1、2 1、什么是绩效 3 关于绩效的不同观点 绩效结果行为 绩效是结果 绩效是行为 4 对绩效的理解 绩效就是完成工作任务?每个员工的任务都能明确界定吗？绩效就是工作结果或产出？结果或产出都源于员工的努力？绩效就是行为 理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个体相关性强；强调结果会忽视程序和人际关系因素；执行任务的机会不均等；工作中的行为并非都与工作有关。5 绩效结果行为（过程）?不同的企业、不同的员工对结果和过程（行为）重视程度不同 绩效做了什么能做什么 对绩效的理解 6 绩效定义的适用范围 绩效含义 适用范围 适用企业 完成工作任务?体力劳动者?事务性或例行性 工作者 结果或产出?高层管理人
2、员?销售等可量化工 作的人员 高速发展的企业、强调灵活和创新的企业 行为?基层员工 成熟企业、强调流程、规范、规则的企业 结果行为 种类人员 结果预期 知识工作者 9 2、绩效的衡量绩效指标?我们要评估什么？即从哪些方面衡量绩效?可分为量化指标和非量化指标。?非量化指标是考核的难点。10?各指标应当达到什么样的水平。?对于量化指标，需要明确指出数量或范围。?对于非量化指标，应当用描述性语言划定标准。绩效的衡量绩效标准 11?基本标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。?主要用来判断绩效是否满足基本要求?卓越标准是只有一小部分人经过努力才能达到的水平?主要用来识别角色榜样，以进行激励 绩效的
3、衡量 基本标准和卓越标准 12 基本标准与卓越标准的比较 基本标准 卓越标准 司机?按时、准确、安全地将乘客送到目的地?遵守交通规则?保持车况良好?不载与目的地无关的乘客和物品?选择最有效率的路线?在紧急情况下采取有效措施?能消除乘客的旅途寂寞?较高的乘客选择率 13 绩效标准的衡量?是对绩效指标达成程度的描述 绩效标准 非量化标准 量化标准 14 非量化标准的衡量?对非量化指标通常采用描述性标准进行衡量。?为了能够在考核时更有操作性，最好分要素进行描述。?描述要准确，等级划分要清楚。15 描述性指标的对比 整体描述与分指标描述 绩效等级：普通 工作能达到最低要求 很想看到他进步，但又挑不出毛
4、病 需要密切监督，但比较能干 有上进心但还还需要充实知识 项目：管理与控制 1级：回避群体控制，批评多但不建议 2级：面临困难易放弃原则管理思想和风格不易为他人接受 3级：保持必要的指示控制，获得他人协作，对他人表现出信任 4级：善于激励，能以管理者的身份体现其影响力 5级：善于控制。协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现 16 量化标准的衡量?量化指标能用数字进行精确衡量?在量化标准的设计中的两个关键问题是：基准点和等级间的差距。17?基准点应该是组织预期的业绩标准，而不仅仅是“中点”。?员工的绩效水平达到基准点是才是称职的 量化标准的衡量基准点 7 1 6 5 4 3 2 18 绩效考核的
5、概念?绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效标准，采用科学的考证方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。3、绩效考核 19 绩效考核的目的 1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核 2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核 20 战略层面的绩效考核?绩效考核能够将企业的短期目标和长期目标结合起来，帮助企业提高核心竞争力，实现战略目标。?战略导向的绩效考核常常被忽视。21 人力资源管理层面的绩效考核 绩效考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 人员 调配 人员 招聘 22 绩效考核的用途 管理方面 发展方面 衡量个人优缺点
6、 工作效果好坏 记录个人决策 确定个人工作 薪酬管理 决定晋升、调任或临时解雇 帮助工作目标实现 评价目标完成情况 确定员工培训需求并加以满足 确定企业培训需求并加以实施 人力资源短期与长期规划 确定企业长期发展需要 建立评价员工的有效体系 23 什么是绩效管理 定义一：绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。定义二：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的
7、行为的过程 4、绩效管理 24 绩效管理管什么？绩效管理管什么？“人人”还是事还是事”？?A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而 B航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而 B航绝不会这么做。为什么？A航在机场转两小时算起飞，B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。25?两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安
8、全顺利到达目的地?考核指标不同，产生了不同的组织绩效?绩效管理的目的是什么？26 绩效管理的目的 战略目的：企业战略 期望的工作方式、结果、特征 工作方式、工作结果、人员特征出现 绩效 管理 27 绩效管理的目的（续）管理目的 绩效管理 调薪 晋升 调动 解雇 留用 奖励 28 开发目的?找出员工的不足之处?找出绩效不佳的原因?进行针对性指导和培训，促进个人发展 绩效管理的目的（续）29 5、绩效管理VS绩效考核 绩效计划：活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始 绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨
9、、指导。时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结 果与员工讨论。时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用：员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 30 绩效管理 绩效评估?是一个完整的系统?是一个过程，注重过程的管理?帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来?有着完善的计划、监督和控制手段和方法?注重能力的培养?能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系?事先的沟通与承诺?是绩效管理系统的一部分?一个阶段性的总结?回顾过去一个阶段的成果，不 具备前瞻性?只是提取绩效信息的一个手段?只注重成绩的大小?使得经理与员工站到了对立的两面?事后评价 绩效管理
10、VS绩效考核 31 6、政府绩效评估?运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评估，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。?效率?效益 32 政府绩效评估（续）?考核主体：主管、人事部门、第三方、公众?考核内容：德、能、勤、绩、廉?考核客体：公务员：素质（人格、心理和行测）?考核方法 成功的人总是不改变自己的目标，而不断的修正自己的方法；失败的人总是不断地改变自己的目标，而坚持自己的方法。33 绩效考核方法的分类 绩效考核方法 相对考核 绝对考核 描述法 比较法(人与人相比较)量表法(人与客观标准相比较)目标管理法(人与目标相比较)7、绩效考核方法 34 相对
11、考核法：比较法?对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。?优点：使用方便，评价结果一目了然，可用于各种管理决策。?缺点：?基于整体印象，而不是具体比较因素，难以找出问题所在，不适于建议、反馈和辅导。?说服力不强，容易引起争议?主管因素太强?分类?排序法?强制正态分布法 35 排序法直接排序法 高 低 总裁 首席设计师 设计师 高级技工 技工 接待员/保安 36 排序法直接排序法 顺序 等级 姓名 1 最好 王 2 较好 钱 3 一般 赵 4 较差 张 5 最差 李 37 排序法交替排序法 顺序 等级 姓名 1 最好 王 2 较好 钱 3 一般 赵 3 差 张 2 较差 李 1 最
12、差 胡 38 排序法配对比较法 被比较者1 被比较者2得分 被比较者2 张三 李四 王五 赵六 刘七 被比较者2得分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。39?选出一名员工，以他的各方面表现为标准，其他员工与之比较。排序法人物比较法 评价项目：业务知识 标准人物：姓名 非常优秀 比较优秀 相同 比较差 非常差 赵 钱 孙 李 40 操作步骤?获取职位信息?选择等级参照物并对职位分等?选择报酬因素?对职位进行排序?综合排序结
13、果 41 强制分布法 最好 最差 较差 较好 中等 42 强制分布法 等级 最好 较好 中等 较差 最差 比例 10%20%40%20%10%姓名 A B D G R C E H F?人数太少时不能用?应根据部门业绩决定绩效等级分配比例，不能平均分配?要与其他评价方法结合使用 43 操作 步骤?由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分?求出每个员工的平均分?计算出部门所有员工的业绩考评平均分?用每个员工的平均分除以部门平均分，就得到一个标准化的考评得分 44?优点：等级清晰，操作简便 刺激性强 强制区分，避免一边倒现象?缺点 评估者个人喜好对评估结果影响过
14、大 造成强者越强模式 部门间考核标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。强制分布，容易造成员工不满 难以具体比较员工差别，不利于为绩效指导提供信息 45 绝对考核法：量表法 指标名称：?分类：硬指标与软指标、财务与非财务等?指标定义：揭示考核要素的关键可变特征?绩效考核指标的三个构成要素?标志：指标中用于区分各个级别的特征规定?标度：对各个级别所包含的范围作出规定?标号：指不同程度的标记符号，如：A、B、C、D、E等，没有独立的意义。46 示例?指标名称：协作性?指标定义：在与同事共同工作时表现出来的合作态度 标号 S A B C D 标志 合作愉快 肯合作 尚能合作
15、 偶尔合作 我行我素 标志和标度往往被合称为“尺度”47 考核尺度分类?量词式考核尺度：好、较好、一般、差、较差?等级式考核尺度：优、良、中、差?数量式考核尺度：离散型，连续型 考核指标 指标定义 尺度 计划能力 是否能有计划有步骤地完成任务 0分 3分 6分 9分 12分 4.55分 44.4分 3.53.9分 33.4分 3分以下 协作性 很好 尚可 一般 较差 很差 48?定义式考核尺度：为每一个考核指标的不同标志设计了相应的标度 91100分 8190分 7180分 070分 沟通效果 与 下 属 沟 通 顺畅，人 际 关 系和 谐；下 属 碰到 各 种 问 题 愿意 主 动 和 上
16、级沟通 与 下 属 保 持 良好 的 关 系，经常 与 下 属 进 行有效的沟通 能 够 与 下 属 沟通，但 是 存 在沟 通 不 完 全 现象 下 属 不 愿 意 和上 级 沟 通，上级 难 以 了 解 下属的想法 工作分配 合 理 分 派工 作，充 分 发 挥 下 属潜 能；对 下 属工 作 中 的 重 要问 题 及 时 给 予指导 根 据 下 属 的 个性 和 能 力 合 理地 分 配 工 作，并 能 给 予 必 要的指导 给 下 属 分 派 工作 基 本 能 让 下属 满 意，没 有明 显 的 忙 闲 不均 现 象；有 时会 指 导 下 属 工作 给 下 属 分 派 工作 存 在 较
17、 大 问题，导 致 严 重下 属 不 满 意；基 本 不 能 指 导下属工作 49 1.图示量表法 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 工作质量 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 完成任务 完成任务较差 超额完成 完成任务极差 大幅超额完成 得分：_ 得分：_ 总分：_ 50 2.等级择一法 因 素 1级 2级 3级 4级 5级 技能 1.知识 14 28 42 56 70 2.经验 12 24 36 48 60 3.创造力 14 28 42 56 70 绩效 1.数量 20 40 60 80 100 2.质量 20 40 60 80 100 3.特殊贡献
18、 10 20 30 40 50 态度 1.责任感 10 20 30 40 50 2.协作态度 10 20 30 40 50 51 对前两种方法的总结 优点：使用方便，开发成本小；适用范围广；便于横向比较。缺点：与战略脱节；不能对员工的行为起指导作用；不能为绩效反馈提供足够的信息；信度和效度较差 52 3.行为锚定量表法 操作步骤：确定关键事件：由一组对工作内容较了解的人完成。初步建立绩效评价指标：将关键事件合并为几个绩效指标，并给出指标定义。重新分配关键事件，确定绩效考核指标。由另外一组人重新判定关键事件的分类。确定各关键事件的评价等级。建立最终的行为锚定评价表 53 优秀：7 中等：4 极差
19、：1 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 示例一 54 示例二 55 行为锚定量表法的优缺点 优点 1.指标间的独立性高 2.考核尺度更精确 3.具有良好的反馈功能 4.可以用于奖金分配 缺点 1.导致期望绩效的行为并不唯一，因而操作中会产生困惑 2.有时员工会出现量表中的多种行为，因而无法作出判断 56 4.行为观察法 确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评价
20、者打分。只适用于行为比较稳定，不太复杂的工作 57 行为观察法示例一 58 关键绩效指标法?KPI（Key Performance Idex）即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 的具体含义：KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的指标或可行为化的标准体系 KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁。通过在KPI上达成承诺，管理者与员工可以在工作期望、工作表现和未来发展等方面进行沟通
21、59 20/80原理?20%的骨干人员创造企业80%的价值?80%的工作任务是由20%的关键行为完成的?只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住绩效考核的重心 60 KPI与传统绩效考核的区别 基于KPI的考核体系 传统绩效考核体系 假设前提 人们会采取一切必要行动达以到预定目标 人们不会主动采取行动以实现预定目标；或不知道该如何行动；或战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心，指标体系为战略服务 以控制为中心，指标体系为更好地控制员工行为服务 指标的产生 自上而下对战略目标层层分解产生 自下而上根据以往的绩效与目标产生 指标的构成 财务与非财务相结合、短期与长期相结合、过程与
22、结果相结合 以财务指标为主注重对过去绩效的考核，绩效改进的出发点是过去存在的问题，而非战略拉动 指标来源 基于战略和竞争要素的各项增值性工作 对过去的行为与绩效的修正 61 建立KPI体系的规则?体现企业的发展战略和成功的关键要点?SMART 原则?强调各部门的连带责任，促进部门协调?主线明确、重点突出、简洁实用 62 KPI体系的三个层次?公司级KPI：由公司战略演化而来?部门级KPI：由公司级KPI、部门职责和业务流程来确定?具体岗位的KPI：由部门级KPI、岗位职责及业务流程分解而来 63 KPI体系建立的步骤?1、梳理和明确企业的战略目标以及相关策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是
23、设计关键业绩指标体系的出发点和依据。?2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司业务相互影响，以及影响的因素；?3、确定每一岗位和部门的职责标准，定义成功的关键因素，判断实际因素是否达到业绩标准，即满足业务重点所需要的策略和途径。?4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素；?5、对关键业绩指标从企业到各部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。?6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。64 运用鱼刺图分解战略 M公司 客户服务 经济产出
24、组织建设 利润增长 65 KPI要素解析 经济产出 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意 客户资源管理 利润增长 应收帐款 费用控制 纯利润 组织建设 人员 纪律性 文化 66 KPI的确定 经济产出 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响能力 产品销售量 产品销售额 新客户数量 新业务营业收入增长 市场宣传的有效性 67 部门级KPI（以销售部为例）任务完成 利润增长 客户服务 销售目标 货款回收 利润 客户满意度 客户资源管理 销售量 销售额 回款额达标率 利润 市场拓展 新市场开拓能力 新产品销售能力 客户对品牌认知度 每月客户投诉数量 客户档案管理 毛利率 费用控制 销售费
25、用率 68 岗位KPI（销售人员）战略目标和经营重点 企业一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 个人行为指标 职业化行为要求 部门职责 职位职责 行为标准 任职资格 个人绩效指标 69 销售人员绩效指标表 序号 指标 计算方法 1 销售额 销售量单价 2 毛利率 毛利/总销售额 3 公司新客户开拓能力 新增加的客户总数/月 4 回款额达标率 实际回款额/基本目标回款额 5 访问成功率 访问成功次数/访问总次数 6 每工作日的平均订单数目 订单总数/工作日 7 销售费用率 销售费用/总费用 70 指标权重的确定?由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者所谓引导意
26、图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，确定指标权重时要经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标能够得到层层分解下去。71 指标权重的确定（续）序号 指标 计算方法 权重 1 总销售额 销售的产品总数单价 20 2 回款额达标率 实际回款额/基本目标回款额 20 3 利润 回款额-销售费用-进货成本 20 4 全员劳动生产率 销售收入/本部全体员工数 10 5 新客户开拓能力 新增加的客户总数/月 5 6 销售费用率 销售费用/销售收入 10 7 毛利率 毛利/总销售额 5 8 投诉数量 客户投诉数量/月 10 72 指标标准的确定 指
27、标 考核 要素 权重 评价标准 A B C D E KPI 总销售额 20分 总销售额1100万 1100万总销售额1000万 1000万总销售额900万 900万总销售额800万 总销售额800万 2019分 1816分 1512分 116分 50分 回款额达标率 20分 90回款额达标率100 80回款额达标率90 70回款额达标率80 60回款额达标率80 回款额达标率60 2019分 1816分 1512分 116分 50分 利润 20分 利润100万 100万利润90万 90万利润80万 80万利润70万 利润70万 2019分 1816分 1512分 116分 50分 全员劳动生产率 10分 全员劳动生产率100万 100万全员劳动生产率95万 95万全员劳动生产率90万 90万全员劳动生产率80万 全员劳动生产率80万 109分 87分 65分 43分 20分 73 74 75 76
