1、机密美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析Date此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第二阶段中期汇报会附录C:美西南航案例二OO一年八月二十四日HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)讨论内容讨论内容美西南航及其它低成本航空公司的成功是美西南航及其它低成本航空公司的成功是基于结构性成本优势基于结构性成本优势,选择有吸引力的市选择有吸引力的市场及良好的管理及实施场及良好的管理及实施XXXX公司具备这些成功要素中的一部分公司具备这些成功要素中的一部分,但但在市场及航线选择方面颇具挑战在市场及航线选择方面颇
2、具挑战XXXX公司的进一步成功需要明确的战略重公司的进一步成功需要明确的战略重点及超越内部增长的能力点及超越内部增长的能力1HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的营业收入一直稳步增长美西南航的营业收入一直稳步增长262934384247.456.5从1983年到2000年，收入增长了13倍（CAGR16.3%)CAGR13.9%亿美元94 95 96 97 98 99 20002HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)同时效益也加速增长同时效益也加速增长百万美元3173143515246847821021营业利润营业利润C
3、AGR21.5%180195220320430474603净利润净利润CAGR22.3%2000年营运利润率为18%2000年净利润率为8%94 95 96 97 98 99 20003HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的市场价值超过三大航空总和美西南航的市场价值超过三大航空总和亿美元134.650.149.118.42001.8.212001.8.21市值市值美西南航美利坚航空三角航空联合航空股价股价95年一月年一月=1000501001502002503003504001995年1月1995年7月1996年1月1996年7月1997年1月1997
4、年7月1998年1月1998年7月1999年1月1999年7月WNIndex4HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的市场价值源于其优异的利润率及稳步美西南航的市场价值源于其优异的利润率及稳步增长增长*5年平均人员数人员数（万（万)美西南航美利坚航空三角航空联合航空2.911.68.210.2飞机数飞机数344738826604利润率利润率*9.2%5.0%7%4.5%增长率增长率*14.5%3.1%6.1%5.3%营运收入营运收入（亿（亿USDUSD）561971671945HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)选择有吸
5、引力的市场选择有吸引力的市场航线选择定价策略明显的成本优势明显的成本优势结构上的设计上的严格的执行严格的执行严密的管理控制一线人员的激励获胜的模式获胜的模式美西南航采用的低成本战略包含紧密结合的三个美西南航采用的低成本战略包含紧密结合的三个要素要素6成功的低成本航空公司：西南航空成功的低成本航空公司：西南航空 市场吸引力：收入市场吸引力：收入8.0美分美分/ASM航线密集的O&D市场高票价市场休闲旅游的乘客多和线形网络相兼容（转机客流）定价机票打折 60-80%以刺激客流量票价结构简单易懂成本差异大：成本差异大：7.5美分美分/ASM结构上的机场所在地较偏僻单种机型和工会保持良好的合作关系工作
6、规则约束性不强不买CRS系统 工作人员较年轻设计上的只提供普通舱服务不指定座位不提供正餐流转快/利用率高不用CRS订票严格的执行严格的执行:飞机准时，行李处理得当，飞机准时，行李处理得当，很少乘客抱怨很少乘客抱怨 严格的管理控制公司关注简单的目标：客户服务和生产力明确的业绩目标：如15分钟停靠时间了解成本驱动因素，迅速实施改进措施，如电子售票一线人员的激励雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工CEO亲自到一线工作（检票口、行李通道），以身作则每月表扬超额完成工作任务的员工获胜的模式获胜的模式7失败的低成本航空公司：失败的低成本航空公司：CONTINENTAL LITE航空公司航空公司市场选
7、择错误市场选择错误航线没有明确的区分客户票价：由于服务不好，客户非常不满 选择了客流量小的市场；即便票价很低，客流量依然不够 定价Peanut票价非常低，吸引了各客户群 定价缺乏理性因素/即使在垄断的条件下定价还是很低，如，EWR,CLE成本优势成本优势结构上的低劳动成本机场所在地较偏僻设计上的飞机周转快机上服务少只提供普通舱执行不利执行不利严格的控制管理 多种机型导致了在调配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题 地勤和维护问题飞机晚点和乘客抱怨一线人员的激励很难将LITE与其他常规航班相区分三个必要条件之一三个必要条件之一93年年9月开始运营；累计损失月开始运营；累计损失6亿亿1千千9百万美
8、元；百万美元；95年年1月停止运营月停止运营 8讨论内容讨论内容美西南航及其它低成本航空公司的成功是美西南航及其它低成本航空公司的成功是基于结构性成本优势基于结构性成本优势,选择有吸引力的市选择有吸引力的市场及良好的管理及实施场及良好的管理及实施XXXX公司具备这些成功要素中的一部分公司具备这些成功要素中的一部分,但但在市场及航线选择方面颇具挑战在市场及航线选择方面颇具挑战XXXX公司的进一步成功需要明确的战略重公司的进一步成功需要明确的战略重点及超越内部增长的能力点及超越内部增长的能力9HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)市场吸引力市场吸引力休闲市场客流密度
9、不高票价不高成本差异大成本差异大有设计成本优势飞机周转快飞行时间长结构性成本优势有限单种机型劳动生产力高严格的执行严格的执行员工努力一线实干经验系统可改善获胜的模式获胜的模式XX公司具备美西南航成功的某些要素具备美西南航成功的某些要素()?101.00.61.21.10.77.00.20.10.10.212.2美分/ASM*根据可比航段长度和票价水平做出调整资料来源：DOT Form 41；基准对比全套服务的航空公司*飞机机场灵活工作时间 生产力股权分销年龄结构单一普通舱高效的运做减少食品其他美西南航空公司成本降低了成本降低了43%大部分的成本差异源于结构优势 仅有设计成本一般不够 结构性成本
10、=占差异的60%机场位置工会合作机队组合CRS所有权设计成本=占差异的40%产品提供业务系统美西南航与全套服务航空公司的成本差异美西南航与全套服务航空公司的成本差异XX公司需考虑的问题11美西南航的成功要素及对美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（的适用性（1/5）具体做法具体做法供讨论用低成本低成本使用二级/老机场保持单种机型取得工会合作以降低人工成本允许员工灵活选取工作时间以降低人工成本较年轻的员工队伍不拥有CRS系统原因原因可控性及可选择性较差XX公司可探索使用非枢纽机场成本优势明显，除迫不得已，不应轻易放弃不适用估计潜力不大XX公司已在做民航总局集中拥有成功要素成功要素适用性适用性适
11、用不适用12HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的成功要素及对美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（的适用性（2/5）具体做法具体做法供讨论用低成本（续）低成本（续）仅提供普通舱服务（无头等舱）不指定座位不提供全餐着重飞中短航线飞机快速过站利用时差延长每天飞机利用率不使用CRS订票原因原因某些航线上可考虑成本优化可能较小，对收益有影响与配载有冲突估计潜力不大长航线不经济需考虑与中转联程的冲突对中国不大适用概念上可借鉴，如利用晚班在夜航等可进一步探索成功要素成功要素适用性适用性适用不适用？13HNA/010824/SH-SouthwestCase(20
12、00GB)美西南航的成功要素及对美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（的适用性（3/5）具体做法具体做法供讨论用市场选择及市场选择及航线策略航线策略选择有吸引力的市场 稠密O&D市场 相对高票价 休闲客较多 与线性网络相匹配原因原因概念上有借鉴之处，但不能完全照搬 中国稠密市场不多，且受航权准入的限制 票价已经很低成功要素成功要素适用性适用性适用不适用降价60-80%以刺激客流增长使用简单的票价便于宣传大幅降价的空间有限；到达能大幅刺激需求临界点的市场不多；竞争对手的简单跟进也需考虑XX公司需要面对更广泛的旅客群而不是较单一的细分市场；特别是与X公司航合并后旅客群已多元化14HNA/0108
13、24/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的成功要素及对美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（的适用性（4/54/5）成功要素成功要素具体做法具体做法适用性适用性原因原因市场选择及航市场选择及航线策略线策略(续续)使用分散型/点到点型网络北京基地及发展中转的需求使XX公司有必要考虑中心枢纽网络但目前条件还不成熟，如对枢纽的控制力分散型网络（无中心枢纽）也可成功，关键在市场选择和战略适用不适用供讨论用在运营航线及覆盖城市都占领先的运力份额XX公司不一定追求在大城市占主导或经营很多的航线，但应在覆盖的城市和航线上占主导15HNA/010824/SH-SouthwestCase
14、(2000GB)选择有吸引力的市场选择有吸引力的市场短途，如少于2个小时对价格敏感的乘客数量大，如休闲旅游 机票价格高可取代其他不方便的交通方式，如：自己开车或乘公交车市场中竞争对手相对较少需求超出盈亏平衡客座率 获取客流增量而不是抢客流客户预期值与提供的产品相符 报复性定价措施低成本的产品共存市场特征市场特征定价策略定价策略低成本航空公司低成本航空公司的收入的收入竞争反应竞争反应最低票价刺激客流增长票价结构简单客户群容易确定，如：学生，老人规则容易理解，如：同一天的购买XX公司可能的问题16美西南航的成功要素及对美西南航的成功要素及对XX公司的适用性（适用性（5/5）具体做法具体做法供讨论用
15、企业文化企业文化以业绩至上保持一种有凝聚力的文化控制增长的速度及范围以保持公司文化及竞争力的延续性原因原因无可非议巩固业绩的无形资产增长过快，非有机增长（如兼并收购）及进入不同的市场（美东部及国际市场）都对企业文化是一个考验成功要素成功要素适用性适用性适用不适用17HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)严格的执行严格的执行明确的业绩目标 有及时跟踪和报告信息的工具业绩优秀和业绩不佳人员的奖励和惩罚分明招聘有干劲的员工 经常性对一些简单的目标进行强化 鼓励员工主动做出客户服务决策 对工作优秀的员工进行经常性的表扬和奖励 设计节省时间、费用和使雇员实现目标的方法 对
16、员工进行培训，确保他们达到相同的质量业绩水平 不断改进方法和听取员工意见管理控制管理控制一线人员激励一线人员激励标准的运作程序标准的运作程序XX公司可能的问题18讨论内容讨论内容美西南航及其它低成本航空公司的成功是美西南航及其它低成本航空公司的成功是基于结构性成本优势基于结构性成本优势,选择有吸引力的市选择有吸引力的市场及良好的管理及实施场及良好的管理及实施XXXX公司具备这些成功要素中的一部分公司具备这些成功要素中的一部分,但但在市场及航线选择方面颇具挑战在市场及航线选择方面颇具挑战XXXX公司的进一步成功需要明确的战略重公司的进一步成功需要明确的战略重点及超越内部增长的能力点及超越内部增长
17、的能力19HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)XX公司需要考虑的行动需要考虑的行动把市场重点放在潜在高价位及竞争较少的航线保持严格的成本控制，如单一机型加强系统的建设以更好地衡量与激励员工业绩20HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)成本控制至关重要成本控制至关重要,西南航的经验西南航的经验:缺少任何一项缺少任何一项重要成本举措都会对利润产生重大影响重要成本举措都会对利润产生重大影响美分估计收益/ASM0.57.50.40.51.21.10.70.68.0利润/ASM成本/ASM使用二级机场保持单种机型分销成本(CRS)仅普通舱
18、周转效率节省人工主要成本举措主要成本举措21HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)设计并使用有效的业绩考评系统设计并使用有效的业绩考评系统客座率客公里收入付款旅客数座位数平均票价（不计免费客）公里数总旅客数免费票旅客数航班延误调整散客票价散客比例团队票价团队比例总客流份额基本客流有效运力份额价格刺激增加客流销售指数旅客平均价变化价格弹性实际运力份额座位虚耗率时刻因素频率因素净销售因素相对竞争对手旅客价格座公里收入（不计免费客）（自然增长）可控因素xxxxx x+22HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)XX公司需要以美西南航为参照
19、达到其战略远景需要以美西南航为参照达到其战略远景目标目标*未包括小机型飞机20012001200320032006200637.7亿4240座32.2万销售收入运力*日单机收入71.6亿6625座39.1万销售收入运力日单机收入140亿13000座39.1万销售收入运力日单机收入市场价值最高三大航空公司之一在3年内单机收入必须比现在提高27%（8.5万）才能达到目标四大航空四大航空之一之一高速增长高速增长23HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)结语结语美西南航及其它低成本航空公司的成功是美西南航及其它低成本航空公司的成功是基于结构性成本优势基于结构性成本优势,
20、选择有吸引力的市选择有吸引力的市场及良好的管理及实施场及良好的管理及实施XXXX公司具备这些成功要素中的一部分公司具备这些成功要素中的一部分,但但在市场及航线选择方面颇具挑战在市场及航线选择方面颇具挑战XXXX公司的进一步成功需要明确的战略重公司的进一步成功需要明确的战略重点及超越内部增长的能力点及超越内部增长的能力24HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航案例附页美西南航案例附页25HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航有优秀的运行及成本控制美西南航有优秀的运行及成本控制美分0510159495969798992
21、000整体客座率66%客公里收入=0.69RMB座公里收入=0.49RMB小时收入=3.3万RMB单机收入=37.3万RMB收益收益/RPMRPM（CAGR2.6%CAGR2.6%）成本成本/ASMASM（CAGR1.4%CAGR1.4%）26HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)成本结构优势成本结构优势有吸引力的点到有吸引力的点到点市场选择点市场选择低价位点到点模式成功条件低价位点到点模式成功条件美西南航的基本战略是成本优势和选择有吸引力美西南航的基本战略是成本优势和选择有吸引力的点到点市场的点到点市场描述描述举例举例使用低成本的机场单一的机型组成相对较小的劳
22、动成本快速飞机周转不复杂、不考究的服务有相当客流量的航线和比较大的对价格敏感得当客户群美国西南航空美国Reno Air美国西南航空27HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航选择高密度的点到点市场美西南航选择高密度的点到点市场 资料来源：Southwest Airlines website per July 200128HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)对比之下，传统航空公司采用市场覆盖面大的中对比之下，传统航空公司采用市场覆盖面大的中心枢纽式心枢纽式资料来源：Delta Airlines Annual Report 2
23、00029HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航空组织架构美西南航空组织架构首席执行官Herb Kelleher财务总监Gary Kelly首席营运官Gary Kelly顾客及公司书记Gary Kelly内部审计及特殊项目Alan Davis政府事务Ron Ricks财务Gary Kelly公共关系及公司宣传Ginger Hardage总部服务John Dension采购Michael Golden人事E.Sartain会计Robert Jordan系统Ross Homan营运Gary Barron工程维护Jim Sokol市场销售Joyce Rogge
24、飞行Paul Sterbenz地面Dave Ridley油料Roger Saari乘务Donna Conover航班规划Pete McGlade收益管理Keith Taylor订票Carolyn Bates广告促销特殊营销Camille Keith30HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)2.52.93.64.14.65.15.543.94.256.25.83.52.93.43.84.35.05.96.45.25.35.66.988.34.5运力运力(ASM)份额份额百分比19901991199219931994199519967.48.69.19.911.91
25、3.914.7销售份额销售份额6.06.97.58.39.611.311.3年递增率年递增率百分比1314年递增率年递增率百分比13141990西南航空美国西部航空1996西南航空美国西部航空Carnival航空Kiwi航空Reno航空南方航空ATASpirit航空ValuJet航空西太平洋航空西南航空美西南航在低成本航空公司中占主导地位美西南航在低成本航空公司中占主导地位资料来源:DOT Form 41199019911992199319941995199631乘客收入乘客收入（百万美元）西南航空美国西部航空American Trans航空Reno航空Carnival航空ValuJet航空西
26、太平洋航空Spirit航空南方航空Kiwi航空运营利润率运营利润率（百分比）运营利润运营利润（百万美元）低成本航空公司低成本航空公司资料来源:DOT Form 41，1996年数据西南航在利润方面更是遥遥领先西南航在利润方面更是遥遥领先2,0001,63769533525421014661504869-4128-17-37-21-34-261433010.64.20.82.8n/an/an/an/an/an/a32成功的低成本航空公司：成功的低成本航空公司：RENO航空航空市场吸引力市场吸引力航线集中于Reno/Taho地区（休闲性的）以及San Jose（AA feed）出售一揽子服务(机票
27、、汽车租赁、住宿)开始有一些失误（底特律公司的服务诱发了和西南航空的竞争）定价简单且低的票价利用用头等票增加收入（例如，升级要$20）成本差异大：成本差异大：6.4?ASM结构上的机场所在地较偏僻没有工会工资低，工作规则灵活，利用率高一种机型（MDs）设计上的全套服务一流的服务指定座位CRS有股份与美利坚航空联合常旅客计划严格的执行严格的执行严格的管理控制航空公司运营经验（如，中途的）内部驾驶培训和销售商保持长期维护协议一线人员的激励较高的忠诚度（从1992年的150人到1997年的1,800人；60%生活在Reno/Tahoe 地区）获胜的模式获胜的模式33经营失败的低成本航空公司：南方航空
28、经营失败的低成本航空公司：南方航空市场选择错误市场选择错误航线初期集中于佛罗里达州航线 休闲履行乘客多 有竞争的低票价航空公（ValuJet）1995年市场迅速膨胀对其可靠性成了不良影响将市场重点调整到芝加哥和纽约 定价在和 ValuJet 和 Delta 航空竞争中采用较低票价成本：成本：12.4美分美分/ASM结构上的由南卡罗莱纳州政府补贴1千7百万美金启动资金 一种机型设计上的只提供普通舱的服务不指定座位不提供正餐执行不力执行不力严格的管理控制?一线人员激励?不具备必须的要素不具备必须的要素1994开始运营；累计损失达千万美元开始运营；累计损失达千万美元34失败的低成本航空公司：失败的低
29、成本航空公司：KIWI航空航空选择有吸引力的市场选择有吸引力的市场航线密集的O&D市场休闲乘客占大部分定价票价比竞争对手低根据座位供应情况，收益管理系统收取更高的票价 成本差异大：在同行业中成本最低成本差异大：在同行业中成本最低结构上的机场所在地较偏僻雇员无工会管理无工作规则，如，在运转紧张时飞行员也帮助打扫卫生一种机型设计上的只有普通舱周转快提供美食执行不利执行不利管理没有成本控制体系，或者对成本驱动因素不了解按照忠诚度而非经验选择管理人员，如：战略规划副总裁从未担任过类似工作仅有一位董事曾担任过航空公司经理一线人员激励措施雇员的“主人”飞行员有$50,000的投资其他雇员有$5,000的投
30、资二个要素二个要素96年年9月进入破产程序；月进入破产程序；96年年10月停止运营；月停止运营；97年年2月重新运营月重新运营 35失败的低成本航空公司失败的低成本航空公司:VALUJET航空航空93年年10月开始运营；月开始运营；93年年5月发生重大事故；月发生重大事故；96年年6月停止运营；月停止运营；96年年9月重新运营月重新运营 选择了的市场有吸引力选择了的市场有吸引力航线密集的O&D市场 休闲乘客多 中短程航线 市场上票价高定价比大航空公司票价低了50-80%使客流量上升 成本差异大成本差异大结构上的以很便宜的价格买来旧的 DC-9机型最低的企业管理费用工作规则灵活很低的工资 不加入
31、CRS旅行代理机构有限 设计上的不用票的预约系统 只提供一种舱位不指定座位不提供正餐运转快执行不利执行不利严格的控制管理一连串的过失未得到纠正，如，天气雷达系统坏了，长达11个月没有修复；航班人员为此报告过31次 修理迟延影响了飞行安全外包业务（如维修）缺乏管控一线人员的激励为了强化公司规定实施激励或惩罚措施，如，雇员由于将称客户为“乘客”而被罚款0.25美分利润分红计划是薪酬中的重要组成部分三个要素中的两个三个要素中的两个36HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美国西南航空公司经验教训总结美国西南航空公司经验教训总结选择那些票价较高以及休闲乘客多的市场 必须
32、在三个方面同时取得成功显著的成本差异选择具有吸引力的市场强有力的执行 显著的成本优势意味着必须有结构性的、设计方面的优势 市场选择非常重要，因为它会带来：可取得的每ASM的收入竞争性报复的可能性 好的实施与产品设计一样重要一线人员必须有动力去完成高要求、高效的工作管理上需要比常规航空公司严格、不容得半点误差（例如：成本、准时性、维护）37-200204060801001201401600102030405060国际的经验表明只有少量市场能够通过降价提高国际的经验表明只有少量市场能够通过降价提高收入收入*市场客流量增加市场客流量增加百分比收入模拟收入模拟降价在市场收入的表现方面差别很大：尽管有9
33、2%的市场显示客流增加，但只有37%显示出收入增加增长收入为正数的市场具有如下特点：平均降价=15%平均客流增加=35%平均收入增长率=17%以休闲目的的客户为主（例如LAS-OAK航线）平均价格下降平均价格下降百分比市场收入增加市场收入减少*在1992年第1季度至1993年第1季度之间至少降价20%或20美元的市场资料来源:DOT38美西南在选择市场时着重利用大幅降价刺激需求美西南在选择市场时着重利用大幅降价刺激需求价格，客流量克里弗兰克里弗兰巴尔的摩巴尔的摩举例盐湖城盐湖城圣地亚哥圣地亚哥圣路易斯圣路易斯印第那波斯印第那波斯凤凰城凤凰城波班克波班克57,910489,36018633-82
34、%65,630249,90012870-45%+281%50,070137,99012244-63%+176%+745%130,000306,8106445-30%+121%39HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南一般也能获取主要的新增客流美西南一般也能获取主要的新增客流价格，客流量克里弗兰克里弗兰巴尔的摩巴尔的摩举例盐湖城盐湖城圣地亚哥圣地亚哥圣路易斯圣路易斯印第那波斯印第那波斯凤凰城凤凰城波班克波班克57,910489,3606139%65,630249,900673350,070137,9906733130,000306,8107525客流增长美西
35、南份额40HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)三角航空（盐湖城）三角航空（盐湖城）*美西南航（达拉斯）美西南航（达拉斯）*20202020进港00:0024:0012:0006:0018:00Time西南航没有明显的进出港波段西南航没有明显的进出港波段出港进港出港*直飞，自营航班资料来源:OAG July 200141HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)中心枢纽中转联程的范例中心枢纽中转联程的范例美利坚航空在达拉斯机场美利坚航空在达拉斯机场Albuquer-que123人80人71人43人亚特兰大23波斯顿伦敦328个其他城市
36、DFW波斯顿158人9761DFW奥斯汀波班克Albuquer-que27个其他城市322举例9042HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)城市数城市数航线数航线数每城市直航航线数每城市直航航线数美西南航的城市覆盖较多少，但每城市的直接航美西南航的城市覆盖较多少，但每城市的直接航线较多线较多美西南航与三角航的网络比较美西南航与三角航的网络比较178579326465.211.3*直飞，自营航线资料来源:OAG July 2001三角航西南航三角航西南航三角航西南航43HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)城市城市航线航线无论在城市
37、及航线上，美西南的运力份额都无论在城市及航线上，美西南的运力份额都比较高比较高美西南航及美西南航及XXXX公司运力比较公司运力比较,每周航班每周航班数数*直飞，自营航线资料来源:OAG July 200118,04044,2003,4503,900三角航西南航三角航西南航44HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)三角航三角航西南航西南航份额份额美西南的基地很少有占绝对主导地位的美西南的基地很少有占绝对主导地位的各机场的运力分布，每周航班数各机场的运力分布，每周航班数*直飞，自营航线资料来源:OAG July 20014392891,1471,3340-25%25
38、-50%50-75%75-100%1,0464732397645HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)但在每航线上运力份额都很高但在每航线上运力份额都很高三角航三角航西南航西南航份额份额各航线运力分布，每周航班数各航线运力分布，每周航班数*直飞，自营航线资料来源:OAG July 20013387681,8232800-25%25-50%50-75%75-100%74773593610046HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航着重于短程航线美西南航着重于短程航线每周航班数沿航距分布1)US transcontinenta
39、l;from East to West coastSource:OAG July 2001-5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000航班数航班数SouthwestDeltaSTICKER6,000航距(km)3,0000shortmediumlong-haul47HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)美西南航的定价与航程关系美西南航的定价与航程关系票价*Local O&D revenue/passengersSource:DOT O&D data;team analysis02040608010012014016005001000150020002500Ticket price*US$Stage length48HNA/010824/SH-SouthwestCase(2000GB)
