1、六西格玛管理六西格玛管理六西格玛（六西格玛（）管理）管理1六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛黑带 享受培训用心感悟欢迎交流敬请指教2六西格玛管理六西格玛管理3六西格玛管理六西格玛管理什么是什么是为什么要为什么要导入导入对铁运对铁运项目项目工作流程工作流程4六西格玛管理六西格玛管理5六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理是六西格玛管理是20世纪世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。量改进方法。现代现代质量质量管理管理的发的发展展质量检验阶段质量检验阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧
2、洲质量族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西六西格玛管理格玛管理等等美国泰勒为代表的美国泰勒为代表的“科学管理运科学管理运动动”。事后检验把关。休哈特将数理统计的原理运用到质休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。量管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。6六西格玛管理六西格玛管理Motorola实施19801975电视机事业部生电视机事业部生产由于利润效
3、益产由于利润效益极差而失败，并极差而失败，并被日本公司购买被日本公司购买1982目标：在目标：在5年年之内，质量提之内，质量提高高10倍倍19811981以质量和顾客整体满以质量和顾客整体满意度为核心（意度为核心（TSC）1986Bill Smith 先生向总先生向总裁裁Bob Galvin先生先生提出建议提出建议设立集团质量设立集团质量办公室及办公室及执行官执行官启动质量系启动质量系统评审计划统评审计划(QSR)“质量大觉醒计质量大觉醒计划划”建立建立Motorola 培训和教育中培训和教育中心心(MTEC)6-Sigma理论理论和概念初始和概念初始化化 质量质量恶名远播恶名远播7六西格玛管
4、理六西格玛管理198719921995n Nokia,Seagate,GE,Allied Signaln Ericsson,LG,Iomega,Panasonic,Johnson Control,Hitachi,Sony,Samsung,3M,Whirlpool,Honeywell,Dupont,Dow Chemical,Boeing,etc.MotorolaTexas Instrument USL Defect%Motorola实施 8六西格玛管理六西格玛管理 第一家尝试运用六西格玛思第一家尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题的企业维解决内部质量问题的企业 实施六西格玛的十年，销售实施六西格
5、玛的十年，销售额增长额增长5倍，利润每年增长倍，利润每年增长20%收益累积达收益累积达140亿美元亿美元 股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%获得了美国首届国家质量奖获得了美国首届国家质量奖“为了生存为了生存”摩托罗拉前摩托罗拉前CEO 鲍勃鲍勃高尔文高尔文9六西格玛管理六西格玛管理 通用电气通用电气1995年导入六西格玛，并年导入六西格玛，并定位为公司的四项发展战略之一定位为公司的四项发展战略之一 首创了首创了“倡导者倡导者”、“黑带大师黑带大师”、“黑带黑带”、“绿带绿带”，并以，并以GE特有的方式推进六西格玛特有的方式推进六西格玛 将六西格玛方法演变为一种管理系将六西格玛方
6、法演变为一种管理系统，将财务与实施结果的指标紧密统，将财务与实施结果的指标紧密地结合在一起地结合在一起 开始通过客户识别公司内部需要改开始通过客户识别公司内部需要改善的地方善的地方 为了为了“追求卓越追求卓越”“六西格玛六西格玛=我们的工作方式我们的工作方式”GE前前CEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇10六西格玛管理六西格玛管理“除了妻儿、一切都要改变除了妻儿、一切都要改变”作为亚洲企业的卓越代表，作为亚洲企业的卓越代表，1999年年，韩国三星正式引入六西格玛，韩国三星正式引入六西格玛 三星将六西格玛与精益生产有机结三星将六西格玛与精益生产有机结合起来，是精益六西格玛称为韩国合起来，是精益六西格玛称为
7、韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿、亚洲乃至世界推崇的新宠儿 2009年，三星销售额年，三星销售额1168亿美元，亿美元，品牌价值品牌价值175.2亿美元，抽过惠普亿美元，抽过惠普和西门子，称为世界最大的和西门子，称为世界最大的IT企业企业三星总裁：李健熙三星总裁：李健熙11六西格玛管理六西格玛管理1987198919911993199519971999宝钢、武钢、太钢、济钢、宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢、本钢、梅钢、华菱涟钢、鞍钢、莱钢、浦项钢铁等鞍钢、莱钢、浦项钢铁等12六西格玛管理六西格玛管理查一查查一查 六西格玛管理的新发展六西格玛管理的新发展小资料小资料 六西格玛管理与质
8、量大师的质量观六西格玛管理与质量大师的质量观13六西格玛管理六西格玛管理 请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！说说你对六西格玛的印象！说说你对六西格玛的印象！请学生总结联合信号和通用电气与摩托罗拉在实施六西格玛请学生总结联合信号和通用电气与摩托罗拉在实施六西格玛上的区别上的区别！六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！推广过程中几个有里程碑意义的企业：推广过程中几个有里程碑意义的企业：通用电气公司：独创了以通用电气公司：独创了以“倡导者倡导者”、“黑带大师黑带大师”、“黑黑带带”、“绿带绿带”为模式的六
9、西格玛运行模式为模式的六西格玛运行模式 联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员推行推行 三星：将精益与六西格玛有机结合三星：将精益与六西格玛有机结合 14六西格玛管理六西格玛管理6 SIGMA6 SIGMA改进是通过改进是通过减少波动、不断创新减少波动、不断创新，质量缺陷达到或逼，质量缺陷达到或逼近一百万分之三点四近一百万分之三点四的质量水平，以实现的质量水平，以实现顾客满意和最大收益顾客满意和最大收益的系统科学。的系统科学。统计含义管理含义六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续六西格玛是一套系统的、集成的业务
10、改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计（集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计（DFSS），并对现），并对现有过程进行界定（有过程进行界定（D）、测量（）、测量（M）、分析（）、分析（A）、改进（）、改进（I）、控）、控制（制（C），简称），简称DMAIC流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意，提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意，增强企业竞争力。
11、增强企业竞争力。15六西格玛管理六西格玛管理6的统计含义16六西格玛管理六西格玛管理下规格限上规格限目标值顾客决定111222222USLLSL传统质量6质量17六西格玛管理六西格玛管理-7-6-5-4-3-2-10123456795.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300 ppm45500 ppm2700 ppm63 ppm0.57 ppm0.002 ppm 1之间 2之间 3之间 4之间 5之间 6之间 68.27%6的统计含义1ppm：就是百万分之一：就是百万分之一 DPMO18六西格玛管理六西格玛管理19六西格玛管理六西格玛管理20六西
12、格玛管理六西格玛管理21六西格玛管理六西格玛管理22六西格玛管理六西格玛管理99%的“良好水平”等于:（1 不良）每小时遗失20,000个邮寄品.每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水.每周5,000个不正确的外科手术.每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落.每年有200,000个错误的药方.每月大约有7个小时没电.23六西格玛管理六西格玛管理麦当劳公司每周被退货的数量 3 西格玛=264,0006 西格玛=13每天饮用不安全水的时间3 西格玛=96 分钟6 西格玛=0.3 秒每一百万英镑的经营损失 3 西格玛=66,8006 西格玛=3.40如果你每年打一百轮高尔夫球3西格玛=每轮失去1个
13、进洞球6西格玛=每163年失去1个进洞球主要机场不安全着陆的次数3 西格玛=每天15次6 西格玛=每4年1次24六西格玛管理六西格玛管理西格玛水平1,000,000100,00010,0001,00010012 订单书写 医生书写的药方 餐馆的帐单 航班的行李处理 国际航班 飞机坠毁率工业企业平均水平345676的统计含义25六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义l6 SIGMA是一种愿望l6 SIGMA是一挑战性的目标l6 SIGMA是一种哲学l6 SIGMA是一种管理系统l6 SIGMA是数据驱动的管理过程l6 SIGMA是一组强大的系统工具箱l6 SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径2
14、6六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西格玛是一种愿景，是一挑战性很强的目标六西格玛是一种愿景，是一挑战性很强的目标将所做的任何事情均达到六西格玛水平，从而向用户提供具有将所做的任何事情均达到六西格玛水平，从而向用户提供具有“世界级世界级”质量的产品和服务已满足用户。质量的产品和服务已满足用户。95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300 ppm45500 ppm2700 ppm63 ppm0.57 ppm0.002 ppm 1之间 2之间 3之间 4之间 5之间 6之间 68.27%6的统计含义DPMO27六西格玛管理六西格玛管理6的管理含
15、义六西格玛是一个管理系统六西格玛是一个管理系统六西格玛管理是一套标本兼治的、科六西格玛管理是一套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理为决策基础的，已被证明有效的管理体系。体系。六西格玛管理系统由相关的分析工具、六西格玛管理系统由相关的分析工具、项目管理技术和管理推广方法所组成，项目管理技术和管理推广方法所组成，它以一个一个与你目标相关的项目使它以一个一个与你目标相关的项目使你达到目标。你达到目标。典型的问题分成两类：解决方案已知典型的问题分成两类：解决方案已知的、解决方案未知的，六西格玛致力的、解决方案未知的，六西格玛致
16、力于处理解决方法未知的问题。于处理解决方法未知的问题。28六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西格玛是一种哲学六西格玛是一种哲学六西格玛的哲学是：对整个业务领域六西格玛的哲学是：对整个业务领域应用一组组织化的、系统的方法来获应用一组组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；于突破性的改进；六西格玛推广项目系统地解决业务流六西格玛推广项目系统地解决业务流程问题，以达到企业经营的目的。程问题，以达到企业经营的目的。29六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西格玛不是万能的六西格玛不是万能的六西格玛不是六西格玛不是mintable软件软
17、件实际上没有实际上没有mintable软件，没有软件，没有EXCEL六西格玛已经开六西格玛已经开始运行了始运行了六西格玛实际上是一个开放的思维平台六西格玛实际上是一个开放的思维平台在在DMAIC的思维模型中，许多适合的工具都可以加入的思维模型中，许多适合的工具都可以加入进来进来Mintable也不是万能的，不能解决世界上素有问题也不是万能的，不能解决世界上素有问题另外：世界上没有最好的管理工具，只有最合适的管理另外：世界上没有最好的管理工具，只有最合适的管理工具工具30六西格玛管理六西格玛管理6作作用用问题问题成本成本变革变革战略战略发展发展解决问题解决问题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降
18、低成本降低成本：降低由于不良质量引起的成本。文化变革：文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战略实施：战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员工发展：员工发展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。31六西格玛管理六西格玛管理32六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点 完全了解客户完全了解客户的需求，并跟的需求，并跟进改善情况。进改善情况。聚焦顾客 识别过程和识别过程和KPI，对绩 效 进 行 测对绩 效 进 行 测量，有 预 见 的量，有 预 见 的积极 管 理，数积极 管 理，数据驱动改善。据驱动改善。聚焦过程 让员工具备必让员工
19、具备必需的能力，因需的能力，因为他们需要直为他们需要直接面对客户。接面对客户。聚焦员工33六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点 关注顾客：如何了解客户需求ABC34六西格玛管理六西格玛管理安全安全抵达抵达引擎不引擎不抛锚抛锚干净的房间干净的房间 及及时时 良好的良好的悬吊悬吊系系统统 传真传真,晨晨报报 免费免费升等升等 导导航系航系統統 谢绝打扰服务谢绝打扰服务航空航空汽汽车车旅馆旅馆必须必须有有 不不 错错 取取 悦悦 经常飞行经常飞行里程里程 可可选选套裝配套裝配件件 免免费饼干费饼干航空航空汽汽车车旅旅馆馆 直飞直飞 收音收音机机桌子桌子过去过去的的“取悦
20、取悦”变变成了成了“不不错错”过去过去的的“不错不错“变成变成”必须必须有有”你能想你能想出出其他例子其他例子吗吗?手机、电视、电脑、房子等手机、电视、电脑、房子等1960197019801990201020002020时时间间顾客要求顾客要求35六西格玛管理六西格玛管理 请你分析手机的基本质量、期望质量和魅力质量？请你分析手机的基本质量、期望质量和魅力质量？如果你开发手机你会在哪些方面吸引顾客？如果你开发手机你会在哪些方面吸引顾客？36六西格玛管理六西格玛管理管理含义管理含义统计含义统计含义6百万分之三点四的缺陷率实现顾客满意实现顾客满意和最大收益的和最大收益的系统科学。系统科学。37六西格
21、玛管理六西格玛管理 在某检验点,对1000个某零件进行检验,每个零件上有10个缺陷机会,结果共发现16个零件不合格,合计32个缺陷,则DPMO为 A.0.0032 B.3200 C.32000 D.1600 38六西格玛管理六西格玛管理 学习电子资料1.4六西格玛管理与质量大师的贡献，完成1-5题目：1.质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：，这句话的含义是：A.企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。B
22、.质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。C.在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。是靠检验员保证。D.人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。的。2.戴明十四条是什么？戴明十四条是什么？3.休哈特的主要贡献是（休哈特的主要贡献是（）。）。4.PDCA指（指（）是（）是（）的观点。）的观点。39六西格玛管理六西格玛管理 4.朱兰质量三部曲是（朱兰质量三部曲是（）（）（）（）（）。）。5.因果图的发明者是（因果图的发
23、明者是（）。）。6.六西格玛诞生于（六西格玛诞生于（）公司。）公司。7.六西格玛质量关注（）。六西格玛质量关注（）。A.顾客满意顾客满意 B.减少缺陷降低成本减少缺陷降低成本 C.A+B 8.卡诺将质量分为三类，下列哪个不是（）卡诺将质量分为三类，下列哪个不是（）A.基本质量基本质量 B.一元质量一元质量 C.魅力质量魅力质量 D.满意质量满意质量40六西格玛管理六西格玛管理 9.某种产品，单位产品上缺陷机会为某种产品，单位产品上缺陷机会为5个，现检查个，现检查600件产品，件产品，发现不合格品为发现不合格品为10件，缺陷数共件，缺陷数共15个（有缺陷的产品一定会不个（有缺陷的产品一定会不合格
24、），则合格），则DPMO为：为：a 8333 b 16667 c 5000 d 10000 10.对对水平的陈述中可能错误的是水平的陈述中可能错误的是 a.当客户规格限确定后，过程的当客户规格限确定后，过程的值越小时，值越小时，水平越高，工程水平越高，工程能力越好能力越好 b.水平越高，产品成本越高水平越高，产品成本越高 c.6水平（长期水平（长期,假设假设1.5倍标准差偏移成立）代表百万缺陷机会倍标准差偏移成立）代表百万缺陷机会中有中有3.4个缺陷个缺陷 d.缺陷越多，缺陷越多，水平就越低水平就越低41六西格玛管理六西格玛管理 11.下列关于六西格玛概念说法错误的是（下列关于六西格玛概念说法
25、错误的是（）A.西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标 B.6西格玛水平意味着百万机会中缺陷数为西格玛水平意味着百万机会中缺陷数为3.4 C.六西格玛水平意味着公差界限内容纳六西格玛水平意味着公差界限内容纳6个标准差个标准差 D.六西格玛水平相当于六西格玛水平相当于CP=2，CPK=1.542六西格玛管理六西格玛管理六西格玛含义六西格玛含义六西格玛作用六西格玛作用六西格玛焦点六西格玛焦点43六西格玛管理六西格玛管理管理含义管理含义统计含义统计含义6百万分之三点四的缺陷率实现顾客满意实现顾客满意和最大收益的和最大收益的系统科学。系统科学。44六西格玛管理六西
26、格玛管理6作作用用问题问题成本成本变革变革战略战略发展发展解决问题解决问题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降低成本降低成本：降低由于不良质量引起的成本。文化变革：文化变革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战略实施：战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员工发展：员工发展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。45六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点 完全了解客户完全了解客户的需求，并跟的需求，并跟进改善情况。进改善情况。聚焦顾客 识别过程和识别过程和KPI，对绩 效 进 行 测对绩 效 进 行 测量，有 预 见 的量，有 预 见 的积
27、极 管 理，数积极 管 理，数据驱动改善。据驱动改善。聚焦过程 让员工具备必让员工具备必需的能力，因需的能力，因为他们需要直为他们需要直接面对客户。接面对客户。聚焦员工46六西格玛管理六西格玛管理 顾客的需求不断增加 竞争者提供越来越多的服务 员工不愿停滞不前 全球市场的要求越来越高我们正面对一个从未有过的快速变迁的市场而6正是可以回应变迁的严谨方法。47六西格玛管理六西格玛管理 Q:获得获得6Sigma的质量水平是导入的质量水平是导入6 Sigma 的目标的目标?与某些认识相反，与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是达到的目标不是达到 6 Sigma 的质量的质量水平。水平。6 Sigm
28、a 是提高收益，而提高质量与效率只是是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物的直接附属产物.48六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 ABC二、为什么导入 6 Sigma?49六西格玛管理六西格玛管理客户需求客户需求下下 限限客户需求客户需求上上 限限缺陷缺陷Process 企业企业流程的能力流程的能力 VOC客户客户更高的要求更高的要求Process 能力能力企业标准企业标准下限下限企业标准企业标准上限上限顾客要求随着时间的推移是不断变化的。顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途径是持
29、续提高产品质量。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。50六西格玛管理六西格玛管理顾客眼睛顾客眼睛内部观点内部观点1987年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛顾客眼睛顾客眼睛顾客观点顾客观点1997年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛顾客眼睛顾客眼睛价值观点价值观点2002年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛6 S i g m a发 展发 展品质品质(Defect 减少减少)品质品质+费用费用品质品质+费用费用+价值价值?51六西格玛管理六西格玛管理丧失的机会丧失的机会隐藏的工厂隐藏的工厂劣质成本劣质成本(COPQ)(COPQ)是是能力的函数能力的函数 检查检查担保担保报废报废返
30、工返工拒收拒收设备过多设备过多成本过高成本过高市场缩减市场缩减延迟交付延迟交付客户忠诚度损失客户忠诚度损失库存太多库存太多周期时间过长周期时间过长过多的工程变更过多的工程变更 劣质的附加成本劣质的附加成本（无形的)传统的质量成本传统的质量成本（有形的)(测量困难或无法测量测量困难或无法测量)六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？52六西格玛管理六西格玛管理外部失效外部失效 顾客抱怨顾客抱怨 产品退回产品退回 质量保障成本质量保障成本 维护成本维护成本预防成本预防成本 质量计划和评审质量计划和评审 新产品评审新产品评审
31、 过程控制过程控制培训培训数据收集和分析数据收集和分析鉴定成本鉴定成本 来料检测来料检测 产品检测产品检测 检测设备维护检测设备维护内部失效内部失效 报废报废 返工返工 重测重测 失效分析失效分析 产品不合格产品不合格6-Sigma 6-Sigma 能够能够将质量成本将质量成本降低到降低到5%5%以以下下53六西格玛管理六西格玛管理54六西格玛管理六西格玛管理6 Sigma 6 Sigma 赚取更多的利润赚取更多的利润管理成本管理成本COPQ原材料成本原材料成本利润率利润率运行成本运行成本制造成本制造成本管理成本管理成本COPQ原材料成本原材料成本利润率利润率运行成本运行成本制造成本制造成本6
32、 Sigma 降低成本，赢取更高利润率。降低成本，赢取更高利润率。55六西格玛管理六西格玛管理56六西格玛管理六西格玛管理57六西格玛管理六西格玛管理 改善时间改善时间Defect Rate0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%1611162126313641465156616671768186第一年第一年第二年第二年第三年第三年6-Sigma时间时间一般的改善活动一般的改善活动 不良率不良率六西格玛改善六西格玛改善时间缩短时间缩短1/2六西格玛管理突破性趋势六西格玛管理突破性趋势58六西格玛管理六西格玛管理时间时间不合格品率不合格品率历史水平历史水平(0)自然变异在
33、自然变异在 0 以下以下(3 0)特殊变异特殊变异优化的水平优化的水平(1)自然变异在自然变异在 1以内以内(3 1)产品质量产品质量59六西格玛管理六西格玛管理下限下限上限上限目标值目标值几乎几乎完美完美接近完美接近完美大多大多数状况数状况产品质量产品质量60六西格玛管理六西格玛管理 6 6为制造能力而设计为制造能力而设计 流程描述和优化流程描述和优化 七七种种基本工具基本工具 逻辑的、直觉的问题解决逻辑的、直觉的问题解决 3 障碍障碍,简单的问题解决简单的问题解决 4 障碍障碍,流程改善流程改善 5 障碍障碍,流程条件流程条件 6-61六西格玛管理六西格玛管理3 4 5 6-6 6个西格玛
34、个西格玛3.4ppm3.4ppm 意味着卓越的管理，强意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户大的竞争力和忠诚的客户 5 5个西格玛个西格玛230ppm230ppm 优秀的管理、很强的竞优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户争力和比较忠诚的客户 4 4个西格玛个西格玛6,210ppm6,210ppm 意味着较好的管理和运意味着较好的管理和运营能力，满意的客户营能力，满意的客户 3 3个西格玛个西格玛66,800ppm66,800ppm 意味着平平常常的管理，意味着平平常常的管理，缺乏竞争力缺乏竞争力6 62六西格玛管理六西格玛管理关注速度关注速度l每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须
35、跑得比最快的狮子更快，否则它就会被吃掉。l每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否则它就得饿死。l不管你是一只狮子还是一不管你是一只狮子还是一只羚羊，只羚羊，当太阳升起的时候，当太阳升起的时候，你都得更快地跑呀！你都得更快地跑呀！63六西格玛管理六西格玛管理精益生产的概念64六西格玛管理六西格玛管理65六西格玛管理六西格玛管理从客户角度正确地确定价值；从客户角度正确地确定价值；识别价值流；识别价值流；让价值流动起来；让价值流动起来；从客户端拉动价值流；从客户端拉动价值流；不断改善价值流，追求尽善尽美。不断改善价值流，追求尽善尽美。精益思想：用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美
36、的价值。精益思想：用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。精益思想的五个关键理念：精益思想的五个关键理念：66六西格玛管理六西格玛管理客户热忱持续改进全员参与流畅制造制造质量标准化五项原则五项原则67六西格玛管理六西格玛管理精益生产的七大浪费 过度加工浪费过度加工浪费动作动作浪费浪费搬运搬运浪费浪费库存库存浪费浪费过量生产过量生产浪费浪费等待浪等待浪费费返修返修返工浪费返工浪费68六西格玛管理六西格玛管理消除浪费的方法消除浪费的方法-精益管理工具精益管理工具价价值值链链战略规划战略规划市场市场研发研发采购采购销售销售制造制造一体化一体化模块化模块化寄销库存寄销库存精益物流精益物流十六步法十六
37、步法QSTP拉动系统拉动系统标准工位标准工位生产启动生产启动价值流价值流差错预防差错预防精益布局精益布局产销优化产销优化发运管理发运管理主动销售主动销售ABC分分类定单触类定单触发管理发管理客户拉动客户拉动直销直销产品系列产品系列化化网络营销网络营销设计面向设计面向制造制造QFDAPQPFEMA并行工程并行工程人力资源人力资源:业务计划实施，称职员工、基层组织建设、员工发展业务计划实施，称职员工、基层组织建设、员工发展支支持持流流程程财务财务:溢出支付、人人成为经营者溢出支付、人人成为经营者信息化信息化:暗灯系统，排序系统，制造执行系统暗灯系统，排序系统，制造执行系统69六西格玛管理六西格玛管
38、理70六西格玛管理六西格玛管理71六西格玛管理六西格玛管理72六西格玛管理六西格玛管理为什么导入六为什么导入六西格玛？西格玛？主要内容主要内容精益关注的焦点精益关注的焦点是什么？是什么？73六西格玛管理六西格玛管理74六西格玛管理六西格玛管理落地的果子落地的果子常识与直觉常识与直觉质量管理质量管理,合理化建议合理化建议PMSPMS伸手可得的果子伸手可得的果子简单易懂的工具简单易懂的工具精益工具精益工具,质量工具质量工具LEANLEAN大量的果子大量的果子流程优化系统方法流程优化系统方法DMAICDMAIC最好的果子最好的果子六西格玛设计六西格玛设计DFSSDFSSDFSSDMAICLEANDF
39、SSDFSSDMAICDMAICLEANLEANPMSPMSDMAICDMAIC六西格玛设计六西格玛设计(DFSSDFSS)方法方法为企业的创新活动为企业的创新活动-新新流程流程,新服务项目新服务项目,新产新产品提供手段。品提供手段。六西格玛改进六西格玛改进(DMAICDMAIC)对对已有的流程业绩改善提供已有的流程业绩改善提供工具。工具。精益运营精益运营(LEAN)LEAN)消除浪费消除浪费,规范日常工作规范日常工作,为各项改为各项改进和创新活动打好基础。进和创新活动打好基础。流程管理流程管理(PMS)PMS)从战略的从战略的高度协调各项工作高度协调各项工作,创建创建改进改进/创新的平台创新
40、的平台,并指并指明发展的方向。明发展的方向。75六西格玛管理六西格玛管理关键业关键业绩指标绩指标制定制定VOCVOC分分析析确定流确定流程框架程框架II.II.明确运营明确运营和支持流程和支持流程标杆分标杆分析析/差距差距分析分析目标分解目标分解/建立责建立责任制任制III.III.明确差距明确差距建立责任制建立责任制IV.IV.手段与资手段与资源相匹配源相匹配流程改进流程改进DMAICDMAIC设计设计DFSSDFSS简化简化/流畅流畅化化 LEANLEAN一次性改一次性改进进PMPPMP定期流程定期流程评估评估市场市场/战战略评估略评估V.V.持续监控持续监控与改进与改进远景远景规划规划制
41、定制定战略战略明确成明确成功要素功要素I.I.明确战明确战略方向略方向流程管理流程管理PMS新的改进新的改进和设计项目和设计项目实施起点实施起点六西格玛战略六西格玛战略76六西格玛管理六西格玛管理所有的改善只有通过一个又一个项目所有的改善只有通过一个又一个项目来实现，来实现，.别无他法别无他法朱兰朱兰 博士博士77六西格玛管理六西格玛管理由上而下的项目选择由下而上的项目选择VOCCOPQ高层管理者关心的问题高层管理者关心的问题一线管理者者最头疼的问题一线管理者者最头疼的问题顾客抱怨最多的问题顾客抱怨最多的问题不良及损耗发生的地方不良及损耗发生的地方标杆比较与标杆有差距的地方与标杆有差距的地方7
42、8六西格玛管理六西格玛管理已经掌握解决对策的已经掌握解决对策的 知道的解决方案实施就可以知道的解决方案实施就可以 因异常原因突发的因异常原因突发的 查找到异常发生原因就可以解决的查找到异常发生原因就可以解决的 一次要解决很多一次要解决很多 目标多了，结果什么都很难完成目标多了，结果什么都很难完成 范围太广（现实中解决范围太广（现实中解决困难的）困难的）不要期望煮沸大海不要期望煮沸大海起步太详细的起步太详细的 财务成果不大，得不到适当的支财务成果不大，得不到适当的支持持 没有可测定的没有可测定的Y值值 改善前后量化对比不了改善前后量化对比不了 79六西格玛管理六西格玛管理80六西格玛管理六西格玛
43、管理公司领导公司领导倡导者倡导者黑黑 带带绿绿 带带黄黄 带带角色角色与与任务任务制定战略目标制定战略目标明确明确6SIGMA6SIGMA的定位的定位调配资源调配资源,制定政策制定政策高层领导高层领导战略目标分解战略目标分解,项目选择项目选择提供资源提供资源,执行政策执行政策来自中层和管理技术人员来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行负责推进项目的进行六西格玛管理专家六西格玛管理专家培训培训/辅导黑带辅导黑带辅导辅导/协助倡导者协助倡导者基层业务骨干基层业务骨干/项目成员项目成员项目的专业知识项目的专业知识,协助推进协助推进所有员工所有员工协助推进协助推进,道义道义/临时支持临时支持黑带大师
44、黑带大师81六西格玛管理六西格玛管理82六西格玛管理六西格玛管理高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。为六西格玛的实施设定方向为六西格玛的实施设定方向。提供必要的资源提供必要的资源。六西格玛方法的提倡者和支持者六西格玛方法的提倡者和支持者。跟踪：跟踪：-结果结果；-方法的有效性方法的有效性；-展开的程度展开的程度。83六西格玛管理六西格玛管理六西格玛飞跃：从哪儿开始？84六西格玛管理六西格玛管理领导变革的指导原则85六西格玛管理六西格玛管理推行改进的思路 建立过程思路 第一次就做正确与COPQ相结合 跳出局限，换位思考86六西格玛
45、管理六西格玛管理六西格玛实施委员会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。责任责任:-推广推广-监督监督-策划策划-评估评估-协调协调-报告报告-控制控制-建议建议87六西格玛管理六西格玛管理倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（CTQ）。选择并准备黑带和绿带人选。确定,建立和支持项目-确保项目正确地建立；-跟踪项目进展；-帮助项目组排除困难。88六西格玛管理六西格玛管理黑带大师角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位,管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和
46、实践的大师。89六西格玛管理六西格玛管理黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。90六西格玛管理六西格玛管理绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛项目。有效地参与到黑带项目中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。91六西格玛管理六西格玛管理黄带角色l经过6 Sigma方法的培训l有效地参与到黑带项目中。背景l良好的教育背景l至少1年的工作经历。92六西格玛管理六西格玛管理财务代表角色l 为计算项目收益提供财务数字。l 为计算财务收益提供指导。l 验证实际的财务收益。93六西格玛管理六西格玛管理典型的培训时间典型的培训时间高层高层1 1 天天倡导者倡导者2 2 天天黑带黑带2
47、0 20 天天 (分散到四个月内分散到四个月内)绿带绿带10 10 天天 (分散到两个月内分散到两个月内)黄带黄带5 5 天天94六西格玛管理六西格玛管理倡导者倡导者经营者经营者职员职员财务财务 团队团队BB过程责任人过程责任人、团队、团队倡导者倡导者经营者经营者职员职员财务财务 团队团队BB过程责任人过程责任人、团队、团队95六西格玛管理六西格玛管理高级主管高级主管黄带黄带倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带所有的所有的 理解使命理解使命 分析概念分析概念 掌握使命，方向，整体，结果掌握使命，方向，整体，结果 领导变革领导变革 项目负责人项目负责人 实施改进方案实施改进方案倡导和管理倡导和管
48、理 全职全职 培训师，导师培训师，导师 监控全部的开发监控全部的开发 统计问题解决专家统计问题解决专家 投入投入50%-100%50%-100%的时间完成黑带的职责的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带培训和指导绿带/黄带黄带 兼职兼职 支持黑带支持黑带 处理部门内项目处理部门内项目 团队成员团队成员 兼职兼职 特定的项目特定的项目绿带绿带角色和职责角色和职责96六西格玛管理六西格玛管理阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立项目测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现97六西格玛管理六西格玛管理阶段步骤任务分析6头脑风暴
49、找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施控制11建立改进计划12关闭项目98六西格玛管理六西格玛管理99六西格玛管理六西格玛管理目的目的:根据要改进的关键绩效指标确定项目根据要改进的关键绩效指标确定项目h 深入到过程和任务的层面深入到过程和任务的层面。h 建立项目建立项目。两个常用的方法两个常用的方法:h树状图树状图+巴累特图巴累特图。h因果图因果图+选择矩阵选择矩阵。100六西格玛管理六西格玛管理流程最优化流程最优化+30+308-108-104-84-83-63-6找到关键因素找到关键因素控制关键因控制关键因素素10-1510-15所有
50、变量所有变量找出主要因素找出主要因素找出显著因素找出显著因素D Define efine 定义定义M Measure easure 测量测量A Analyze nalyze 分析分析I Improve mprove 改进改进C Control ontrol 控制控制 Y=f Y=f（X X1 1，X X2 2，X X3 3，X Xn n）101六西格玛管理六西格玛管理102六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAIC的步骤的步骤103六西格玛管理六西格玛管理西格玛计算质量成本过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC&CTQ 分析Kano 模式SIPOC 图表有效团队的组成有效会议启动冲突处理财务
