1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远高效沟通与技巧培训世界财富杂志对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？沟通的认知沟通的认知高层主管大多数认为失败的最主要原因是最主要原因是缺乏人际协调沟通的艺术。缺乏人际协调沟通的艺术。国家行政学院对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。798%的是什么呢？沟通的认知沟通的认知是协调沟通能力这就说明在管理当中管理当中协调沟通已经变得非常重要了协调沟通已经变得非常重要了目录目录第一章：沟通概论第二章：建设性沟通第三章：积极倾听第
2、四章：给予与接受反馈第五章：处理职场沟通困难第六章：协调各类关系的方法技巧第七章：组织协调与沟通管理第八章：电话交谈中语言应用第九章：性格在沟通中应用第一部分：沟通概论l沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感、思想与互通信息的过程信息内容译码理解沟通渠道编码反馈噪音或干扰因素发送者发送者接收者接收者来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰 来自信息传送渠道的干扰 来自信息传送过程的干扰双双 向向 沟沟 通通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换传送者与接受者的角色不断相互转换听听 说说 问问第一章：沟通概论 明确沟通的目的明确沟
3、通的目的 沟通内容的整理，必要沟通内容的整理，必要时用笔记录时用笔记录 信息有效发送（信息有效发送（4W1H）发送者发送者 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 何时发送信息何时发送信息 确定信息内容确定信息内容 How?When?What?谁该接受信息？谁该接受信息？何处发送信息？何处发送信息？Who?Where?第一章：沟通概论听众听众错位错位应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息）应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息）应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状）应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状）应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通应该与自己上司沟通，却与旁
4、部门上司或越级沟通越越级汇报（不是申告）级汇报（不是申告）应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）性格性格错位错位发发送送者者常常见见问问题题准准备不充分备不充分沟通前没有沟通沟通前没有沟通计划，心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、计划，心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。如何展开、如何结束、如何总结等等。资料及现场状况准备不足。沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混资料及现场状况准备不足。沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。表达不当表达不当口
5、不口不择言择言使用方言使用方言侵犯侵犯别人隐私别人隐私态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心没有建立信任，直接没有建立信任，直接进入主题，沟通缺乏基础进入主题，沟通缺乏基础第一章：沟通概论 不注意听众反不注意听众反应应缺乏情缺乏情绪敏感度绪敏感度缺乏社交敏感度（缺乏社交敏感度（对方不断看表或不断调整坐姿）对方不断看表或不断调整坐姿）只是只是单纯想灌输，不重视他人要表达的想法单纯想灌输，不重视他人要表达的想法发送者常见问题发送者常见问题 错误的身体语言（眼神、笑容、点头、手臂、腿）错误的身体语言（眼神、笑容、点头、手臂、腿）时间地点不当时间地
6、点不当 错误地点，错误的话题错误地点，错误的话题注意注意细节，防止误会（敏感问题开门沟通）细节，防止误会（敏感问题开门沟通）第一章：沟通概论 渠道使用正确渠道使用正确 有足有足够渠道可供选择够渠道可供选择 渠道自由渠道自由畅通畅通渠渠 道道 渠道渠道错位错位应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（谣言满天飞或破坏权应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（谣言满天飞或破坏权威）威）应当会议沟通却选择一对一沟通（复杂化，降低效率）应当会议沟通却选择一对一沟通（复杂化，降低效率）应当一对一沟通却选择会议沟通（占用他人时间应当一对一沟通却选择会议沟通（占用他人时间/使用会前会）使用会前会）没有足没有足够渠
7、道可供选择够渠道可供选择沟通渠道比沟通渠道比较单一较单一/正式。（正式。（请举出目前已存在的沟通渠道以及请举出目前已存在的沟通渠道以及建议推广或增加的推广渠道）建议推广或增加的推广渠道）渠道常渠道常见问题见问题第一章：沟通概论倾听应占倾听应占50%的的时间，提问占时间，提问占25%，说占说占25%往往是听和往往是听和问的人在主导谈话并达成目标问的人在主导谈话并达成目标 同理心同理心倾听倾听倾倾 听听倾听的技巧倾听的技巧 集中精力集中精力排除干排除干扰，积极投入扰，积极投入随随时提醒自己交谈的目的时提醒自己交谈的目的 开放的姿开放的姿态态克服自身偏克服自身偏见和情绪见和情绪不要急于判断不要急于判
8、断 积极回应积极回应使用鼓励性使用鼓励性语言语言适当重复适当重复即使澄清即使澄清 适当的身体适当的身体语言语言示意周示意周围安静围安静拿出笔拿出笔记本记本身体前身体前倾，稍微侧身面对对方倾，稍微侧身面对对方保持眼神交流保持眼神交流点点头微笑等等头微笑等等第一章：沟通概论 很大程度上，反很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始馈的出现才意味着有效沟通的开始 无反无反馈会形成黑洞馈会形成黑洞反反 馈馈第一章：沟通概论反反馈常见问题馈常见问题 不反不反馈馈发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息接受者不了解是否已接受者不了解是否已经准确接受到信息经准确
9、接受到信息 在他人在他人寻求反馈时才给予反馈寻求反馈时才给予反馈各自以各自以岗位为界，互不联系。忽视工作的连续性和整体性岗位为界，互不联系。忽视工作的连续性和整体性上司不上司不问不反馈、不汇报问不反馈、不汇报第一章：沟通概论针对对方需求针对对方需求 反反馈应当明确具体，最好提供实例馈应当明确具体，最好提供实例 尽量多一些正面的，有建尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定设性的反馈，而非简单否定 反反馈时要把握时机馈时要把握时机 反反馈建议集中在对方实际可以改变的行为馈建议集中在对方实际可以改变的行为对事不对人对事不对人 考考虑对方接受程度，确保理解虑对方接受程度，确保理解如何如何给予反
10、馈给予反馈第一章：沟通概论 一位人事部一位人事部门主管想要了解最近半年来人员的离职门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职30名名员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，员工。主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我
11、统计一个总离职人数啊！三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊！问题出在哪里？问题出在哪里？第一章：沟通概论沟通的最高境界是沟通的最高境界是说要说到别人很愿意听说要说到别人很愿意听听要听到听要听到别人很愿意说！别人很愿意说！卡耐基第一章：沟通概论沟通是一种具有反馈功能的程序沟通是一种具有反馈功能的程序被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报以及思想、观点、态度和其它各种情报目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐沟通形式：对话、书信、肢体语沟通形式：对话、书信、肢体语传达的
12、主要内容：信息、感情、思想沟通的内涵和实质沟通的内涵和实质第一章：沟通概论成功沟通的要素 态度 知识 技巧第一章：沟通概论沟通的基本原沟通的基本原则则 我是沟通我是沟通结果的责任者结果的责任者 沟通从沟通从废话开始废话开始 所有沟通不良都是人所有沟通不良都是人际关系不良的表象际关系不良的表象 重要的不是你重要的不是你说了什么说了什么,而是人而是人们听到了什么们听到了什么 重要的不是你重要的不是你说了什么说了什么,而是人而是人们看到了什么们看到了什么 重要的不是你重要的不是你说了什么说了什么,而是你听到了什么而是你听到了什么第一章：沟通概论沟通的四大原则沟通的四大原则准确性原则：准确性原则：表达
13、的意思要准确无误表达的意思要准确无误完整性原则：完整性原则：表达的内容要全面完整表达的内容要全面完整 及时性原则：及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷沟通要及时、迅速、快捷策略性原则：策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果要注意表达的态度、技巧和效果 第一章：沟通概论沟通的四大秘诀 真诚 自信 赞美他人 善待他人第一章：沟通概论高 效 沟 通 的 步 骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施第一章：沟通概论步 骤 一：事 前 准 备 设定沟通目标 做好情绪和体力上 的准备第一章：沟通概论步 骤 二：确 认 需 求 第一步：有效提问
14、第二步：积极聆听 第三步：及时确认第一章：沟通概论步 骤 三：阐 述 观 点 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法 信息转化 描述特点 转化作用 强调利益第一章：沟通概论步骤四：处理异议 1忽视法 2转化法 3太极法 4询问法 5是的-如果 第一章：沟通概论步 骤 五：达 成 协 议 感谢赞美 庆祝第一章：沟通概论步 骤 六：共 同 实 施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通第一章：沟通概论形形色色的沟通类型形形色色的沟通类型沟通的种类及结构沟通的种类及结构（1 1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通（2 2）下行沟通、上行沟通、平
15、行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3 3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通（4 4）语言沟通与非语言沟通）语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全渠道式和环式、轮式、链式、全渠道式和Y Y型式型式第一章：沟通概论沟通语言非语言口头 声音语气肢体语言身体动作沟沟 通通 的的 种种 类类第一章：沟通概论书面完美声音的八大原则完美声音的八大原则 语调语调发音发音 节奏节奏语速语速 用词用词逻辑逻辑 音量音量激情激情八八 大大原原 则则第一章：沟通概论非语言沟通的主要形式非语言沟通的主要形式不同形式的信息沟通模式相对重要度调查不同形式的信息沟通模式相对重要
16、度调查7%38%55%开头开头声音声音肢体肢体第一章：沟通概论八种常用的非语言沟通八种常用的非语言沟通体语：体语：头语、手势、身姿（动头语、手势、身姿（动/静）静）脸部表情：微笑、眼睛脸部表情：微笑、眼睛眼神目光：眼睛是心灵的窗户眼神目光：眼睛是心灵的窗户人际距离：人际距离：0.50.5米米3.53.5米米 A A、私人距离（私人距离（0.50.5米）米）B B、常规距离（常规距离（0 05-15-15 5米）米）C C、礼仪距离（礼仪距离（1 15-35-35 5米）米）D D、公共距离（公共距离（3 35 5米）米）第一章：沟通概论八种常用的非语言沟通八种常用的非语言沟通时间控制：预约、现
17、场控制时间控制：预约、现场控制仪表环境：个人服饰、沟通环境仪表环境：个人服饰、沟通环境人体接触：握手、碰杯、其它人体接触：握手、碰杯、其它语音语音/语调语调/语气：辅助语语气：辅助语注意：注意：沟通中许多内容与商务礼仪的内容是相同的沟通中许多内容与商务礼仪的内容是相同的第一章：沟通概论身体的非语言信息身体的非语言信息微笑微笑开放的姿态开放的姿态接触接触眼神沟通眼神沟通点头点头身体语言的沟通身体语言的沟通理解别人的身体语言理解别人的身体语言恰当使用自己的身体语言恰当使用自己的身体语言肢体语言的表达特征肢体语言的表达特征第一章：沟通概论人际外交活动人际外交活动动态肢体动态肢体A A、站、做、行站、
18、做、行B.B.点头、微笑、握手点头、微笑、握手C.C.递名片、乘车、赴宴递名片、乘车、赴宴D.D.访客、旅游、跳舞访客、旅游、跳舞正式沟通中的肢体语应用正式沟通中的肢体语应用第一章：沟通概论习惯与观念的改变习惯与观念的改变自我表现是人性特点之一自我表现是人性特点之一倾听他人表达是吸纳信息的手段倾听他人表达是吸纳信息的手段改变自己，倾听他人改变自己，倾听他人养成倾听的习惯养成倾听的习惯做一个好的听者做一个好的听者“洗耳恭听洗耳恭听”有效倾听的技巧有效倾听的技巧第一章：沟通概论4 4、有效倾听的技巧、有效倾听的技巧实用倾听技巧实用倾听技巧真诚的态度（内心真诚的态度（内心/诚于中）诚于中）体态的反映
19、（外在体态的反映（外在/形于外）形于外）A.A.面部：微笑、和善面部：微笑、和善B.B.眼神：真诚地看着对方（专注）眼神：真诚地看着对方（专注）C.C.姿态：坐态姿态：坐态上身前倾上身前倾D.D.点头：伴以点头：伴以“是是”、“嗯嗯”等以示在听等以示在听 和认同，给对方鼓励和认同，给对方鼓励第一章：沟通概论有效倾听的技巧有效倾听的技巧倾听中的禁忌倾听中的禁忌不礼貌不礼貌A.A.半听半不听半听半不听 B.B.不看着对方，东张西望不看着对方，东张西望C.C.始终没有回应始终没有回应 D.D.摆弄物品，抖晃四肢摆弄物品，抖晃四肢轻慢对方轻慢对方A.A.继续自己的工作继续自己的工作 B.B.中途接待他
20、人中途接待他人C.C.打电话打电话 D.D.走来走去走来走去粗暴对待粗暴对待A.A.插话打断插话打断 B.B.提问误导提问误导C.C.过早评论过早评论 D.D.粗暴中止粗暴中止第一章：沟通概论人际交往中的语言沟通人际交往中的语言沟通沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人第一章：沟通概论人际交往中的语言沟通人际交往中的语言沟通某机构的调查某机构的调查组织内信息的传递及流失组织内信息的传递及流失职位总经理原始信息流失率分管副总厂长部门经理主管员工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%第一章
21、：沟通概论1 1、个人书面沟通的形式、个人书面沟通的形式便条留言便条留言言简意赅，一目了然言简意赅，一目了然书信书信书来信往书来信往 鸿雁传情鸿雁传情正式活动中的书面沟通正式活动中的书面沟通书面发言：照会、声明等书面发言：照会、声明等司法机关的书面沟通司法机关的书面沟通A.A.律师函件律师函件 B.B.传票传票C.C.判决书判决书/裁决书裁决书/民事协议等民事协议等第一章：沟通概论2 2、书面沟通的利弊分析、书面沟通的利弊分析书面沟通的特点书面沟通的特点单向沟通、跨越时空单向沟通、跨越时空信息发出者一次性定格信息发出者一次性定格信息接收者多次性接收信息接收者多次性接收有利有弊，趋利弊害有利有弊
22、，趋利弊害书信负载的情感信息有加强的功能书信负载的情感信息有加强的功能正面情感会增值正面情感会增值利利负面情感也会增强负面情感也会增强害害第一章：沟通概论3 3、不同文化背景下的沟通、不同文化背景下的沟通跨文化沟通跨文化沟通 所谓跨文化沟通，是指拥有不同文化背景的人们之所谓跨文化沟通，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通。间的沟通。跨文化沟通的障碍跨文化沟通的障碍A A、言语和非言语言语和非言语 B B、信仰与行为信仰与行为C C、文化的多样性文化的多样性 D D、价值观比较价值观比较跨文化沟通的策略跨文化沟通的策略第一章：沟通概论非言语性信息沟通渠道传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表
23、情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力第一章：沟通概论双双 赢赢/无交易无交易买卖不成人意在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保买卖不成人意在。首先寻求双赢。在争取双赢无可能之后，欣然同意保留彼此差异。留彼此差异。双双赢赢花花时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。赢赢/输输 永永远在比与争之中，自己的
24、赢以他人的输为代价。远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。输输/赢赢缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去缺乏勇气表达自己的看法和感受。胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的他人的宠爱与接受。宠爱与接受。输输/输输妒忌妒忌/批批评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。损人不利己。赢赢 在本可以互惠的人在本可以互惠的人际关系中仅仅考虑自己际关系中仅仅考虑自己。六种思维模式六种思维模式第一章：沟通概论沟通在管理中的作用 激励 创新 交流 联系管理就是沟通！第一章：沟通概论沟通中必须排除的障碍
25、沟通中必须排除的障碍语言障碍语言障碍 ：外语、方言（家乡话）：外语、方言（家乡话）组织障碍：上下级关系、实权者组织障碍：上下级关系、实权者心理障碍：性格、情感、疾病心理障碍：性格、情感、疾病其它障碍：时间、环境、利益其它障碍：时间、环境、利益第一章：沟通概论个人与组织的沟通障碍个人与组织的沟通障碍沟通中的错误观念沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？我告诉他了，所以，我已和他沟通了只有当我想要沟通的时候，才会有沟通第一章：沟通概论第二章：建设性沟通特征特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题建设性沟通的核
26、心理念“以客户为中心以客户为中心”-外部客户、内部客户外部客户、内部客户沟通者站在客户的立场思考问题沟通者站在客户的立场思考问题换位思考！第二章：建设性沟通换位思考的三个问题 受众需要什么？我能给他们什么？如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？第二章：建设性沟通沟通客体分析他们是谁？他们了解什么？他们最感兴趣的是什么？第二章：建设性沟通沟通客体分析 游戏：“我们、他们”他们是谁？最初对象 守门人 主要受众 次要受众 意见领袖 关键决策者约翰逊第二章：建设性沟通沟通客体分析 他们了解什么？受众对背景资料的了解情况 受众对新信息的需求 受众的期望和偏好 测试：理解上级工作表第二章：建
27、设性沟通沟通客体分析 他们感觉如何？受众会如何想？受众对你的信息感兴趣程度如何？三种意见倾向：正面、负面，或中立 反面：将预期的反对意见在开始时就提出来 先列出受众可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题 你所要求的行动对受众来说是否容易做到？第二章：建设性沟通激发受众兴趣 以明确受众利益激发兴趣“什么最能打动他们”？通过可信度激发受众 通过信息结构激发受众第二章：建设性沟通沟通者的可信度 沟通者的身份地位 良好意愿 专业知识 外表形象 共同价值第二章：建设性沟通通过信息结构激发受众 最高 最低 开始 信息 结束记忆程度记忆曲线 直接法 间接法第二章：建设性沟通沟通对象的
28、类型和策略选择 心理需求不同 成就需求型、交往需要型和权力需要型 对信息处理方式的不同 思考型、感觉型、直觉型和知觉型 气质类型不同 分析型、规则型、实干型和同情型 个性的不同：内向型和外向型 个体管理风格的不同 创新型、官僚型、整合型和实干型第二章：建设性沟通沟通策略告知说服征询参与低 受众参与程度 高低高沟通者对内容控制程度第二章：建设性沟通自我沟通 成功沟通的前提是成功的自我沟通要说服他人首先要说服自己第二章：建设性沟通自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三第二章：建设性沟通建设性
29、沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1H第二章：建设性沟通建设性沟通合理定位问题导向：对事不对人责任导向：自我显性事实导向：描述性原则不要轻易给人下结论！第二章：建设性沟通建设性沟通尊重他人表里一致认同性原则积极倾听第二章：建设性沟通沟通概论建设性沟通积极倾听处理职场沟通困难给予与接受反馈目录目录第三章：积极倾听 什么是倾听？倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。倾听就是接收到其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时学会听 要学会听，首先要学会沉默 把所有个人见解放在一边 聚精会神，不要走神 注意一些非言语的
30、示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。)不加筛选地收集所有的观点。第三章：积极倾听自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说-苏格拉底第三章：积极倾听聆聆 听听 的的 原原 则则 适应讲话者的风格适应讲话者的风格 眼耳并用眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人首先寻求理解他人，然后再被他人理解理解 鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听第三章：积极倾听你是哪种态度？第三章：积极倾听积极倾听 重新组合是用另一种表达方式重复对方刚说的话 或者直接引用他的话 或者用
31、自己的语言重组对方的话第三章：积极倾听积极倾听 重新组合是有利于沟通的重要技巧 它可以检验检验本人是否听懂了对方的意思 可以证实证实本人听懂了对方的意思(检验服从个人动机。证实则是关系到刚刚说话的人，这样他便确信自己的话对方已经明白)可以使讨论继续继续下去：当信息已经被正确接受，我们可使对方继续说下去、进一步表达。在曲解了本意的情况下，或是解释得过了分，对方会立刻纠正，详细解释，改正错处改正错处。第三章：积极倾听重新组合重新组合对方的话也可以在会面中制造一种气氛气氛：会议主持人表现出他是始终保持冷静：而不是作出愤怒或是讽刺的反应。某些重新组合可能会帮助那些最不熟练的交谈者在公众场合下发言，使他
32、们的话更好被人们听进去。(当对方对你说：“对！我就是想这么说呢！”那你就胜利了。)最后，重新组合还可以使那些原本没有理解的或是没有听见的人重新跟上发言者的话。第三章：积极倾听积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当对方给予的是重要的，或感情上的信息时第三章：积极倾听孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：你肯定不是你自己遗失了颜色笔？孩子：我没有，我去洗手间时把它放在书桌上。父母：你随便把东西乱放，当然会丢掉啦！孩子：父母：这也不是第一次你丢失了东西！我常常告诉你贵重物件要好好放好，你就是不听话，记不住！孩子：噢，算了（不想讲了）结论：孩子以
33、后遇到事情，哪结论：孩子以后遇到事情，哪怕是真正需要父母帮助的，可怕是真正需要父母帮助的，可能也不愿告诉父母了。能也不愿告诉父母了。第三章：积极倾听（正确方式）孩子：有人偷了我的新颜色笔。父母：是吗？（看着孩子，认真听）孩子：我去洗手间时把它放在书桌上。有人便拿走了笔。父母：哦？孩子：这已经是第三次有这样的事情发生了。父母：哼！孩子：我知道了，从今以后，我离开房间时，把笔好好收藏。父母：对了！结论：不要过多指责结论：不要过多指责孩子，会让孩子愿意孩子，会让孩子愿意将更多心事与你分享。将更多心事与你分享。第三章：积极倾听第三章：积极倾听眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右
34、下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面第三章：积极倾听眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣第三章：积极倾听 听用口去听用口去听用耳朵听用耳朵听；用眼睛看用眼睛看 用心聆听用心聆听聽第三章：积极倾听第四章：给予与接受反馈给予与接受反馈给予赞扬如何提问题促进沟通如何提问题促进沟通封闭式问题 你是哪里人？你多大啦？结婚了吗？开放式问题 这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容第四章
35、：给予与接受反馈提问题 提问题增强你的控制能力，牢记：提问题的时候提问题的时候保持积极倾听保持积极倾听的态度的态度站在对方的角站在对方的角度思考问题度思考问题第四章：给予与接受反馈提问题时常见的问题 问题过于宽泛 开始的问题太难 问引导性问题 可能是最封闭的问题 提问之前已经表示不赞同 找不到提问的内容 第四章：给予与接受反馈消极反馈 当别人做的事情不合我们的意愿时，我们才注意到他们而且非常迅速！“消极”的策略非常有害！第四章：给予与接受反馈重复受鼓励的行为 别人对你的态度在很大程度上取决于你的反应人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望威廉詹姆斯第四章：给予与接受反馈无本万利之术无本万利之术第四章
36、：给予与接受反馈 分别让水读日、英、德文“爱和感谢”的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。第四章：给予与接受反馈让水读了“真恶心，讨厌，我要杀了你”所拍的照片。第四章：给予与接受反馈 具体一些 称呼对方的名字 目光交流 发现别人内在的优点更能打动对方 在赞扬之后加上问题（开放式）问题怎样帮助别人接受我们的直接称赞第四章：给予与接受反馈 开始时隔几天说句称赞的话，然后慢慢提高频率 开始时措词相对谨慎一些 称赞别人的时候千万不要有任何索取 切忌一味称赞，对一些无关大局的小事也可以提出不同的意见 不要用对方称赞你的话回赞对方 善意地将对方的行为、外表或衣着与别人相比
37、较怎样使你的直接称赞令人信服积极地接受积极地接受称赞称赞第四章：给予与接受反馈工作中的反馈 有效的反馈改善工作：工作关系你和他人交流的情况 过程你完成工作的方式 结果可衡量的工作成果在工作中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察，其目标是为了通过加强或改变工作行为来达到工作的目的第四章：给予与接受反馈给予和接受反馈给予反馈的原则 就事论事 重点放在改善工作绩效上，而不是批评。及时反馈 说明细节接受反馈的原则 分析原因和动机 积极倾听 复述听到的信息 区分事实和意见 关注对你的行动有所帮助的建议第四章：给予与接受反馈反馈过程中的障碍消极的态度和意识 认为反馈是消极和无用的 担心其他人可能不喜
38、欢你 认为别人不能正确对待反馈 过去曾有经验，反馈接收者未能改变或对反馈有敌对态度 认为不值得冒险给予反馈接受负面的反馈：急于辩解 认为自我价值因要求改进而受到了损害 过去曾有经验，收到过无用的，或没有根据的反馈第四章：给予与接受反馈反馈和工作方式偏好类型类型指导方向指导方向追求目标追求目标如何与之工作如何与之工作指挥型直接任务导向权力与控制直截了当地说明问题，给予其反馈过程中的控制权思考型间接任务导向准确与精确以平和的方式讨论问题，给予其充裕的时间去收集信息，提出深思熟虑的方案社交型直接以人为导向人际关系和名誉确保首先给予肯定反馈，在解决措施及工作绩效上应强调合作关系型间接以人为导向参与和稳
39、定强调反馈如何有助于建立一种更稳定和高效的工作环境，给出相关信息并征求其意见第四章：给予与接受反馈反馈中的常见问题给予反馈者 我该怎样告诉他人其个人习惯影响到了我的工作？当某人的个人问题影响到其工作的时候，我应如何给予反馈？我已经给予了反馈，但没有见到任何改变，我该怎么办呢？我想告诉某人我对其工作的看法，但已时过境迁且无法更改，我该怎么办？接受反馈者 如果我对反馈意见不同意怎么办？如果我受到了没有根据的批评该怎么办？我的问题是：当我需要反馈意见的时候却总也得不到，我该怎么办？第四章：给予与接受反馈给予反馈的时机什么时候应给予反馈 当你注意到某人成功地完成了一个目标；当某人的行为或表现对团队实现
40、目标的进程产生阻碍的时候 当某人的行为影响到了你本人，而且影响到了良好工作关系的时候什么时候不给予反馈：情绪激动 没有充足的证据 只想发泄情绪，没有考虑到人际关系 环境和时机不合适 没有准备好第四章：给予与接受反馈第五章：处理职场沟通困难沟通中的障碍扭曲变形膨胀沟通中的障碍 选择性知觉 知识、经验、地位的差异 个人偏好等 情绪 防卫，事前的不信任等 信息超载 语言 文化人们只愿意听自己想听的第五章：处理职场沟通困难猜测是最忌讳的沟通方式猜测是最忌讳的沟通方式 组织中的误解投射效应从自己的担心出发来推断别人的动机我们说出来的只是我们所想的一半，而我们听到的又只有一半，能够记下来的还要再减一半第五
41、章：处理职场沟通困难消除沟通障碍组织沟通系统建设 完善正式沟通渠道接收者 积极倾听 积极给予反馈 注意非语言信息 调整心态沟通者 明确沟通目的 系统思考，充分准备 沟通要因人制宜 前后言行一致第五章：处理职场沟通困难产生沟通困难的根源解决方案当工作中遇到某些棘手的行为时，询问，或者至少思考一下别人的观点 两个人对某一行为、问题或情形的感受不同 受不同的利益驱动 工作风格不同 一个人的行为促成另一个人的消极行为第五章：处理职场沟通困难处理沟通困难 工作行为通常为以下需要所驱动：工作行为通常为以下需要所驱动：迅速完成工作。例如，认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节。工作不出差错。想使
42、项目不出差错圆满完成的人会不透露任何消息，或难以迅速做出决定。在工作中建立起关系。希望与人融洽相处的人可能对做出诚实的反馈感到为难。工作得到认可。渴望得到认可的人会使其担负的项目责任引人注目，以此来保证得到认可。工作中避免惩罚或批评。某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险。为什么他那样做？第五章：处理职场沟通困难解决方案：满足他人的需要他人的担心他人的担心导致行为导致行为你能做的事你能做的事不能迅速完成任务加强了控制承认他人在实现目标方面的优先权。在与他人的沟通当中要切中主题，重点突出不能正确完成任务非常完美主义，对他人的工作风格很不耐烦承认细节精确的必要，在与他人交流时注意细节不能与人融
43、洽相处寻求赞许的行为加剧表现你的关心，进行友好的沟通和个人交流不能得到注意更要抓住别人的注意热情地对他人的贡献给予肯定遭到他人反对更加不愿冒险对他人的恐惧表示理解，并鼓励他在事实基础上采取决定性行动第五章：处理职场沟通困难决不要低估上级的能力 他看见你的缺点正如你看见他的一样 高估没有任何风险原则一与上级相处第五章：处理职场沟通困难 每个人都有不同的工作风格 下属不能改变上级 下属有责任让上级按自己的方式行事让上级按自己的方式行事 原则二第五章：处理职场沟通困难 人的绩效只能建立在长处之上 让上级感到放心 下属帮助上级扬长避短 不要理会上级的短处及不足 直接去问上级如何帮助他发挥上级的长处 原
44、则三第五章：处理职场沟通困难 上级必须知道你正在做什么 上级必须知道可以期望你什么 随时向上级汇报工作目标与重点及时向上级汇报情况 原则四第五章：处理职场沟通困难 意外是一种大失面子的羞耻 组织中不应有任何意外 组织中不应有任何惊喜 不同的上级会要求不同的提醒方式不要让上级感到意外 原则五第五章：处理职场沟通困难第六章：协调各类关系的方法技巧1 1、不同层级人员角色的沟通特点、不同层级人员角色的沟通特点从年龄层次上看从年龄层次上看两头与中间两头与中间从性别特征上看从性别特征上看女性与男性女性与男性从性格特点上看从性格特点上看开朗活波型与内向抑郁型开朗活波型与内向抑郁型从知识层次上看从知识层次上
45、看知识者与文盲的区别知识者与文盲的区别从社会地位上看从社会地位上看上对下易，下对上难上对下易，下对上难不同的人有共同的特点不同的人有共同的特点2 2、协调各层次人际关系的原则、协调各层次人际关系的原则五大原则五大原则 尊重尊重：做人的第一前提：做人的第一前提 信任信任：相互信任，互不猜疑，：相互信任，互不猜疑，宽容宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，真诚真诚：“精诚所致，金石为开精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的人心都是肉长的”自制自制：自我克制是有涵养的表现：自我克制是有涵养的表现 发怒是拿别人的错误惩罚自己发怒是拿别人的错误惩罚自己注意：注意：宽容不是无
46、原则迁就，宽容不是软弱可欺宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺第六章：协调各类关系的方法技巧3 3、知识经济时代的新人际沟知识经济时代的新人际沟通通 社会人员知识层次普遍提升社会人员知识层次普遍提升 生活节奏加快：网络生活节奏加快：网络 沟通技术越来越先进沟通技术越来越先进 新人际沟通出现新人际沟通出现直截了当，开门见山直截了当，开门见山淡情重法的趋向淡情重法的趋向 中华民族多情重义的传统中华民族多情重义的传统第六章：协调各类关系的方法技巧4 4、如何处理企业内的上下级关系、如何处理企业内的上下级关系 上下级的差异性上下级的差异性 权位差异：权位差异：素质差异：素质差异：职责差异：职责差异：角
47、色表演差异：角色表演差异：处理上下级关系的原则处理上下级关系的原则 对待下级：平等、公正对待下级：平等、公正 对待上级：服从、大局为重、认清角色对待上级：服从、大局为重、认清角色 任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异,我们必须认同和理解它的存在。第六章：协调各类关系的方法技巧5 5、处理上下级关系的艺术、处理上下级关系的艺术 协调上下级关系协调上下级关系 互尊互重互尊互重 互谅互让互谅互让 互来互往互来互往 处理下级关系的艺术处理下级关系的艺术引力艺术引力艺术 平衡艺术平衡艺术信息沟通艺术信息沟通艺术 弹性控制艺术弹性控制艺术保持距离的艺术保持距离的艺术 语言艺术语言艺术处理上级关系的艺
48、术处理上级关系的艺术第六章：协调各类关系的方法技巧1 1、组织冲突与组织协调、组织冲突与组织协调 组织冲突组织冲突 冲突管理冲突管理 创建和谐的人际关系创建和谐的人际关系 管理格言管理格言 任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方自然就会产生人的自然就会产生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这就是冲突管理。要想办法解决，这就是冲突管理。第七章：组织协调与沟通管理2 2、组织冲突与组织协调、组织冲突与组织协调培养良好的风气培养良好的风气 大企业，小社会大企业，小社会 新理念新理念组织协调组织协调 会议、非正式
49、谈话、集体活动会议、非正式谈话、集体活动沟通技巧在组织中的作用沟通技巧在组织中的作用 从研究人的心理入手从研究人的心理入手 第七章：组织协调与沟通管理3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作 部门冲突部门冲突目标冲突目标冲突 职权冲突职权冲突 利益冲突利益冲突 观念冲突观念冲突 部门冲突的危害性与合作必要性部门冲突的危害性与合作必要性部部 门门冲冲 突突第七章：组织协调与沟通管理3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作 部门合作部门合作 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动而协调一致的活动 合作的前提合作的前提 合作部门的共同利益：
50、目标一致合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动合作部门同时行动 合作部门相互信赖合作部门相互信赖第七章：组织协调与沟通管理3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动目标而互相超越的活动 竞争的功能：竞争的功能：激发员工拚搏的内在动力激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围有利于营造企业内部良好的工作氛
