谁向谁做什么做什么怎样怎样WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”u大而模糊的目的大而模糊的目的 降低工伤率降低工伤率u更具体的目的更具体的目的 安全精益推进人员安全精益推进人员，通过，通过向公司全体向公司全体 员工培训员工培训9 9
16、个安全管理制度、开展个安全管理制度、开展7 7项项 安全活动安全活动，提高员工安全意识，加强提高员工安全意识，加强 安全管理安全管理。谁谁向谁向谁做什么做什么怎样怎样WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow思考工作的理想状态思考工作的理想状态 “理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过理想水平。只有通过5W2H5W2H具体的把握工作的具体的把握工作的“理想状态理想状态”，才容，才容易和现状进行比较，从而找到差距。易和现状进行比较，从而找到差距。WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHowWh
17、enWhenWhereWhereHow muchHow muchu模糊的理想状态模糊的理想状态 向顾客开展雷克萨斯的促销活动向顾客开展雷克萨斯的促销活动u具体工作的理想状态具体工作的理想状态 让经销店的员工让经销店的员工，配合一般发奖金的时期配合一般发奖金的时期,使所有经销店的来店客户的使所有经销店的来店客户的80%80%很好理解雷克萨斯很好理解雷克萨斯GSGS的特征的特征.谁谁向谁向谁什么什么怎样做怎样做何时何时何地何地什么程度什么程度“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别 对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上 何时何时、何地何地、什
18、么程度什么程度 等要素，才是等要素，才是”理想状态理想状态”把握现状把握现状避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物现地现物的确认情况。的确认情况。按照按照谁谁、向谁向谁、何时何时、何地何地、做什么做什么、什么程度什么程度、怎么样怎么样 把握具体、客观的事实或数据。把握具体、客观的事实或数据。自主营改善计划自主营改善计划一期鹅颈槽组装线一期鹅颈槽组装线现场改现场改进小组进小组15人人175个个/班班40HC鹅颈槽鹅颈槽一期鹅颈槽一期鹅颈槽组装线存在组装线存在浪费现象，浪费现象，有很大改善有很大改善空间空间鹅颈槽生产线鹅颈槽生产线轨道上料上料背梁背梁装配装配倾
19、斜焊台倾斜焊台倾斜焊台倾斜焊台八爪台八爪台角钢角钢焊接焊接自动焊自动焊在制品在制品主梁主梁装配装配底架装配底架装配单轨吊单轨吊单轨吊堆放堆放1 1堆放堆放2 208-04-06使差距使差距“可视化可视化”具体的把握了具体的把握了 理想状态理想状态 和和 现状现状 之间的差距，也就容易可视之间的差距，也就容易可视 化了。使差距化了。使差距 可视化可视化 可以采用多种方法，比如：可以采用多种方法，比如：l将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。l将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的
20、状 况况 可视化可视化。CMSCMS目标和结果目标和结果改善小组改善小组日期日期生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率人人人员人员周期时间周期时间步行距离步行距离机机设备设备工装工装料料在库在库配送周期配送周期空间空间搬运距离搬运距离产量产量法法标准作业标准作业看板看板规章制度规章制度环环5S5S一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线现场改进组现场改进组08-04-06Step1.明确问题明确问题v总结总结 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”思考工作的思
21、考工作的“理想状态理想状态”将现状和理想状态的差距将现状和理想状态的差距“可视化可视化”问题解决的【出发点】必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键是【具体化】Step 2.分解问题分解问题 将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化 决定优先顺序、选定要解决的问题决定优先顺序、选定要解决的问题“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点 所谓问题：所谓问题：现状现状理想理想差距差距即是问题，但是这个问题往往是差距即是问题，但是这个问题往往是“大大”而而“模糊模糊”的的 分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、明确的、可解决的小问题
22、。明确的、可解决的小问题。怎样处理呢？怎样处理呢？Step 2.分解问题分解问题（1）将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化寻找问题的寻找问题的切入点切入点5M：人、机、料、法、环：人、机、料、法、环（2）决定优先顺序、选定要解决的问题决定优先顺序、选定要解决的问题针对分解后的问题，从针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大重要度、紧急度、扩大倾向、可操作性倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优等方面进行综合考虑，决定优先顺序。先顺序。重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？紧急度：不立即处
23、理是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？决定决定“要着手解决的问题要着手解决的问题”（3）“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点v对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据事实现地现物地考察实际的流程。事实现地现物地考察实际的流程。v实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题，实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题，将将“问题点问题点”确定下来。确定下来。CMSCMS目标和结果目标
24、和结果改善小组改善小组日期日期生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率人人人员人员周期时间周期时间步行距离步行距离机机设备设备工装工装料料在库在库配送周期配送周期空间空间搬运距离搬运距离产量产量法法标准作业标准作业看板看板规章制度规章制度环环5S5S15一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线现场改进组现场改进组0008-04-06175step3.设定目标设定目标下定解决问题的决心下定解决问题的决心制定定量、具体、有挑战性的目标制定定量、具体、有挑战性的目标l
25、重要的是要有当事者意识重要的是要有当事者意识l 表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现“成果成果”l 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标CMSCMS目标和结果目标和结果改善小组改善小组日期日期生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率人人人员人员周期时间周期时间步行距离步行距离机机设备设备工装工装料料在库在库配送周期配送周期空间空间搬运距离搬运距离产量产量法法标准作业标准作业看板看板规章制度
26、规章制度环环5S5S1510一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线现场改进组现场改进组0100208-04-06175180l摒弃先入为主的观念、多方面思考原因摒弃先入为主的观念、多方面思考原因l现地现物地确认事实，反复问为什么（现地现物地确认事实，反复问为什么（5 5个个WHYWHY）l明确根本原因（真因）明确根本原因（真因）step4.把握真因把握真因（1）摒弃先入为主的观念、多方面思考原因摒弃先入为主的观念、多方面思考原因v从存在问题的切入点入手思考原因：从存在问题的切入点入手思考原因：人：人数、周期时间、步行距离人：人数、周期时间、步行距离机：设备、工装机：设备、工装料：在库、空间、配送周期、搬运距
27、离、产量料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量法：标准作业、规章制度、看板法：标准作业、规章制度、看板环：环：3S（2）现地现物地确认事实，反复问为什么现地现物地确认事实，反复问为什么v针对各切入点，反复追问为什么（针对各切入点，反复追问为什么（5WHY5WHY），有），有逻辑地推理原因；逻辑地推理原因；v当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时就不再追问为什么。就不再追问为什么。（3）明确根本原因明确根本原因v找到根本原因找到根本原因 通过事实确认，将不是根本原因的排除；通过事实确认，将不是根本原因的排除；尽量不要把原因归结到人的尽量不要把原因归结到
28、人的“意愿意愿”。例如，拜托给例如，拜托给xx的事情没有做好。归结为的事情没有做好。归结为xx不喜欢我，不喜欢我，不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分析。景、情况来分析。各操作员工作分配不均各操作员工作分配不均3、5号员工取放工具浪费时间号员工取放工具浪费时间6号员工技术不熟练号员工技术不熟练员工作业顺序不一致员工作业顺序不一致存在运输浪费存在运输浪费现场改善现场改善一期一期底架班底架班鹅颈槽组装鹅颈槽组装1234508-04-06l 思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策l 筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策l
29、取得共识取得共识l 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划step5.制定对策制定对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。重复，将对策具体化。对策a对策a对策a对策a对策a对策a对策b对策c对策d对策ea.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思
30、考尽可能多的对策思考尽可能多的对策c.c.将对策具体化将对策具体化 为解决根本原因AB对策a对策b对策c对策d对策e是否有遗漏或者重复？还有其它吗？howhowhow筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策n 效果：考虑这个对策是否能消除真因、效果：考虑这个对策是否能消除真因、是否可以达成设定的目标是否可以达成设定的目标n 成本：对策执行、运营上投入的成本是否合适成本：对策执行、运营上投入的成本是否合适n 交货期：思考速度、交货期是否合适交货期：思考速度、交货期是否合适n 风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营，效果是
31、否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险着怎样的风险判断标准：判断标准：a.a.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 不论效果的高低，可以实施不论效果的高低，可以实施b.b.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 不合算，不实施不合算，不实施c.c.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 效果、成本都很高效果、成本都很高 考虑是否可以控制成本，缩短交货期，回避风险考虑是否可以控制成本，缩短交货期，回避风险 效果、成本都很低效果、成本都很低 考虑成本、交货期、风险是否和效果匹配，思考是否有实施考虑成本、交货期、
32、风险是否和效果匹配，思考是否有实施的意义。的意义。对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a ab bc c筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策为了达成更好为了达成更好 的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。取得共识取得共识各操作员工作分配不均各操作员工作分配不均3、5号员工取放工具浪费时间号员工取放工具浪费时间6号员工技术不熟练号员工技术不熟练员工作业顺序不一致员工作业顺序不一致存在运输浪费存在运输浪费现场改善现场改
33、善一期一期底架班底架班鹅颈槽组装鹅颈槽组装重新分配工作量，使得线平衡率达到重新分配工作量，使得线平衡率达到80%设计工位器具，使其每次取放工具在设计工位器具，使其每次取放工具在5S内内增加培训增加培训制作标准作业制作标准作业重新设计台位布置重新设计台位布置1234508-04-06仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的行动计划，明确行动计划，明确5W2H5W2H。制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划1设计制作安装自动上料装置设计制作安装自动上料装置重新布置后，没有按照吊机的空间重新布置后，没有按照吊机的空间陈开明陈开明2
34、009年年4月月15日日一期一期鹅颈槽组装鹅颈槽组装现场改进现场改进组组底架班底架班08-04-06Step6.贯彻实施对策贯彻实施对策(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻n 集中处理集中处理n 确认进展确认进展(2)(2)通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况Step7.评价结果及过程评价结果及过程l 客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价：客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度是否提高了客户满意度 是否有助于带来公司的成长是否有助于带来公司的成长 是否实现了个人的成长是否实现了个人的成长l
35、从成功和失败中学习，积累知识和技能。从成功和失败中学习，积累知识和技能。通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息l 评价实施结果评价实施结果l 评价实施过程评价实施过程l 与相关人士共享评价结果与相关人士共享评价结果（2 2）学习成功和失败的原因）学习成功和失败的原因l 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的，应当将结果和过程看作在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的，应当将结果和过程看作一体。一体。l 了解之所以成功和失败的原因，积累
36、知识、理论，以便在不同的状况了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功下能够同样取得成功Step7.评价结果及过程评价结果及过程现场改进小组设计、制作、安装鹅盖板自动上料装置李宏勋，訚忠平一期鹅颈槽组装鹅颈槽组装线重新布置鹅颈槽组装线后，没有安重新布置鹅颈槽组装线后，没有安装鹅盖板调运设备的空间，设计制装鹅盖板调运设备的空间，设计制造安装自动上料装置造安装自动上料装置改善前改善前改善后改善后效果效果1 1个调运工个调运工0 0个调运工个调运工减少减少1 1个个调运工人调运工人5 5个台位个台位4 4个台位个台位减少减少1 1个个台位台位08-04-06改善感
37、言改善感言一、我们学到了什么？一、我们学到了什么？1 1、实施改善最重要的一点就是目视化管理、实施改善最重要的一点就是目视化管理,让复杂的让复杂的工作变得简单可行工作变得简单可行.二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）二、改善中的困惑或期望（对资源的需求）1 1、改善涉及到多部门的时候，协调起来比较困难。、改善涉及到多部门的时候，协调起来比较困难。Step8.巩固成果巩固成果l 将成功的过程，作为机制巩固下来，这样即使担当的人改变了，也能够保将成功的过程，作为机制巩固下来，这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果；证达到同样的成果；l 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高(1)(1)将成功的过程作为机制巩固下来将成功的过程作为机制巩固下来(标准化标准化)(2)(2)将成功的机制横向展开将成功的机制横向展开(3)(3)开始下一个改善开始下一个改善Step8.巩固成果巩固成果
