1、索芙特目标与绩效考核索芙特目标与绩效考核方案方案汇报目录对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议KPIKPI绩效考评体系绩效考评体系索芙特公司绩效考评表索芙特公司绩效考评表销售体系指标讨论销售体系指标讨论2对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议对索芙特公司总体薪酬激励体系的初步建议3-一、影响绩效的主要因素：一、影响绩效的主要因素：绩效绩效薪酬薪酬晋升机会晋升机会管理的能力管理的能力与方法与方法科学的流程科学的流程基础因素，也是目前影响绩效最大基础因素，也是目前影响绩效最大的因素。的因素。本次工作重点解决这两个问题。本次工作重点解决这两个问题。外在因素，流程
2、的合理化和管理能外在因素，流程的合理化和管理能力的提高能够改善绩效。力的提高能够改善绩效。本次目标与绩效管理项目，正是通过对公司薪酬、晋升体系的调整，与工作目标本次目标与绩效管理项目，正是通过对公司薪酬、晋升体系的调整，与工作目标紧密联系起来，形成对公司员工的基础性激励。紧密联系起来，形成对公司员工的基础性激励。4-二、目标薪酬激励体系的设计原则二、目标薪酬激励体系的设计原则目标薪酬激励体系的主要原则目标薪酬激励体系的主要原则合法性合法性有效竞争性有效竞争性 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收
3、入成分激励性激励性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和索芙特公司的长远发展联系起来公平性公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 参照同行业其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略与公司战略的匹配性的匹配性 目标薪酬激励体系要有效引导索芙特员工的绩效行为去实现公司的战略目标 控制总体人事成本，与索芙特公司持续降低运营成本的战略相一致143255目前的薪
4、酬构成目前的薪酬构成基本工资基本工资固定收入固定收入考核奖金考核奖金变动收入变动收入职务工资职务工资基本工资职务工资考核奖金高层人员20%60%20%中层人员30%40%30%专员、文员40%40%20%-三、薪酬结构的调整建议：三、薪酬结构的调整建议：原有考核方式的弊端：原有考核方式的弊端：缺乏营销部门的标准。缺乏营销部门的标准。固定比例过高的结果，将导致考核的失效。固定比例过高的结果，将导致考核的失效。高层员工的固定工资比例过高，将导致其对下属无促进力量。高层员工的固定工资比例过高，将导致其对下属无促进力量。6建议采用的薪酬构成建议采用的薪酬构成基本工资基本工资固定收入固定收入年度奖金年度
5、奖金变动收入变动收入福利补贴福利补贴高层薪酬构成高层薪酬构成中层薪酬构成中层薪酬构成基层薪酬构成基层薪酬构成季度奖金季度奖金基本工资基本工资福利补贴福利补贴季度奖金季度奖金年终双薪年终双薪基本工资基本工资福利补贴福利补贴月度奖金月度奖金年终双薪年终双薪基本工资基本工资福利补贴福利补贴业务提成业务提成销售类销售类非销售类非销售类基本工资基本工资福利补贴福利补贴业务提成业务提成销售类销售类非销售类非销售类7薪酬组成部分的比例结构薪酬组成部分的比例结构固定工资季度考核年终奖励首席经理以上30%40%30%市级经理、终端推广经理、培训督导40%30%30%客户主管80%20%双薪销售类：指营销中心下属
6、各省市销售人员销售类：指营销中心下属各省市销售人员非销售类：除营销中心下属各省市销售人员之外其他人员非销售类：除营销中心下属各省市销售人员之外其他人员固定工资季度考核年终奖励高层人员40%30%30%中层人员55%45%双薪基层人员80%20%双薪8 索芙特公司的福利体系要具备市场机制下的保障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入-四、对福利体系的建议四、对福利体系的建议目标
7、福利体系目标福利体系法定福利法定福利养老保险 医疗保险失业保险公司福利公司福利补充养老、医疗保险计划公司假期福利补贴公司向高级人员提供的福利法律规定的基本福利，用以向法律规定的基本福利，用以向员工提供基本的社会福利保障员工提供基本的社会福利保障索芙特公司根据公司薪酬激励战略索芙特公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有助的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍于吸引和稳定员工队伍法定假期 住房公积金目标福利体系的构成说明目标福利体系的构成说明 福利体系的好坏直接影响到员工满意度，所以也成为众多国际企业吸引人才的一个福利体系的好坏直接影响到员工满意度，所以也成为众多国际企业
8、吸引人才的一个硬性指标。在此，我们建议公司，根据自身情况尽可能的优化现有福利体系。硬性指标。在此，我们建议公司，根据自身情况尽可能的优化现有福利体系。9-注意：索芙特在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。注意：索芙特在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。总体人事成本构成示意图总体人事成本构成示意图总人事成本季度考核年度考核工资n根据国内外同行业成本构成水平提出索芙特公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平n控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手n根据国内外劳动生产率水平，从
9、压缩人员规模上控制总体人事成本n在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化l总体人事成本控制的原则总体人事成本控制的原则金额福利10KPIKPI绩效考评体系绩效考评体系11一、索芙特公司KPI指标体系说明每个岗位的每个岗位的KPI指标由指标由KPI组成表、组成表、KPI说明表（对某些说明表（对某些KPI专有名词专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约指标有约定俗成的解释，略去定俗成的解释，略去KPI说
10、明表，在说明表，在KPI组成表的组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就指标时需要就KPI内容达成共识。内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的权重：根据组成某岗位的3-5个个KPI指标对岗位业绩影响的大小确指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的
11、权重，定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在权重通常在每年初确定每年初确定KPI内容时确定。内容时确定。12二、索芙特公司KPI指标体系说明计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标硬指标在在KPIKPI组成表中直接列出记算方法组成表中直接列出记算方法 软指标软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。在后面的软指标评分表中列明
12、打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分部分KPIKPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPIKPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。指标蕴藏的含义，这类
13、表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。备案及向被考核人提供反馈的作用。13三、KPI确定方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标）即关键业绩考评指标确定确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为最能反映出被考
14、评人业绩的评价指标作为KPI指标指标对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核制定制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择选择KPI的原则：的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容占用大量工作时间的工作内容14四、硬指标与软指标在制定岗位在制定岗位KPIKPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评
15、人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软
16、指标在整个工作业根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标15五、选择KPI指标的原则少而精原则：少而精原则：KPIKPI指标应能够反映出工作的主要要求，指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率作效率细分化原则：细分化原则：KPIKPI指标是对工作目标的分解，要使指标是对工作目标的分解，要使KPIKPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，
17、直到KPIKPI指标可以指标可以直接评定直接评定界限清楚原则：每项界限清楚原则：每项KPIKPI指标内涵和外延都应界定清楚，指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义避免产生歧义16营销副总裁KPI组成表举例举例17表一：销售回款完成率的评分标准表一：销售回款完成率的评分标准 表二：终端开拓数量完成率的评分标准表二：终端开拓数量完成率的评分标准 18表三：销售费用比例的评分标准表三：销售费用比例的评分标准 注释四：窜货数量（按区域计）的评分标准注释四：窜货数量（按区域计）的评分标准核标准为核标准为100分，每发生一起窜货，扣分，每发生一起窜货，扣20分。可为负分分。可为负分表五：工作计划书、总结
18、书完成情况评分表（总裁填写）表五：工作计划书、总结书完成情况评分表（总裁填写）19表六：员工及客户满意度的评分标准表六：员工及客户满意度的评分标准表七：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总裁填写）表七：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总裁填写）20计算方法计算方法季度考评得分：季度考评得分：XA*40%+B*20%+C*20%+D*10%+E*10%季度奖金季度奖金=季度考核部分季度考核部分*X/100年度考评得分：年度考评得分：Y=A*40%+B*10%+C*15%+D*5%+E*10%+F*5%+G*15%年度奖金年度奖金=年度考核部分年度考核部分*Y/10021索芙特公
19、司绩效考评表索芙特公司绩效考评表22季度考核表:自评部分23季度考核表:直属领导考评(一)24季度考核表:直属领导考评(二)25季度考核表:人力资源部汇总26季度考核表:改进建议27年度考核表:直属领导评价表28年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)29销售体系指标讨论销售体系指标讨论30营销副总裁营销副总裁考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度40%20%营销费用比例20%15%终端开拓数量增长率20%10%窜货事件数量（按区域计）10%10%客户及员工满意度年度-10%市场占有率-10%定性指标品牌与市
20、场发展报告-15%月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%10%销售中心总监销售中心总监考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度50%30%销售费用比率20%15%终端开拓数量增长率10%10%窜货事件数量（按区域计）10%10%客户及员工满意度年度-10%定性指标市场渠道及客户发展报告-15%月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%10%31南北区域销售总监南北区域销售总监考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度5
21、5%35%销售费用比率10%10%终端开拓数量增长率15%10%窜货事件数量（按区域计）10%15%客户及员工满意度年度-10%定性指标市场渠道及客户发展报告-15%月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%5%综合销售管理总监综合销售管理总监考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度50%40%销售费用比率20%10%终端开拓数量增长率10%15%窜货事件数量（按区域计）10%10%定性指标营销管理规范性发展报告年度-20%月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%5%32省首席经理省首席经理考核
22、指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度50%40%销售费用比率20%10%终端开拓数量增长率15%10%窜货事件数量（按区域计）10%10%退货比率年度-20%客户及员工满意度-10%定性指标月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%5%市级经理市级经理考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度50%30%销售费用比率10%5%终端开拓数量完成率10%10%窜货事件数量（按区域计）5%5%店面规范达标率10%5%退货比率年度-10%定
23、性指标客户满意度-10%相关市场报告（经销商进销存信息、市场导购人员信息、卖场销售信息等等）季度考核月度提供10%20%月度工作计划书、总结书完成情况5%5%33市场代表（终端推广经理）市场代表（终端推广经理）考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款比率季度20%20%推广方案的数量和采纳率30%30%集团推广计划的完成率30%30%推广费用控制比例10%10%定性指标月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%10%省级培训督导省级培训督导考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考
24、核资料来源考核资料来源定性指标销售回款比率季度10%10%集团培训计划完成率30%30%培训方案数量及采纳数10%10%培训费用控制比例10%10%培训效果评估季度考核月度提供30%30%定性指标月度工作计划书、总结书完成情况10%10%34客户主管客户主管考核指标考核指标考核期限考核期限季度权重季度权重年度权重年度权重目标目标考核资料来源考核资料来源定量指标销售回款率季度50%30%终端开拓数量完成率20%20%店面规范达标率20%20%客户满意度年度-20%定性指标月度工作计划书、总结书完成情况季度考核月度提供10%10%35对品牌经理指标设计的探讨：对品牌经理指标设计的探讨：宝洁模式：宝洁模式：品牌经理品牌经理市场研究市场研究研发研发生产生产销售销售广告广告推广推广品牌经理对一个品牌的发展、市场推品牌经理对一个品牌的发展、市场推广策略有着绝对的话语权。广策略有着绝对的话语权。品牌经理在整个营销体系中起着决定品牌经理在整个营销体系中起着决定性的作用。性的作用。索芙特如何实现由索芙特如何实现由“市场导向型市场导向型”向向“销售导向型销售导向型”转变？转变？这同样决定了对品牌经理的考核指标这同样决定了对品牌经理的考核指标和标准。和标准。36
