1、实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。Why？Implementation！Must！n实施是管理软件与企业业务之间的桥梁n实施是企业实现管理信息化的登陆艇n实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！实施是必须的！n深入了解软件产品的功能和价值n重整企业业务流程n实现管理软件与客户业务流程的有机结合n将优化的业务流程固化在系统中实施的方法和步骤实施的方法和步骤客户培训客户培训实施实施维护维护 在线支持在线支持 服务体验服务体验需需求求抱抱怨怨派出高水平派出高水平的实施顾问，的实施顾问，能够辅助优能够辅助优化流程与制化
2、流程与制度；度；实施成功与实施成功与快速交付快速交付满足个性需满足个性需求并与其他求并与其他系统集成系统集成实施人员项实施人员项目管理及咨目管理及咨询能力太差询能力太差实施周期太实施周期太长长个性需求难个性需求难以满足，产以满足，产品的集成性品的集成性差差通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对金蝶新产品新功能了解太少随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维护服务标准不一致产品稳定性差及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解决主动式个性化
3、服务电话打不进网络支持少总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？问题反映说过无数遍，对我公司及高层有价值战略伙伴关系愉快的交往感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致产品稳定性差财务软件没有问题，生产运营与国外软件比仍有差距金蝶客户对实施的需求与抱怨金蝶客户对实施的需求与抱怨不合格的详细实施计划模版不合格的详细实施计划模版四月份工作计划四月份工作计划工作内容工作内容开始日期开始日期完成日期完成日期备注备注1.生产计划、车间管理系统模拟试运行定义计划、车间系统参数，确认完毕所有生产计划基础数据，初次确认生产计划业务流程。运算11月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。
4、4.14.30各相关部门2.成本模块实施准备完成定义成本系统参数，定义成本分配标准，取数来源，定义成本核算业务流程，设置成本考核分析基础数据的准备工作。4.14.30各相关部门五月份工作计划五月份工作计划1.生产计划、车间管理系统试运行修订、确认生产计划业务流程。运算12月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。完成11月份生产任务单限额领料、完工汇报、工序检验等业务试运行。5.85.31各相关部门六月份工作计划六月份工作计划1.成本模块切换实施各事业部完成11月初在制品盘点并录入到K3系统中，月末完成生成任务单汇报（包括产量、工时），根据定义完毕的成本分配标准，计算产品成
5、本，并按照设置完毕的成本考核分析基础数据进行成本控制与分析工作。6.16.30各相关部门2.管理会计、项目管理培训与实施准备K3管理会计系统培训，定义完毕预算管理、项目管理系统参数，设置完毕责任中心、预算科目、取数公式、预算方案、预算指标的定义；定义完毕工程项目、工作分解结构、项目概算等项目管理基础数据。6.16.30各相关部门五花八门的不规范实施计划五花八门的不规范实施计划某机构实施方法某机构实施方法第一部分：标准实施法第一部分：标准实施法 注：加【注：加【】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档。】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字
6、确认的文档。阶段任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点0、任务交接0.1项目提交1、确认项目成立销售经理实施经理销售经理提交项目交接单给实施经理【项目交接单】2、【实施任务】项目交接单0.2项目分析了解企业特点；了解特殊期望；内外人际关系；合同：模块、期限、范围、承诺、收款；成本分析销售经理（销售代表）；售前顾问；实施经理；实施顾问实施经理组织【项目分析报告】【内部项目组织】【首访计划】【合同副本】项目情况描述不准确；人员安排不当；首访计划难以落实首访计划1、项目组织1.1首访客户确定调研计划；落实2项培训时间；初步了解人员情况；了解硬件与网络情况；了解旧系统情况；拜访高层销售经理（销售
7、代表）；项目经理；实施顾问；对方项目负责人销售代表与对方项目负责人共同确认首访计划；共同确认调研计划执行1、【调研计划】；2、中高层培训计划；3、【首访报告】；4、【现场工作明细】高层无法参与；调研、培训计划难以落实首访报告五花八门的实施方法五花八门的实施方法另一机构实施方法另一机构实施方法二二.项目启动项目启动 1 10 00 01 11 11 1*1项目启动会项目启动PPT0.50.50.52项目领导小组总体培训、项目培训培训计划培训签到表考试成绩单0.510.50.5*3公布实施计划及项目管理制度项目实施开始前会议备忘录0三三.系统定义系统定义4 44.54.51 14.54.53.53
8、.51.原型测试测试报告1111*2.流程整理主要流程报告*3.确定分类及编码方案编码方案0.51120.50.54.辅导客户整理档案对以后实施有价值的方案报告110.5115 建账，培训基础档案录入116最终确定各种需求文档与K/3软件有差异的方案确认书0.50.50.511四四.数据准备数据准备4 44 42 24 43.53.53.53.51.静态系统数据准备数据收集摸版0.50.51112.动态数据准备数据收集摸版00.511113.科目建议设置方案14.单据设计解决方案0.50.55.报表及查询方式方案0.50.5五花八门的实施方法五花八门的实施方法导致客户对实施报怨的主要原因分析导
9、致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施导致客户对实施报怨的主要原因报怨的主要原因产品问题产品问题稳定问题稳定问题效率问题效率问题集成问题集成问题满足个性化需求满足个性化需求顾问问题顾问问题产品知识产品知识行业知识行业知识项目管理能力项目管理能力工作态度工作态度实施方法问题实施方法问题专业素养专业素养术语统一术语统一过程统一过程统一方法论统一方法论统一方法持续优化和更新方法持续优化和更新制度和机制问题制度和机制问题客户导向流程客户导向流程跨部门合作跨部门合作快速反应机制快速反应机制项目管理成熟度模型（）项目管理成熟度模型（）Level1Common language通用术语通用术语Leve
10、l2Common process通用过程通用过程Level3Singular Methodology单一方法论单一方法论Level4Benchmarking基准比较基准比较Level5Continuous improvement持续改进持续改进过程定义过程定义过程控制过程控制过程改进过程改进（Project Management Maturity Model)基本知识基本知识KingdeeWayKINGDEE 实施实施&咨询方法咨询方法 企业应用评价模型企业应用评价模型 界面设计工具界面设计工具 企业流程优化工具企业流程优化工具 K/3+K/3+解决方案库解决方案库 行业别知识库行业别知识库
11、企业管理方法库企业管理方法库 KINGDEE 咨询专家（行业）咨询专家（行业）项目实施顾问项目实施顾问 IT IT 技术专家技术专家 专业化的团队专业化的团队KINGDEEProcesses 过程过程 面向项目的业务处理面向项目的业务处理 规范项目管理规范项目管理 规范的项目质量监督机制规范的项目质量监督机制 （顾问方）系统实施的成功保障体系（顾问方）系统实施的成功保障体系金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与工具三大方法论三大方法论 +七大工具七大工具 快速实施快速实施规划分析方法论规划分析方法论 快速诊断管理结症，分析规划信息系统目标；系统实施方法论系统实施方法论 阐述系统实施方法、
12、步骤、工作规范；价值评估方法价值评估方法 论论 评价企业应用信息系统后的主要变化和以此带来的价值；三大方法论三大方法论 +七大工具七大工具 快速实施快速实施 企业应用规划工具企业应用规划工具 K/3+K/3+解决方案库解决方案库 行业别实施案例库行业别实施案例库 界面设计工具界面设计工具 BOS BOS 工具工具 企业流程优化工具企业流程优化工具 项目实施工具包项目实施工具包见注释金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与工具1 1、项目定义、项目定义 2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备项目进程与
13、工具匹配图项目进程与工具匹配图3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法K/3+解决方案库 行业别实施案例库 界面设计工具BOS 工具 企业流程优化工具界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论快速诊断快速诊断快速确立方案快速确立方案快速建立系统快速建立系统快速建立规范快速建立规范快速适应变化快速适应变化知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论实施过程工具包 1 1、项目定义、项目定义2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6
14、6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论BOS 工具使用手册工具使用手册实施参考案例集（实施参考案例集（1010）K/3 报表报表/报告集报告集K/3 K/3 经典规程库经典规程库系统实施工具集系统实施工具集软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（客户培训标准教材（6）2019年推出的方法、制度、
15、工具一览年推出的方法、制度、工具一览2019年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 对阶段的科学定义对阶段的科学定义便于控制的管理思想便于控制的管理思想旨在提升交付能力和旨在提升交付能力和实施效率的工具策略实施效率的工具策略汇集汇集 Kindee way 方法2019年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 实施顾问绩效考核制度实施顾问绩效考核制度 战略客户管理流程战略客户管理流程 内部流程整合及相关规定内部流程整合及相关规定 总部顾问对应机构的机制总部顾问对应机构的机制 样板客户管理制度样板客户管理制度相关制度2019年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法
16、、制度、工具一览工具一览 系统实施工具集系统实施工具集 K/3K/3经典规程库经典规程库 K/3K/3报表集报表集 模块实施策略表模块实施策略表 行业经典流程库行业经典流程库1 1、项目定义、项目定义2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论BOS 工具使用
17、手册工具使用手册实施参考案例集（实施参考案例集（1010）K/3 报表报表/报告集报告集K/3 K/3 经典规程库经典规程库系统实施工具集系统实施工具集软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（客户培训标准教材（6）2019年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览致谢：致谢：期望完善：期望完善：项目组标准培训项目组标准培训现行业务流程整理现行业务流程整理经典案例研究经典案例研究阶阶 段段 四四 上线准备上线准备阶阶 段段 六六 项目验交项目验交阶阶 段段 二二 业务蓝图业务蓝图阶阶 段段 一一 项目定义项目定义 阶阶 段段 五五 系统上线系
18、统上线阶阶 段段 三三 蓝图实现蓝图实现项目的定义和组织项目的定义和组织经典规程库经典规程库业务蓝图设计业务蓝图设计沙盘演练沙盘演练/业务蓝图修正业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图确认业务蓝图环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据ingdee Wayingdee Way初始化初始化上线上线流程修订流程修订运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档项目验交项目验交建立业务应用框架评审点评审点/里程碑里程碑 (例如开始,结束,讨论)oror金蝶提供文档金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书)金蝶与客户共同完成的活动金蝶与客户共同
19、完成的活动/事件事件 （如实施策划）客户自行完成活动客户自行完成活动/事件事件 （如:基础资料录入）客户所填表格客户所填表格（如培训签到表）金蝶与客户共同完成的文档金蝶与客户共同完成的文档 (如业务操作规程)图图 例例金蝶完成活动金蝶完成活动/事件事件 （如:原型测试培训）客户完成文档客户完成文档 (如系统编码原则)金堞所填表格金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客户共同填写的表格金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）ingdee Wayingdee Way项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束下一个
20、阶段如何开始定义评审 规划示意图规划示意图项目定义蓝图实现上线准备系统上线验收交付系统实施各阶段业务蓝图开始结束实施合同ingdee Wayingdee Way项目定义结束开始业务蓝图阶段继续企业调研阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施策划可行性评审实施策略与目标项目总体实施计划项目组织要求项目公约项目准备中高层培训PPT启动大会PPT立项公告项目风险评估报告结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审实施合同ingdee Wayingdee Way业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审现行业务流程整理新系统业务遍
21、历制订业务蓝图标准培训系统培训大纲及讲义业务蓝图草案培训计划经典案例研究经典规程库培训质量保障计划培训环境确认单阶段评审表ingdee Wayingdee Way结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审沙盘演练建立业务规程原型测试报告沙盘演练准备最终用户培训方案原型测试方案阶段评审表ingdee Wayingdee Way结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审沙盘演练计划业务蓝图修正建立数据准备方案建立单元上线
22、方案确认客户化方案上线准备结束开始系统切换阶段继续基础资料检查基础资料准备静态数据表动态业务表系统编码表基础资料准备确认书基础资料录入结束初始化初始化完成确认书建立初始化方案系统初始化方案确认书阶段评审阶段评审表ingdee Wayingdee Way结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审系统上线结束开始运行维护阶段继续阶段评审老系统运行K/3系统业务处理K/3系统报表信息企业旧系统报表信息运行结果确认书运行结果对照问题处理统计查询Question reports阶段评审表ingdee Wayingdee Way结束项目
23、定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审开始验收交付结束继续项目验收关闭老系统项目总体验收报告与维护交接 项目结项项目验收公告项目结项公告项目验收技术报告项目总结报告项目验收备忘录运行维护项目交接单阶段评审表ingdee Wayingdee Way结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审运行结果确认书项目组织要求系统编码指导说明业务流程整理指导说明系统培训确认书系统培训大纲及讲义培训教材试题 项目文档路线图项目文档路线图项目总体验收报告实施合同立项公告系统保证
24、书企业基本情况调查表中高层培训PPT启动大会PPT培训计划培训环境确认书安装确认单学员签到表系统编码原则企业现行业务流程系统管理规程业务操作规程系统编码表静态数据表动态业务表基础资料准备确认书系统初始化方案确认书初始化结束确认书企业旧系统报表信息Question reportsK/3系统报表信息项目验收公告项目结项公告实施策略与目标项目总体实施计划项目公约项目验收技术报告项目验收备忘录项目总结报告立项申请表原型测试方案原型测试报告二次开发需求说明书项目交接单ingdee Wayingdee Way结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结
25、项评审立项评审项目管理日常文档项目管理日常文档阶段实施计划阶段实施计划现场服务计划现场服务计划现场服务明细表现场服务明细表会议纪要会议纪要工作日志工作日志项目周报项目周报阶段评审表阶段评审表项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业ERPERP项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想
26、和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现动态调整。动态调整。针对项目人员，项目目标、针对项目人员，项目目标、范围、范围
27、、项目计划和项目管项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。组织。阶段阶段1:工作目的工作目的：项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题。目做什么，谁来做，如何做的问题。在较大型或综合型（包括在较大型或综合型（包括ERPERP、CRMCRM、OAOA等系统）项目的等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需项目实
28、施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。要。阶段阶段1:工作目标工作目标 建立建立客户方客户方与项目实施要求相匹配的项目组与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；织与管理体系；通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；项目实施过程和任务，以及承担的角色；建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考
29、核管理办法，项目沟通方法的约定等目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；引导项目实施方向，控制客户需求。引导项目实施方向，控制客户需求。顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一。在该阶段完成的重要任务之一。项目准备：项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户
30、在开始就参与进来；项目实施调研：项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；设定总体实施目标和过程；建立（客户方）项目组织：建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；顾问方和客户方共同顾问方和客户方共同开发（定义）开发（定义）项目总体实施计项目总体实施计划大纲和项目公约；划大纲和项目公约；召开项目启动大会；召开项目启动大会；项目组织阶段总结；项目组织阶段总结；实验室环境及项目组成员集中实施的时间保实验室环境及项目
31、组成员集中实施的时间保障障 阶段阶段1:关键行动关键行动开始项目准备研究项目售前方案和合同要求需要调研顾问方设定项目实施目标编制项目实施计划大纲草案开发客户方项目组织方案与项目公约草案顾问方与客户方项目启动准备沟通售前方案实施服务合同顾问方设定项目实施目标实施调研工作计划项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告与实施方案实施调研报告项目实施方案项目实施计划大纲草案实施调研工作计划第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-1第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-2顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会项目启动大会（培训和公约的签署）（培训和公约的签
32、署）项目组织阶段总结第2阶段开始项目公约项目公约顾问背景与项目角色实施方法与策略（PPT）计划项目实施计划大纲项目启动会议议程阶段阶段1:成果与项目里程碑成果与项目里程碑 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。项目的定义和组织阶段实施成果包括：项目的定义和组织阶段实施成果包括：(1)(1)项目实施调研报告；项目实施调研报告；(2)(2)项目实施方案；项目实
33、施方案；(3)(3)客户方项目项目公约文件；客户方项目项目公约文件；(4)(4)项目实施进度计划（大纲）；项目实施进度计划（大纲）；(5)(5)项目启动大会和项目公约发文（项目启动大会和项目公约发文（MilestoneMilestone）财务生产销售采购物料项目领导小组项目领导小组项目经理项目经理IT组计划/生产采购物料销售项目实施小组项目实施小组实施顾问组实施顾问组K1：客户方项目组织结构：客户方项目组织结构组长组长（总经理、副总）（总经理、副总）集团企业顾我双方红色风暴红色风暴-TCL-TCL金蝶实施支持体系金蝶实施支持体系 项目投资的决策项目投资的决策 推进人的思维方式和行为方式的改变推
34、进人的思维方式和行为方式的改变 保持项目较高的优先级保持项目较高的优先级 组织协调、排除障碍、推进项目的发展组织协调、排除障碍、推进项目的发展 对项目的实施应用获得成功负最终责任对项目的实施应用获得成功负最终责任 *管理销售与运作规划管理销售与运作规划企业高层领导在企业高层领导在 ERP 实施和应用过程中的作用实施和应用过程中的作用项目领导小组的职责n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标n审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。n检查考核项目组织实施工作。n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩
35、n组织领导项目组的验收工作 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针、策略协调、确认关键环节客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责项目经理的要求n1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划n2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标n 及、考核指标；n4、组织项目实施工作；n5、负责制定实施项目管理制度和规程n6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩n 方法并报项目领导小组审批n7、负责项目验收和系统切换运行 n8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工n 作记录、接收和提交各种实施文档 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职
36、责项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过。2、制定新系统的工作准则及规 程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致；4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工 作，并对责任部门及责任人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作；客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 领导小组形同虚设领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任项目经理客观上难以胜任 （权威、沟通、企业背景、业务背景）（权威、沟通、企业背景、业务背景）项目小组没有足够的资源项目小组没有足够的资源 （人员、时间、相关部门配合）（人员、时间、相关部门配合）项目小组项目小组 责、权、利失衡责
37、、权、利失衡 项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组人员不稳定。项目小组人员不稳定。项目组织无相关工作制度项目组织无相关工作制度客户方项目组织中常见问题客户方项目组织中常见问题K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 实施目标：实施目标：有利对项目实施方向的把握。有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。可减少系统实施风险。关于目标的关于目标的“度度”：目标应是经过努力可
38、以达到的。目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。实施计划目的实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。DAPCDAPC计划的内容计划的内容n培训计划n实施计划n管理改革计划K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 制定一个结构化的计划制定一个结构化的计划 里程碑里程碑/主要活动主要活动/具体任务具体任务 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？
39、来做？怎样做？要达到什么目标，怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？完成什么阶段成果？实施周期要多长？实施周期要多长？既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，件公司的服务支持程度，。等等。等等。K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 标识号 任务名称工期开始时间完成时间1项项目目实实施施
40、计计划划83 工作日2001年4月16日2001年8月8日21 1.项项 目目 启启 动动0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日3成立项目小组0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日4讨论并审议通过项目计划0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日5项目启动大会0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日6下发关于项目组织成立的文件 0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日72 2.财财 务务 系系 统统 升升 级级36 工作日2001年4月17日2001年6月5日8财务、业务系统安装并确认0.5 工作日2001年4月17日20
41、01年4月17日9财务系统接口程序安装及操作培训0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日10财务系统培训5 工作日2001年4月18日2001年4月24日11财务系统数据升级2 工作日2001年4月25日2001年4月26日计划样本阶段工期里程碑K2K2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 是公司对实施是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。责任的标志，是一份公司级的正式文件。公约公约意义：意义：1、阐述企业实施、阐述企业实施ERP项目的意义；项目的意义；2、明确系统实施的总体目标；、明确系统实施的总体目标；3、明确项
42、目实施关键节点的进度计划；、明确项目实施关键节点的进度计划；4、宣布项目的组织机构及负责人名单；、宣布项目的组织机构及负责人名单；5、宣布项目组织中每种角色的职责；、宣布项目组织中每种角色的职责；6、项目管理的工作制度及奖罚措施；项目管理的工作制度及奖罚措施；7、项目组织中所有负责人签字确认、项目组织中所有负责人签字确认附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）内容：内容：K3：项目公约：项目公约1）一次极好的沟通机会。参与人员最广泛：高层、中层、基层。将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义K4K4：项目启动大会
43、：项目启动大会1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容 业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。阶段阶段2：工作目的：工作目的：阶段目标：阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。培训客户掌握系统的标准处理流程；建立企业应用业务蓝图草案；阶段任务结构阶段任务结构：对客户进行ERP理论及标准产品
44、培训；指导客户进行经典规程学习、研究指导客户进行现行业务流程整理在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库报表、报告集新系统业务遍历业务蓝图草案阶段总结转下阶段标准规程客户化业务处理新规程业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY 标准培训确认单；企业现行业务流程整理文档 确定的业务蓝图草案（mile
45、stone）；本阶段总结报告及下阶段实施计划 关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作作用：作用：1）没有一个成功实施）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会系统的企业会 说：说：“我们的教育和培训工作做得太多我们的教育和培训工作做得太多”；2）没有获得成功的企业都会说：）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和我们的教育和 培训工作太不够了培训工作太不够了”。3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。4）实施）实施ERP 项目，要
46、项目，要“始于培训，终于培训，始于培训，终于培训，始终培训始终培训”，。，。5）实施）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、项目，教育和培训要做到：从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训先行教育先行教育前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统运行新系统运行 什么是什么是ERP？成本如何？成本如何？效益如何？效益如何？如何实施？如何实施？如何管理？如何管理？高层领导高层领导论证小组论证小组部门经理部门经理多层次、全过程的教育培训多层次、全过程
47、的教育培训ERPERP原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。系统维护、二次开发等。高层领导高层领导项目小组项目小组部门经理部门经理(5%管理人员管理人员)高、中层领导高、中层领导项目小组、部门经理项目小组、部门经理相关业务人员相关业务人员（80%管理人员）管理人员）运行情况检测方法运行情况检测方法 系统的优化方法系统的优化方法 原理及操作原理及操作 其他相关培训其他相关培训新入职员工新入职员工换岗者换岗者补课者补课者研究者研究者内内容容对对象象关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和
48、培训工作继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训先行教育先行教育前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统运行新系统运行 什么是什么是ERP？成本如何？成本如何？效益如何？效益如何？如何实施？如何实施？如何管理？如何管理？高层领导高层领导论证小组论证小组部门经理部门经理多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训ERPERP原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。系统维护、二次开发等。高层领导高层领导项目小组项目小组部门经理部门经理(5%管理
49、人员管理人员)高、中层领导高、中层领导项目小组、部门经理项目小组、部门经理相关业务人员相关业务人员（80%管理人员）管理人员）运行情况检测方法运行情况检测方法 系统的优化方法系统的优化方法 原理及操作原理及操作 其他相关培训其他相关培训新入职员工新入职员工换岗者换岗者补课者补课者研究者研究者内内容容对对象象方式：方式：外部培训、内部培训、多媒体培训等等。外部培训、内部培训、多媒体培训等等。关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应
50、性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。建立新系统业务应用框架建立新系统业务应用框架 建立新系统业务规程；建立新系统业务规程；制定系统数据准备方案制定系统数据准备方案 制定单元上线方案。制定单元上线方案。确认客户化需求方案及实现策确认客户化需求方案及实现策略；略；制定最终用户培训方案制定最终用户培
