1、v 案例分析：北京同仁医院的管理 一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学 北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。该医院从北大、清华聘请了内十位MBA，另外还有学习会计的研究生。内忧外患迫使院领导考虑建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。同仁要在医院中引入现代市场营销观念，启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境，发挥优势，实行整合营销；通过扩大对外宣传，开展义
2、诊咨询活动，开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。v 案例分析：北京同仁医院的管理 一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学 同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。医院职业化管理至少包括了市场营销管理，人力资市场营销管理，人力资源管理，财务管理，科研教学管理，全面医疗质量管理，源管理，财务管理，科研教学管理，全面医疗质量管理，信息策略应用及管理，流程管理信息策略应用及管理，流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管
3、理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略，医疗市场服务营销，医院服务管理，医院成本控制，医院人力资源，医疗质量管理，医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。国家职业经理人标准国家职业经理人标准v一、六个意识一、六个意识v 诚信意识诚信意识v 风险意识风险意识v 领导意识领导意识v 市场意识市场意识v 团队意识团队意识v 全球意识全球意识v二、八种能力二、八种能力v 战略管理能力战略管理能力v 经营决策能力经营决策能力v 创新能力创新能力v 市场开拓能力市场开拓能力v 协调能力协调能力v 危机处理能力危机处理能力v 沟通能力沟通能
4、力v 资源整合能力资源整合能力?管理学内容框架管理学内容框架现实问题v一、管理 一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学（一）人类活动的特点（一）人类活动的特点p自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：及其他一切社会活动都具有以下三个特点：v（二）管理的产生 一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学1、生产力发展产品剩余剩余产品保管和分配；2、集体生产劳动分工、协作组织和指挥。一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活
5、动过程法约尔p管理就是通过其他人来完成工作 福莱特p管理是一种实践彼得德鲁克p管理就是决策赫伯特西蒙（三）管理的定义（三）管理的定义一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程哈罗德孔茨 海因茨韦里克p管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程加雷思琼斯p管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程斯蒂芬罗宾斯一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p课程定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程管理是人类有
6、意识有目的的活动管理应当是有效的管理的本质是协调协调是运用各种管理职能的过程（三）管理的定义（三）管理的定义一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学（四）管理的职能（四）管理的职能管理职能表管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划 planningO计划组织 organizingO组织用人 staffing指导 directing领导指挥 commandingO领导 leading协调 coordinating沟通 communicating激励 motivating代表 representing监督 supervising控制检查 checking控制 controllin
7、g创新 innovating创新一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动p组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托p领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员p控制：使实践活动符合计划p创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p管理职能循环图创新创新决策决策控制控制领导领导组织组织v 贺厂长的工作贺厂长的工作 v 贺慈民是一家隶属于洗衣机集团公司的定时器厂厂长。企业以为集团公贺慈民是一家隶属于洗衣机集团公司的定时器厂厂长。企业以为集团公司提供定
8、时器为主，并有开拓市场的生产能力和职责。每天上班都随身带来司提供定时器为主，并有开拓市场的生产能力和职责。每天上班都随身带来了一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的了一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。的或者他手下人报告的不正常的情况。v 这一天，贺慈民与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件这一天，贺慈民与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各
9、班次监督人员呈送上来的作业报告。每班次的监督人员被事是，审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，贺慈民通常要同他的几位主要下属人员开一个问题。看完前一天的报告后，贺慈民通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。v 贺慈民在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些贺慈民在白天也参加一些会议，会
10、见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方政府机构的人员。总部的职能管理人员和贺慈民的直接上司也一些来自地方政府机构的人员。总部的职能管理人员和贺慈民的直接上司也会来厂考察。当会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的属下人员以及他自己的属下人员参观的时候，贺慈民的时候，贺慈民常常会发现一些问题，井将它们列入到他那待处理事项的清单中。常常会发现一些问题，井将它们列入到他那待处理事项的清单中。v 他那待处理事项的清单好像永远没有完结。贺慈民发现，自己很明显地他那待处
11、理事项的清单好像永远没有完结。贺慈民发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢以一种使自己不这么紧张的方式工作呢?v 从管理职能的角度，可以对贺慈民的工作做一种什么样的分析?一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（一）（一）管理者的含义管理者的含义 管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标管理者是组织和利
12、用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。的指挥者、组织者。二、管理者二、管理者p亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色（二）管理者的角色（二）管理者的角色一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学管理者的角色管理者的角色p 人际角色人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。p 信息角色信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。p 决策角色决策角色在决策角
13、色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（三）（三）管理者技能管理者技能 二、管理者二、管理者p根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（三）（三）管理者技能管理者技能 二、管理者二、管理者管理者分类：p
14、 基层管理者基层管理者p 中层管理者中层管理者p 高层管理者高层管理者一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（三）（三）管理者技能管理者技能 二、管理者二、管理者p各种层次的管理者管需要的技能比例：各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（一）管理学的研究内容（一）管理学的研究内容 三、管理学三、管理学 管理学是以各种管理工作中普遍适用的管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的学科。原理和方法作为研究对象的
15、学科。一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（二）管理学关系（二）管理学关系 三、管理学三、管理学管理学关系图管理学管理学企企业业管管理理学学学学校校管管理理学学其其 它它工工会会管管理理学学监监狱狱管管理理学学军军队队管管理理学学行行政政管管理理学学新新闻闻管管理理学学科科研研管管理理学学医医院院管管理理学学企企业业学学校校其其它它工工会会监监狱狱军军队队政政府府新新闻闻机机构构研研究究所所医医院院普通原理普通原理专门原理专门原理社会组织社会组织一、管理一、管理二、管理者二、管理者三、管理学三、管理学p（三）管理学与企业管理学（三）管理学与企业管理学 三、管理学三、管理学
16、人力资源管理物流管理研发管理文化管理生产管理营销管理财务管理企业管理战略管理图图1-1 管理学与企业管理学的关系管理学与企业管理学的关系课程结构课程结构总总 论论决决 策策组组 织织领领 导导控控 制制创创 新新v管理的艺术：惠普公司：“敞开式大房间”办公室 v 美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。管理小案例LOGO
