1、第十六章管理的创新职能第十六章管理的创新职能本章主要内容：本章主要内容：创新及其作用 创新职能的基本内容 创新的过程及其管理 工作流程的再造第一节第一节 创新及其作用创新及其作用 一、作为管理基本职能的创新一、作为管理基本职能的创新 创新工作作为管理活动的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。(一一)创新工作是管理过程的重要一环创新工作是管理过程的重要一环从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统的管理工作主要包括下述内容：确立系统
2、的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况和水平；制定并选择可实现目标的行动方案；分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间的相互关系，形成一定的系统结构；根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员；发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件，使系统运行起来；在系统运转过程中，协调各部分的关系，使他们的工作相互衔接、平衡地进行；检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求；注视内外条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变化和发展。(二二)创新工作是重要管理活动创新工作是重要管理活动创新对于组织来说是至关重要的这首先是因
3、为创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。其次，创新是组织谋取竞争优势的利器。再次，创新是组织摆脱发展危机的途径。创新工作具有逻辑的结构二、创新与维持的关系及其作用二、创新与维持的关系及其作用 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层管理人员要花大部分精力从事的工作。任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的开放的、动态的、非平衡的系统。系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加
4、以组合。作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统人呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。三、创新的类别与特征三、创新的类别与特征 从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。从创新与环
5、境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新。从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。与自发创新相对应的，是有组织的创新。有组织的创新包含两层意思：系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。在这同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。第二节创新职能的基本
6、内容第二节创新职能的基本内容一、目标创新一、目标创新 企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整。二、技术创新二、技术创新技术创新是企业创新的主要内容，企业出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。(一一)要素创新要素创新企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料和设备两类。材料创新。材料创新的内容包括：开辟新的来源，以保证企业
7、扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价的普通材料，替代量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生产成本；改选材料的质量和性能，以保证和促进产品质量的提高。设备创新。设备创新主要表现在下述几个方面：通过利用新的设备，减少手工劳动的比重，以提高企业生产过程的机械化和自动化的程度；通过将先进的科学技术成果用于改造和革新原有设备，延长其技术寿命，提高其效能；有计划地进行设备更新，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业建立在先进的物质技术基础上。(二二)要素组合创新要素组合创新利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。生产
8、工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等内容。生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。(三三)要素组合结果创新要素组合结果创新生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。企业是通过生产和提供产品来求得社会承认、证明其存在的价值，也是通过销售产品来补偿生产消耗，取得盈余，实现其社会存在的。产品是企业的生命，企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适销对
9、路的产品。产品结构的创新，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，从而更具市场竞争力。三、制度创新三、制度创新 制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式的原则规定。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。经营制度是有关经营权的归属及其行使的条件、范围、限制等方面的原则规定。管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称
10、，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一。企业系统的正常运行，既要求个有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新 所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。它主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把企业生产经营业务和管理活动分成不同部门的任务；而结构则与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关
11、，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。五、环境创新（市场创新）五、环境创新（市场创新）环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。第三节创新过程及其管理第三节创新过程及其管理一、创新的过程一、创新的过程(一一)抵制创新的原因抵制创新的原因组织的创新工作始于管理者对于组织内外
12、环境的分析，弄清组织实施创新活动的真实价值。有效的创新工作必须对组织中的每种创新的驱动力与抵制力有清晰的认识，从而明确实施某项创新活动可能的收益和成本。组织成员抵触情绪的基本原因包括：个人利益个人利益 创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将；被重新设计，利益将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。缺乏了解缺乏了解 不少组织进行创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安。即使创新的方案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进
13、而反对它。评价差异评价差异 组织成员间私有信息的差异会导致人们对创新活动有关不同的评价和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标；组织成员怀念“过去的好时光”也会导致创新目标认知的差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。惰性惰性 人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于创新的抵制情绪。团体心理压力团体心理压力 有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自同事的压力就能上其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能导致活动，从而活动中关系的改变，使员工失去同事的网络，打乱原有
14、的工作节奏。所以大家不愿打破现状而去尝试新路。此外，创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新阻力就是来自于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备时间。(二二)创新活动的过程创新活动的过程寻找机会寻找机会提出构想提出构想迅速行动迅速行动坚持不懈坚持不懈二、领导创新二、领导创新 创新工作的重要内容就是根据创新与变革活动的规律，领导与组织创新与变革活动。管理学家J科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节：树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果，深化创新，将创新成果制度化。树立紧迫感是创新工作的一项关
15、键责任。建立强有力领导联盟是创新工作必须要有的组织保障。构建愿景规划能够引导新的方向。构建愿景规划能够引导新的方向。沟通创新远景就是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。会聚短期胜利就是不只是等待愿景气完全实现，而是计划取得一些小的胜利，让每个人都能看到进步。三、创新管理的技能三、创新管理的技能(一一)正确理解和扮演正确理解和扮演“管理者管理者”的角色的角色管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇用自己的目的是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现，“系统的活动不偏离计划
16、的要求”便是优秀管理的象征。因此，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的保护神的角色。(二二)创造促进创新的组织氛围创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。(三三)制定有弹性的计划制定有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。(四四)正确地对待失败正确地对待失败创新的过程是一个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败
17、，甚至鼓励失败。当然，支持尝试、允许失败，并不意味着鼓励组织成员国去马马虎虎地工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路缩短。(五五)建立合理的奖酬制度建立合理的奖酬制度要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。促进创新的奖酬制度至少要符合下述条件：注意物质奖励与精神奖励的结合。奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。第四节工作流程的再
18、造第四节工作流程的再造一、工作流程特性和功能一、工作流程特性和功能(一一)组织基本流程的类型组织基本流程的类型战略流程战略流程是指通过对这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等。经营流程经营流程是用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等生产作业流程、营销流程和资金核算流程是经营的三个流程。保障流程 保障流程是为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统等。其中人事管理流程的基本功能是为企业动作准备人力资源，开发人力资源，并在工作中评价、考核员工，调动其工作积极性，防止差错
19、；信息收集流程就是指企业的信息管理部门如何到外界各部门各方面收集、处理、汇总、传递信息的全过程；资金筹措流程是指企业到资本市场上进行信用融资、权益融资的全过程。(二二)组织工作流程构成的影响因素组织工作流程构成的影响因素工作流程的构成工作流程的构成工作。逻辑关系。转换关系。影响工作流程构成的因素影响工作流程构成的因素组织的文化。工艺技术特征。管理风格。二、流程再造的基本观念二、流程再造的基本观念 组织工作流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，在动态的环境下，各种内外环境因素的变化都要求对组织的流程加以变革和再造，只有如此才能实现组织目标、技术
20、和人的动态平衡。组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要 组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程 组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡 三、流程再造的基本途径三、流程再造的基本途径 1990年CLC咨询公司按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把BPR实施划分为三个阶段。国内研究者也给出了一些类似的三阶段九步骤的BPR项目实施程序：第一，发现与准备阶段，三个步骤分别是：第一，发现与准备阶段，三个步骤分别是：一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；二是进行初步分析，分析再造给企业带来的
21、变化；三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板示范项目。第二，重新设计阶段，三个步骤分别是：第二，重新设计阶段，三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分 设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案 对各个方案进行投入产出或成本效益分析与评价 第三，具体实施阶段，三个步骤包括：第三，具体实施阶段，三个步骤包括：选取合适方案，并准备好应急方案；方案实施；更新相关数据，为下一步工作做准备。面对着多种多样的BPR实施程序，将经常采用的BPR动作程序大致划分为四大类：描述项目；设立远景，价值观和目标；再设计业务流程和相关工具、模型评估概念；制定实施方案；实施再设计；通过绩效衡量来实现持续性的流程改进。项目界定；建立ASIS流程模型，即对现有流程进行诊断；再设计业务流程是；进行成本收益分析；计划并实施新的流程体系；评估流程绩效。项目界定，确定项目理想目标；向业务人员学习；建立远景，并设计新的业务流程模型；开发相配套的技术支持系统和组织结构；实施改进分析，并准备跟踪业务的成本收益变化；定义流程、系统，开展必要的培训，实施计划；开发解决方案；实施解决方案并徇绩效改进结果。项目界定并组建项目团队；运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术；分析并优化改进的可能性；机会择优，并设计解决方案；开发新的业务流程、信息系统和可用工具；制定实施计划并执行解决方案；绩效衡量。
