1、第第13章章 战略评价与控制战略评价与控制 当企业外部和内部环境发生变化时，当企业外部和内部环境发生变化时，制定和实施得再好的战略也会过时，因制定和实施得再好的战略也会过时，因此对战略的实施进行此对战略的实施进行系统化的检查、评系统化的检查、评价和控制价和控制就成为战略管理的一项就成为战略管理的一项重要工重要工作作。战略评价与控制战略评价与控制：评价战略实施效果，发评价战略实施效果，发现偏差，采取措施以达到预定战略目标。现偏差，采取措施以达到预定战略目标。使命使命 与与 战略的调整战略的调整第一节第一节 企业战略评价与控制框架企业战略评价与控制框架 一战略评价与控制框架一战略评价与控制框架行动
2、行动：检查战略基础：检查战略基础制定修正的制定修正的IFE矩阵矩阵比较修正的与原来的比较修正的与原来的IFE矩阵矩阵制定修正的制定修正的EFE矩阵矩阵比较修正的与原来的比较修正的与原来的EFE矩阵矩阵是否有明显区别？是否有明显区别？否否是是行动行动：度量企业绩效：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别？是否有明显区别？行动行动：采取纠正措施采取纠正措施是是否否继续实施现行计划继续实施现行计划1检查战略基础检查战略基础计划的计划的IFE、EFE现行的现行的IFE、EFE对对 比比关关注注内部优势内部优势(学费学费 品牌品牌 区位区位)内部弱势内部弱
3、势外部机会外部机会 (VCD80VCD80美无线美无线9494万燕万燕)外部威胁外部威胁 (鸡毛掸鸡毛掸子子“背水一战背水一战”)是否仍为优势？是否仍为优势？是否加强？表现在哪？是否加强？表现在哪？是否仍为弱势是否仍为弱势 是否又有新的弱势？表现在哪？是否又有新的弱势？表现在哪？是否仍为机会？是否仍为机会？是否有新的机会是否有新的机会是否仍为威胁？是否仍为威胁？是否有新的威胁？表现在哪？是否有新的威胁？表现在哪？A财务比率财务比率（如投资收益率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率）（如投资收益率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率）B质量指标质量指标（如高缺勤率、高调动率、生产
4、质量、雇员满意度）（如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度）2度量企业绩效度量企业绩效 将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。取得的进展。评价标准评价标准：定量标准定量标准评价办法：评价办法：不同时期比较；不同时期比较；与竞争者比较与竞争者比较与产业平均水平比较。与产业平均水平比较。缺点缺点多为年度目标而非长期目标多为年度目标而非长期目标不同会计方法计算会解出不同结果不同会计方法计算会解出不同结果3采取纠正措施采取纠正措施(实际上各种战略措施
5、都是可选择的纠正措施实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施)定性标准定性标准西摩西摩蒂尔斯提出蒂尔斯提出6 6个定性问题个定性问题比如好时公司可采取的纠正措施有：比如好时公司可采取的纠正措施有：向全球扩张向全球扩张调整某一或多个关键人员调整某一或多个关键人员售出企业分部售出企业分部修改企业使命书修改企业使命书建立或修改目标建立或修改目标制定新政策制定新政策发行股票以筹集资金发行股票以筹集资金重新配置资源或采取新的绩效激励措施重新配置资源或采取新的绩效激励措施增加销售人员增加销售人员调整组织结构调整组织结构采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行
6、战略或必须制定新战略。是否与企业内部情况相一致？是否与企业内部情况相一致？是否与外部环境相一致？是否与外部环境相一致？是否可充分利用资源？是否可充分利用资源？风险程度是否可接受？风险程度是否可接受？实施时间表是否恰当？实施时间表是否恰当？是否可行？是否可行？战战 略略1战略评价活动应当战略评价活动应当连续进行连续进行，而不只是在特定时期的期末，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。或在发生了问题时才进行。2战略评价活动必须战略评价活动必须做到经济做到经济，应当，应当有意义有意义，即，即与企业经营与企业经营目标直接相关目标直接相关，并能向管理者，并能向管理者提供可控制影响的任务有用提供
7、可控制影响的任务有用的信息。的信息。例：例：企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。对研发部门，对研发部门，要求每日、周提供新的评价信息不合适。要求每日、周提供新的评价信息不合适。3战略评价应能客观战略评价应能客观真实反映企业的经营现实真实反映企业的经营现实。4战略评价要战略评价要简单简单而不过于复杂。而不过于复杂。二有效评价系统的特征二有效评价系统的特征第二节 战略控制类型及其选择一、战略控制类型 （一）避免控制 1.自动化 (打卡)2.集中化 3.与外部组织共担风险 (分保)4.转移或放弃某种经营活动 （二）直接控制 1.成果控制 (目标
8、管理)2.具体活动控制 (责任制)3.人员控制二 战略控制类型的选择 （一）控制的可行性 (例:挑选合格生源 考试)具体活动控制成果控制 I具体活动控制 II III成果控制 IV人员控制避免控制评价重要效益方面成果的能力有关预期的具体活动方面的知识高低丰富贫乏（二）影响选择控制类型的主要因素 1.控制的要求(内容和对象)2.控制的量(粗细)3.控制的成本(高低)第三节 战略控制的常用 方式和制约因素一、战略控制的常用方式 1.预算 2.统计分析 3.专题报告和分析 4.审计 5.经营审核 6.个人现场观察二、战略控制方式的制约因素 1.人员因素 2.组织因素 3.企业文化因素第四节第四节 企
9、业战略权变管理企业战略权变管理一一权变管理是权变管理是良好战略管理的一个基本前提良好战略管理的一个基本前提 企业能够对有利及不利事件的发生做出行动计划。企业能够对有利及不利事件的发生做出行动计划。1.战略制定、实施和评价只对付不利的事件是错误的，因战略制定、实施和评价只对付不利的事件是错误的，因为把威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业竞争优势。为把威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业竞争优势。2.不可预见事件发生使战略过时不可预见事件发生使战略过时.应将制定权变计划作为战略评价过程应将制定权变计划作为战略评价过程 的一个组成部分的一个组成部分二权变计划（应变计划）二权变计划（应变计划）
10、特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。只有那些非常重要的领域需要有权变计划。只有那些非常重要的领域需要有权变计划。战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划件都预先做出计划。三一些为企业广为采用的权变计划三一些为企业广为采用的权变计划如商业情报显示主要竞争者从特定市场退出，本公司怎么办？如商业情报显示主要竞争者从特定市场退出，本公司怎么办？如本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？如本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？如对本公司
11、新产品需求超过原计划，应采取何种措施以满足如对本公司新产品需求超过原计划，应采取何种措施以满足这一需求？这一需求？如某些灾难性事件发生，（如计算机系统出现故障，存在对如某些灾难性事件发生，（如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管企图，专利被盗用或发生地震、旋风或飓风本公司敌意接管企图，专利被盗用或发生地震、旋风或飓风等）公司采取何种行动？等）公司采取何种行动？如某些技术使本公司某新产品比预期更提前过时，公司应采如某些技术使本公司某新产品比预期更提前过时，公司应采取何行动？取何行动？备选战略及制定分析时的大量信息，正可变为权变战略。备选战略及制定分析时的大量信息，正可变为权变战略。案例分析柯达公司的转变战略谢谢大家与我一起在 战略管理战略管理 课中度过了充满激情与理性的时光!
