1、项目管理初步项目管理初步课程目的课程目的 180分钟分钟的课程设计为项目团的课程设计为项目团队成员提供实施项目的知识和队成员提供实施项目的知识和工具工具，以便更好满足公司业务的需要，特别以便更好满足公司业务的需要，特别是缩短项目周期。是缩短项目周期。目标听众目标听众生产、工艺、质量、设计、服务、管理等方面的工程师和高级技术员，他们涉及联想研发、制造工程和服务过程的改进、描绘、控制和维护。先决条件参加过项目管理的Team工作,对统计学知识以前学习过.课程目标课程目标1 选择项目的方法和工具。2 描述team核心成员、sponsor 及leader的角色与责任；3 描述项目计划过程中的交付物；4
2、学会画出工作任务分解；5 描绘出项目的时间表和甘特图；6 确定项目的风险管理计划。一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五 项目结束及总结课程的内容一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五 项目结束及总结课程的内容方向方向t t体验体验ForecastForecastt t体验体验RecastRecastHow to recast?目标分析（目标分析（Goal)我们五年目标是什么？我们五年目标是什么？我们三年目标是什么？我们三年目标是什么？我们今年目标是什么我们今年目标是什么？目标分析（目标分析（Goa
3、l)我们五年目标是我们五年目标是.我们三年目标是我们三年目标是.我们今年目标是我们今年目标是本季度、本月、本周.目标分析（目标分析（Goal)Scorecard业绩卡Scorecard业绩卡Mission(使命)Goal(本年目标)Result（关键点）Plan(计划)Vision(愿景)现状分析（现状分析（Scan)现状分析（现状分析（Scan)28联想电脑公司28 SWOTSWOT分析分析内内部部分分析析优势（优势（Strength)Strength)S1：整机具有年产200万台能力，在国内具有规模优势S2：具有异地独立运作经验S3：工人素质高S4：企业文化、氛围、管理好劣势（劣势（Wea
4、knessWeakness）W1：制造技术薄弱，自动化、信息化程度低W2：对管理、技术人才缺乏吸引力W3：量化管理弱，管理效率不高W4：产量增加时，仓储硬件拓展性较差W5：与公司总部和事业部距离较远，给某些工作带来 不便W6：客户意识不够强，尚未形成一种行为规范外外部部分分析析机会（机会（OpportunityOpportunity）O1：新厂建立IT制造业云集中国大陆，使 交流学习机会增多O2：6SIGMA开展，有利于全面提高工作及 产品质量O3:北京成立制造技术发展处，加大技术 支持力度O4:公司对海外市场的开拓，会提供更多 机会威胁（威胁（Threat)Threat)T1：事业部拆分后，
5、管理难度加大T2：B2O、C2O带来新的生产模式T3：保税加工带来两地运作T4：成本上升（政策与产品等因素）T5：人才竞争加剧T6：OEM厂商竞争整机生产加工的市场T7：市场变化莫测，变数多T8：产品多元化、个性化和创新点增多，制造难度提 高（成本上升，质量控制困难）S5：离供应商近T9：产品生命周期短现状分析（现状分析（Scan)1 12 23 34 45 5平稳计划平稳计划连续流连续流同步处理同步处理时间时间拉动系统拉动系统异常情况检查异常情况检查生产线停工、发出警报生产线停工、发出警报解决问题解决问题人机分离人机分离单元单元/生产线布置生产线布置工厂设计工厂设计技能培训技能培训标准操作标
6、准操作5S5S目视管理目视管理TPMTPM库存管理库存管理管理风格管理风格对变革的准备对变革的准备连续提高连续提高人员人员JUST-in-timeJUST-in-time支持系统支持系统灵活的人员调动灵活的人员调动自动化自动化现状分析（现状分析（Scan)Company XYZ DashboardCompany XYZ DashboardCat egory(种类）I nt ernal Busi ness(内部客户）Fi nanci al(财务）Cost omer/MarketLearni ng/Growt hKey Met ri c(指标)St ret ch Goal（每项指标的目标）Perf
7、 ormance Dri verKey Processes主要问题（主要问题（Focus)主要问题（主要问题（Focus)16联想电脑公司惠阳厂人力资源处联想电脑公司惠阳厂人力资源处重要，重要，重要，重要，非紧急非紧急非紧急非紧急重要，重要，重要，重要，紧急紧急紧急紧急重要重要紧急紧急M2M2M3M3M1M1M4M4非重要，非重要，非重要，非重要，非紧急非紧急非紧急非紧急非重要，非重要，非重要，非重要，紧急紧急紧急紧急优先矩阵优先矩阵优先矩阵优先矩阵事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节-哥德哥德事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝
8、末节事关重大者不可受制于细枝末节-哥德哥德哥德哥德主要问题（主要问题（Focus)16联想电脑公司惠阳厂人力资源处联想电脑公司惠阳厂人力资源处重要，重要，重要，重要，好处理好处理好处理好处理重要，重要，重要，重要，难处理难处理难处理难处理重要重要技术难度技术难度M4M4M2M2M3M3M1M1非重要，非重要，非重要，非重要，好处理好处理好处理好处理非重要，非重要，非重要，非重要，难处理难处理难处理难处理对策矩阵对策矩阵对策矩阵对策矩阵2M4持续进步的步骤说明持续进步的步骤说明1-问题确认根据公司和客户需要来确认改进时机和安排其先后顺序2-为整体进程绘制图表绘制包括个体的整体流程图，或模块流程图
9、并标于他们怎样连接的，重要的输出特征加以说明，可能的关键输入因素的每个特征列表要加以说明3-评估测量系统能力对所有与重要输出特征有关的测量系统进行评估，研究包括工具标准的表现，以及相关的测量系统每个重要特征数量的评估4-评估进程能力和稳定性每项输出特征的稳定性（即统计控制）被评估，可指定的原因被确定，问题根源消除，进程的能力就这样评估。2M4持续进步的步骤说明持续进步的步骤说明5-最优化进程关键输入要素由每项输出要素决定，将关键的输入要素决定将关键的输入要素和输出特征相联系的经验模型建立起来，并且最合适的输入的要素的设置得以确定6-实现流程/工具监视和控制控制计划为每项重要的进程特征而设计和实
10、现，这些计划包括控制图，失控、失策规则和OCAPS7-文件和制度化为了早先可持续进步进程的每个步骤，文件使用标准格式，文件放在线易恢复系统里，管理回顾和陈述引导交流结果8-不断改进流程如果流程改进的目标改变，要重新启动持续进步流程区分改善机会的优先次序组成T E AM描述整个制程识别关键制程参数评估测量系统进行制程能力研究测量系统是否有足够能力并且稳定制程是否稳定制程能力是否足够执行和增强制程控制Cp、C pkOK?持续监测制程改进测量系统去除造成不稳定的因素优化制程YesNoNoNoYesYesYesNo一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五
11、项目结束及总结课程的内容项目的启动项项目目的的定定义义项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源的用来支持实现企业目标一种工作。练习 1-回顾以前的项目质量范围时间资源项目的启动什什么么是是发发起起人人 s sp po on ns so or r发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。发发起起人人做做什什么么？决定项目之间的优先权批准项目 leader 或管理者的项目成本、时间、工作范围的预算。批准核心 team 的成立为 team 核心成员的安心工作提供帮助指导、培训项目的 leader 或管理者保证项目不受外部因素的干扰了解项目进行的状态遇到问题后，把问题上升到高层
12、讨论。练习 3-选择一个项目项目的启动项项目目的的 l le ea ad de er r 做做什什么么？定定义义：项目 leader 是为项目的成功实施对项目发起人或管理者负直接责任的人 。项项目目 l le ea ad de er r 的的职职责责：同项目发起者或管理者就项目的工作范围、项目时间、所需资源进行谈判。确定 team 的核心成员并确保它们经理的批准通过计划的过程领导并指导整个 team向项目利益相关者通报项目状态针对项目的焦点做出反应保证项目符合公司内外部的需求追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施项目的启动一一个个项项目目的的 t te ea am m 成成员员做做什什么么？
13、定定义义：项目 leader 选择 team 成员来实施项目计划。项目成员是支持项目的运作对项目 leader 直接负责的人。项项目目成成员员的的职职责责：听从项目 leader 的指挥提供创造性的想法接受分配的任务及职责帮助其他 team 成员跟踪自己的任务项目的启动成成立立核核心心 T TE EA AM M项目 Leader 的责任是建立核心 TEAM，他们负责完成项目目标实现过程中的报告。核心 TEAM 由 4-7 人组成，他们直接向 TEAMLEADER 报告。项目的启动项项目目描描述述（P PO OS S）t th he e p pr ro oj je ec ct t o ob bj
14、 je ec ct ti iv ve e s st ta at te em me en nt t核心 TEAM 成员应该定义项目并决定应如何开始。下面的问题在开始前必须回答：使用名词和行动动词来进行回答1、那些我们该做，那些我们不该做。2、我们为什么做。3、什么时候做。4、我们需要那些资源。5、我们怎么衡量。6、在那里做。项目的启动例：为 KOKOMO 设计、建立和在 1997/11/1 交付一个基站。它将是一个密件发送系统来满足客户的需要。它将耗费 2500 个工时和 80 万美元。它的利润目标是合同总金额 150 万美圆的 35%。下面我们做一个练习：用 25-35 个词来描述你们的 PO
15、S。项目的启动项项目目成成果果参考你们的 POS，来决定你们的项目最终成果和中间成果。例：最终成果：一个基站建成，并通过客户的测试、验收。12/1/97一套操作手册。12/1/97一套配件。12/1/97中间成果：初步参数设计 9/1/97长期的设备合同 10/1/97最终合同 9/15/97通过系统测试 11/15/97项目的启动填写各期成果：项目的启动项项目目的的柔柔性性在项目中，你需要得到你做决定的基础。评测项目的柔性是很关键的。他将使项目 LEADER 和项目发起者达到一致。项目的柔性是三个项目部分的先后排序：最小 中间 最大范围 日程 资源日程 范围 资源资源 日程 范围项目的启动练
16、习：写出你们项目的排序项目的启动项目的风险项目的风险 当你项目过程中做决定时，要意识道风险伴随着你的决定。可能的风险包括：l技术方面l外部l需求变化l资源l协调l地域l交流l法律l规章制度l组织结构重组项目的启动练习：写出你们项目的可能风险项目的启动定义定义TEAMTEAM的其它成员的其它成员1 记录为实现项目成功所需要的关键的知识与技能。2 注明所有必备知识与技能是属项目组的核心成员还是非核心成员。3 记录需要对此项技能所支持工作结果负责的成员姓名。项目的启动练习：C=核心成员E=非核心成员 知识与技能成员姓名项目的启动团队公约团队公约 当确定了团队成员以及他们具备的远项目相关联的知识与技能
17、后，需要进一步确定项目组将如何进行工作的基本公约。项目的启动团队公约团队公约计划l过程步骤的选择 责任划分的基础l计划时间表的成果 输出跟踪l基本方法的定义 频率l结果的报告实践与过程l计划的存档 改变管理过程l质量保证 子项目的管理l保障沟通l沟通的计划 方法l分歧的解决后备团队成员的准备。一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五 项目结束及总结课程的内容项目的计划工作任务分解工作任务分解 WBSWBSThe work breakdown structureThe work breakdown structure 计划过程的下一步是细分项目，这包
18、括将项目目标描述分解为可被监控工作要素（任务、举动或关键阶段）。项目的计划在WBS阶段，你需要：1 使用贴纸描述你的POS的要素；2 使用动作性的动词或名词定义；最大的工作要素的四到七个主要类目；3 使用动作性的动词或名词将每 ，一个主要的类目分解为子任务。项目的计划1 选择一个新的负责人。2 使用贴纸和简图，确定你WBS中的47个主要类目。3 选择最重要的类目并且将其分解成为工作要素。4 选择下一个最重要的类目并且将其分解成为工作要素。5 继续这样的循环直到定义了35个这样的工作要素至少分解三个主要类目。2练习练习项目的计划目标分解的编号在确定了WBS和所有的任务之后，需要对任务及其子任务进
19、行编号以建立任务间的关联。例如：POS10开发11满足客户需求 111 建立待解决事项 112建立标准检查表 12重新讨论访问的结果20建立系统设计项目的计划WBS表 一旦完成了标记与编号的工作后，你需要找出每项任务后的本质。下表是WBS在项目管理中的使用及必须完成以识别工作元素的每一个细节。WBS编号、工作元素名称、过程、输入、输出、完成标准及质量以及负责人用来区分每项任务。WBS编号工作元素名称过程输入输出完成标准及质量责任人11定义客户需求核心成员去KOKOMO待解决事项及标准调查表需求列表基于调查表的包括所有的标准的列表DON K33建立操作模型对现有系统进行仿真及修改以达到满意明细的
20、表单模型符合明细表单及环境的需求TOM E项目的计划 WBS时间表现在，任务已被定义并且分配给了所有的TEAM成员，下面一个重要的任务是确定每一个任务完成的具体时间点。项目的计划确定逻辑上的依赖关系前提项目1.1 与后继项目 1.2 之间的关系可以被描述为以下几种方式：类型：完成开始 开始开始 完成完成 循环项目的计划练习：使用铅笔，连接WBS表中所有贴纸的依赖关系项目的计划建立任务的持续工作时间1 衡量工作元素的大小。l衡量每一单元的工作元素；通常评估是十分复杂的2 估计工时的总量l计算所有参与者的总计工时3 根据上述因素计算可得性l可得性的百分率l人员的日程安排l其他因素4 计算实际上的工
21、作要素持续时间l说明有效性的内容项目的计划练习练习：1 让每一个工作要素的负责人自己估算完成该工作要素实际需要的工时，并将其记录于贴纸；2 让每一个工作要素的负责人自己估 算完成该工作要素实际需延续的工作天 数，并将其记录于贴纸上。项目的计划关键路径的确定Critical path methodCPM 的定义 从项目开始至项目结束，连续的具有最长的持续时间的路径。记住：任何改变关键路径上任务或行动的持续时间的结果必将导致项目完成时间的改变。注意：任何处于非关键路径上的任务或行动被定义为非关键任务，同时该任务具有一定的冗余性。项目的计划练习：1 任意选择项目工作元素，加总所有WBS逻辑链中贴纸持
22、续的工作时间直到项目目标OK。2 针对所有分支上所有工作元素重复这一过程。3 确定具有最长持续时间的路径，这就是关键路径。将这条路径绘成红色。项目的计划甘特图(时间计划表）使用你所掌握的信息，制作甘特图用来描述你项目完成时限的图表。项目的计划 TaskD67891011121314151617181920212223242526271.141.241.322.332.421.422.122.22项目的计划 进一步细化的计划:里程碑计划标记出完成每个事件应该完成的时刻应具备一个起始点 使用这张图来跟踪项目的完成情况项目的计划风险管理计划通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。为了更好地管理
23、风险，我们应允分分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。项目的计划制定风险管理计划方法如下：1。识别风险。2。评估风险概率用高H、中M、低L表示。3。制定计划项目的计划练习:建立一个风险管理计划 时间：15分钟 内容：1)选一个新的简单的例子。2）先完成一个较为乐观的项目描述。3）找出三项项目风险填入下表1。4）制定风险计划填入下表2。表1风险号可能的冲击可能发生的事如何适时发现问题总体威胁12表2风险号预防行动 应急行动 起动信号 起动人员12项目的计划 优化项目计划 一旦项目所有的需求都被明确了，在项目计划的最后你应该问自己以下几个问题来优化你的计划。l计划满足项目目标称述l资
24、源是否在控制之内l最近的时间计划表是否能够实现l这些假设是否成立l成功的可能性是什么l进一步平衡成本/周期/质量为此我们需要做什么项目的计划21 项目时间计划项目时间计划22 里程碑计划里程碑计划23 风险计划风险计划24 成本预算计划成本预算计划25 质量计划质量计划26 人力计划人力计划2审批审批一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五 项目结束及总结课程的内容项目的实施及控制公布计划并开始工作公布计划并开始工作 跟踪跟踪 差异差异分析分析 修正并实施修正并实施项目的实施及控制差异分析 在项目跟踪的基础上分析下一步的工作如何开展。通过测量知道工
25、作完成的情况及目前应完成的情况。在做此项工作时下列向导可为你提供帮助。明确目前你工作应进展到的程度。明确目前状态与计划的差距。超前滞后对计划的影响。把你的分析及情况报告给项目队长及你工作的下家项目的实施及控制 修正并实施确定引起实际与计划差异的正直原因。如果出现的情况在风险管理计划之列，则可以 起动有关风险管理计划。如果是新的问题，发挥项目组的力量来解决。如果个人可以解决，则立即行动。如果要其它人协助，必须想办法取得这种资源。及时让大家看到修正后行动的效果。一 项 目 的 立 项二 项 目 的 启 动三 项 目 的 计 划四 项目实施及控制五 项目结束及总结课程的内容项目的结束及总结进度报告进度报告报告日期报告人收件人主题阶段工作进度累计工作进度问题解决方案行动计划项目的结束及总结总结报告总结报告综述项目背景预定目标项目规模，要求，各种指标等项目执行方法和过程效果评估及建议项目的结束及总结2项目结束项目结束谢谢大家
