1、1项项 目目 管管 理理内部讨论内部讨论 国际产品部国际产品部 姜国兴姜国兴 2项目管理发展史项目管理始于20世纪40年代，典型案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。1961年至1972年的美国阿波罗登月计划,是项目管理成功应用的杰出典范；1969年美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)成立；在中国，项目管理的雏形出现于20世纪60年代，当时叫做统筹法；1986年云南鲁布革水电站的成功促进了项目管理在中国的普及和应用；当前，项目管理已从最初的军事、国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、IT业、建筑业、制药业、金融业、政府机关等企事业单位；许多企业
2、都要求或鼓励员工获得PMP认证，比如：三峡总公司、中国移动，中石油，华为公司等。在2005年招聘驻外使馆工程管理人员的材料中，中国外交部已写明“获得PMP证书者优先”。3PMP资格认证PMP(Project Management Professional)PMP(Project Management Professional)项目管理专业人士项目管理专业人士1984年在美国首次举行PMP认证考试，1999引入中国，2000年6月开始认证考试；PMP资格认证考试范围由PMI指定，并已被公认为世界最权威的项目管理标准PMBOK（Project Management Body Of Knowledg
3、e:项目管理知识体系）个人必须通过学习获得35个PDU(ProfessionalProfessional Development Units），后报考,在获得PMP认证后3年内获得60个PDU，PMP证书继续生效；PMP证书是一种国际认可的职业资格证，全世界目前有180个国家和地区认可PMP。美国杂志预测，项目管理成为21世纪首选职业，21世纪是项目管理的世纪；4内容简介一、基本概念什么是项目；项目有哪些特性；什么是项目管理；什么是项目管理要素；1.什么是项目管理模型；5基本概念 什么是项目？PMBOK定义：项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。通俗来讲：项目是各项有始有终
4、的工作或事务。(如部门的烧烤活动)6基本特性 临时性：项目都有明确的开始和结束的时间点；临时性并不意味着项目时间短；临时性说明项目都是有期限的；临时性说明项目团队会随项目完成而解散；7基本特性2.独特性：项目创造独特的可交付成果。独特性说明每个具体项目都是以前未做过的，独一无二；独特性说明某些项目中即使存在重复因素，也不影响各自的独特本质；8基本特性3.渐进明细：随时间推移项目信息日趋明细。项目范围从粗略的概括性逐步过渡到详细的功能性；项目计划从粗略的管理性计划逐步过渡到详细的具体操作性；9基本概念 什么是项目管理?PMBOK定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以
5、达到项目的要求。通俗来讲：项目管理就是由项目经理带领项目组，在有限的综合资源约束下运用各种方法以实现项目目标的全过程.10基本概念项目管理要素：项目管理要素：传统项目管理：品质、时间和费用三要素；现代项目管理：范围、品质、时间和费用四要素；各种要素之间相互制约、相互影响；项目管理其实就是在各种要素之间做出平衡；(如品牌手机和山寨手机的区别)11基本概念项目管理模型三方面组成：项目管理模型三方面组成：项目生命周期项目管理生命周期项目管理知识体系12项目生命周期为便于管理和控制，项目划分为若干个项目阶段：定义阶段数目；定义各阶段的可交付成果；核准项目是否可以进入下一阶段；核准是否需要中止项目；1.
6、及时检测和纠正项目偏差；13项目生命周期基本特征：费用与人力投入费用与人力投入在开始时较低，在执行阶段达到最高，项目结束时迅速回落；项目干系人的影响项目干系人的影响在项目开始时最大，然后随时间推移递减；项目的风险及不确定性项目的风险及不确定性在项目开始时最大，然后随时间推移递减；项目变更的影响项目变更的影响在项目开始时最小，然后随时间推移递增，在项目接近完成时最大；14项目生命周期不同类型的项目可能存在不同的项目生命周期。故项目管理团队需要思考项目生命周期到底如何划分阶段；一个项目阶段也可以看做一个项目；每个项目阶段以可交付成果作为完成标志；每个阶段需要有阶段验收标准；每个阶段需要有阶段放行口
7、(阶段出口)；15项目生命周期阶段之间的关系：阶段之间的关系：顺序关系：一个阶段结束后才开始下一个阶段(比较普遍)；减少不确定性；压缩项目进度的可能性很小；交叠关系：一个阶段结束前就开始下一个阶段；压缩项目进度的可能性很大；增加项目风险，容易导致返工；16项目生命周期 迭代关系：一次只规划一个阶段，而下一个阶段如何规划取决于当前阶段的具体进展状况；适应于不确定性程度高的项目；适应于变化快的项目环境；有利于降低项目风险；17产品实现流程产品实现流程设计定型设计定型立项立项IDID定型及堆叠评审定型及堆叠评审详细设计详细设计开模开模设计设计改善改善小批量小批量产产小批量产小批量产量产量产产品定义设
8、计阶段产品定义设计阶段产品实现阶段产品实现阶段产品验收阶段产品验收阶段量产量产开始开始可行性评估可行性评估产品退市产品退市项目里程碑项目里程碑Milestone生产生产测试验证测试验证预立项预立项试产试产18项目管理生命周期五大过程组：五大过程组：启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程19项目管理生命周期 项目管理生命周期分为五个过程：启动、计划、实施、监控、收尾；项目管理生命周期的启动与收尾过程与项目生命周期中各个阶段的启动、收尾相对应；所有项目的项目管理生命周期都一样；每个过程在一个项目(项目的不同阶段)上可以反复进行；20项目&项目管理生命周期项目生命周期项目生命周期项目管理生命周期项
9、目管理生命周期每个阶段可作为项目或子项目独立存在在项目生命周期的每个阶段内重复进行通常一个接一个，需要时可部分交叠或并行逻辑上一个接一个，但实际中过程组会交叉进行项目不同差别较大每个项目基本一样21项目管理知识体系九大体系：九大体系：项目整体管理；项目范围管理；项目计划管理；项目时间管理；项目费用管理；项目资源管理；项目质量管理；项目风险管理；项目采购管理；22内容简介二、组织结构及管理；组织结构类型及优缺点；项目管理与运营管理；项目经理与职能经理；23组织结构职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织不同的组织结构其实就是项目经理与职能经理之间不同的权力分配的反映；
10、24组织结构 组织结构职能型矩阵型(PMI推荐)项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限中等中等较大几乎全部项目经理可用资源很少或没有有限中等中等较多几乎全部项目经理(兼或全)兼职兼职全职全职全职全职项目特征25职能型组织工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4项目协调项目协调 总经理总经理 部门经理部门经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4部门经理部门经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4部门经理部门经理26职能型组织 优势和劣势：优势劣势便于部门经理对于专业人员的管理员工更注重专业方面的成长工作上的汇报渠道单一(部门经
11、理)员工在项目管理方面没有良好的职业发展定位有利于部门专业积累需要跨部门合作时不易推动，此时总经理往往承担项目经理角色27项目型组织工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4项目协调项目协调 总经理总经理 项目经理项目经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4项目经理项目经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4项目经理项目经理28项目型组织 优势和劣势：优势劣势快速沟通做出决策，组织效率高部门的专业积累不够，没有部门经理做出统筹项目经理拥有全权，资源调动积极快速资源利用率相对较低(资源限定于项目内部使用)员工在项目工作忠诚度高项目结束后员工没
12、有归属感29 矩阵型组织-弱矩阵工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4项目协调项目协调 总经理总经理 职能经理职能经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理30 矩阵型组织 平衡矩阵工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3项目经理项目经理项目协调项目协调 总经理总经理 职能经理职能经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理31 矩阵型组织 强矩阵项目经理项目经理项目
13、经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目协调 总经理总经理 项目经理项目经理的上级的上级工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师4职能经理职能经理32矩阵型组织 优势和劣势：优势劣势更有效的平衡横向与纵向的沟通管理工作复杂、增加管理难度资源利用最大化(某些资源几个项目可以同时使用)项目成员工作汇报不再单一，多头领导跨部门协调更有效率项目冲突、矛盾增多33关于矩阵式管理 在项目管理中，无论具体的工作由谁承担，最终都通过项目在项目管理中，无论具体的工作由谁承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来
14、承担全部责任；经理对项目的顺利交工来承担全部责任；项目经理需要成为项目管理专家而不是技术专家；项目管理需要项目组成员全体参与，故要求项目组成员都应该具备基本的项目管理意识和技能；任何层级的管理人员都是项目资源，为项目提供支持；高层领导负责管理项目经理，指导和监控项目经理的工作，但不是负责管理项目；某些项目问题只有高层领导支持才能解决，所以项目经理必须及时跟进推动高层；34项目管理和运营管理共同点：都是由人来做都受制于有限的资源(如人力、设备等)都需要计划、执行和控制(但项目多了启动、收尾)都服务于企业的战略目标35项目管理和运营管理不同点：项目管理是临时的，而运营管理是持续的；项目管理是独特的
15、，而运营管理是重复的；项目管理是为了实现目标，而运营管理是为了持续经营。项目管理是实施变更管理控制，而运营管理是保持工作一致连贯性；36项目经理&职能经理职责分工：职责分工：部门经理：1 为项目提供专业技术支持；2 招聘合适人员；3 提升员工专业技能，促进技术积累；4 规范部门专业工作，做好部门建设；项目经理：1 负责项目的日常管理工作；2 打造高效的项目团队；3 提升项目组成员的项目管理技能(尤其是核心成员如项目负责人)；此时职能部门的项目负责人汇报关系：1 项目工作上向项目经理汇报；2 行政工作上向部门经理汇报；37项目经理&职能经理 如果职能部门的项目负责人习惯只向其直接领导(或职能经理
16、)汇报项目中的问题，而不及时汇报给项目经理，该怎么办？38内容简介三、项目组工作项目组组成结构；项目组内部合作；项目组之间合作；范围管理；沟通管理；39项目组组成1 项目组通常包括朵唯内部项目组及合作方的项目组(如方案公司项目组、供应商项目组、第三方软件项目组)2 项目经理必须树立将各方项目组纳入“大项目组”的项目管理理念；40内部项目组项目组是由项目经理领导，通常至少由各部门选派一名代表作为项目负责人参与组成项目管理团队。如下页图示：各部门的项目负责人是公司项目管理体系的重要组成部分，决定了公司项目管理的整体效率；41内部项目组项目组示例：项目经理项目经理产品规划产品规划 (含含ID)硬件硬
17、件软件软件结构结构品质品质采购采购销售销售物控物控42内部项目组例：硬件项目负责人发现项目中的某些问题可能与结构有关，需要与结构项目负责人进行沟通，如何操作？43内部项目组内部沟通：项目经理项目经理硬件项目硬件项目负责人负责人结构项目结构项目负责人负责人44项目经理&研发人员研发人员负责技术开发及设计改善验证工作，项目经理主导计划安排及推动工作；如针对结构的修模工作，如何配合？45项目经理&品质人员1 互相支持：2 互相牵制：注意：项目经理和工程师不要自行判断某个问题注意：项目经理和工程师不要自行判断某个问题是不是可以接受，避免是不是可以接受，避免“既当球员又当裁判既当球员又当裁判”；46项目
18、经理&品质人员发现问题发现问题品质人员判断品质人员判断是否问题？是否问题？项目经理判断项目经理判断是否问题？是否问题？分管领导判定分管领导判定Y Y工程师改善工程师改善Y Y品质经理判定品质经理判定Y Y项目组内部项目组内部N NY YY Y项目组外部项目组外部47项目经理&采购人员1 合作双方至少具备项目(工程)及商务(采购/销售)两类接口;2 合作开始就要明确各自接口人选及分工；3 如工程师需要推动供应商提供支持时，可以通过三种途径：工程线：工程师-供应商工程师 项目线：项目经理-供应商项目经理 商务线：采购人员-供应商销售人员48大项目组加工厂项目组加工厂项目组 方案公司项目组方案公司项
19、目组第三方软件第三方软件供应商项目组供应商项目组供应商项目组供应商项目组 朵唯项目组朵唯项目组为核心为核心(项目经理项目经理)49项目组合作项目经理项目经理采购采购硬件硬件品质品质朵唯项目组朵唯项目组合作方项目组合作方项目组项目经理项目经理销售销售硬件硬件品质品质软件软件软件软件50项目组合作1 项目经理提供双方项目组名单，双方项目经理作为项目总接口整体协调；2 双方相应接口的项目组成员直接沟通，但邮件必须抄送双方项目经理(杜绝点对点)3 原则上项目组成员不要直接发邮件给对方的项目经理，可以抄送；51项目组合作4 原则上项目经理不要直接与对方项目组成员直接沟通，如有必要可以将邮件抄送双方相应的
20、项目组成员；5 项目组合作依然遵循“谁主导、谁负责”原则；6 重要信息必须发出邮件进行交互确认；7 为提高沟通效率，口头沟通和邮件沟通相结合；52项目组合作以“集成公司某项目的天线调试”为例说明朵唯、方案公司、天线供应商三方项目组之间的合作思路:朵唯项目经理主导，在大项目组项目管理工作中树立“中心”位置。朵唯项目组明确天线开发计划要求；朵唯项目组确定产品技术规格；朵唯项目组明确天线验收标准及最终判定；朵唯项目组推动供应商的天线开发进展；朵唯项目组协调方案公司的技术支持；方案公司项目组配合朵唯为天线开发提供技术支持；天线供应商根据朵唯项目组要求开发天线；53项目组合作技术讨论技术讨论 朵唯项目组
21、朵唯项目组 方案公司方案公司项目组项目组 天线供应商天线供应商项目组项目组朵唯项朵唯项目经理目经理朵唯项目组必须时刻监控工作进展。朵唯项目组必须时刻监控工作进展。54范围管理避免避免“镀金工程镀金工程”：主动给客户提供超出要求的产品，但不会给项目增加价值，造成时间和资源浪费；项目经理要注意避免：追求合适的产品而不是“完美”的产品；55范围管理避免避免“范围蔓延范围蔓延”：项目经理自己要避免接受很多小的变更；项目经理极力避免客户或高层直接向工程人员提出变更需求；要求项目组成员收到需求后必须提交给项目经理确认后执行；项目经理极力避免客户或高层直接向方案公司、供应商等合作方提出变更需求；要求方案公司
22、、供应商收到需求后必须提交给客户项目经理确认后执行；确保所有变更必须在得到项目经理确认后才能执行；要促使客户或高层能够在变更时做好换位思考；56沟通管理数据统计：数据统计：项目经理至少70%的时间用于沟通，可见沟通在项目管理中的份量有多重；同时至少70%的人存在沟通方面的问题，可见项目经理非常有必要掌握沟通方法和技巧；57错误观念 沟通很简单，我们每天都在沟通沟通很简单，我们每天都在沟通;我已经告诉他，当然沟通过了我已经告诉他，当然沟通过了;他根本不同意我的观点，所以我们没法沟通他根本不同意我的观点，所以我们没法沟通;58沟通案例案例：黑龙江省某灌区系统集成项目 =客户在检查项目阶段成果时，指
23、出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了某个项目组成员，但作为项目经理却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。根本原因：客户不能以口头而必须以书面形式提出产品变更；产品变更的沟通窗口应该是项目经理，而不是其他项目组成员；项目经理需要充分评估变更，统一反馈给客户并达成共识；造成后果：客户不满意；项目经理对项目失去控制；客户变更没有及时执行，影响项目目标；59沟通管理沟通四步曲：沟通四步曲：应该与谁沟通?(沟通对象)确定要告诉别人什么?(发送者所要表达的信息：编码)怎么告诉对方?(信息要被传递到对方：沟通方式)1.对方是否正确理解?(信息要被对方理解：跟踪反馈）
24、60沟通管理沟通反馈：沟通反馈：1 发送者信息被如何理解;2 受讯者是否存在理解困难;3 帮助发送者不断优化沟通方法;61沟通管理追求尽早沟通；追求尽早沟通；追求主动沟通；追求主动沟通；避免信息屏蔽：避免信息屏蔽：62口头沟通面对面沟通&电话沟通：优点:快速传递(信息在最短时间内被传送)即时反馈(最短时间内得到对方回复)缺点 对方可能未及仔细思考就反馈，造成沟通误会；信息在一段段接力式传送过程中，可能存在巨大的失真可能性；(如重要决策以此方式传递风险极大)63 书面沟通(如邮件沟通)优点:内容可以反复推敲和修改，从而更加周密；内容容易复制和传播分享（如群发邮件共享资料）内容可以长期保存备案，容
25、易追溯（如会议记录，重要邮件）缺点:耗费时间较长；不能及时提供信息反馈；阅读邮件时，通常会人为地把身体语言和语气腔调添加进去，并由此做出假设和解释；64邮件沟通首先确定邮件收件人;其次确定邮件主题是否合适;再者编写邮件内容(准确性和唯一性);明确自己要说什么；核对邮件内容所表达的正是自己要说的；确保邮件内容不会引起歧义；最后确认以上邮件信息是否完整;跟踪收件人给出书面反馈;65邮件沟通分清To list、CC list的定义；邮件的CC loop的人合适吗？为什么要发给他们？邮件主题鲜明准确；邮件内容尽量短句，长句造成审视疲劳；重要邮件需要跟进让对方给出反馈，避免遗漏；投诉类邮件尤其特别慎重；
26、投诉类邮件尤其特别慎重；66邮件沟通邮件不要只是直接reply to all；尤其注意区分内部和外部邮件；避免将邮件直接“转发”，内容中一个字都没有；尽量不要在邮件中讨论问题；邮件里安排工作时不要用“尽快”等字样，给出明确时间；67项目组沟通沟通方式要约定；沟通方式要约定；平行沟通要主动；平行沟通要主动；平行沟通要汇报；平行沟通要汇报；斜向沟通要平等；斜向沟通要平等；项目经理要监控；项目经理要监控；68推动技巧目标明确；目标明确；责任唯一；责任唯一；过程关注；过程关注；方式组合；方式组合；69 项目经理在哪些方面做出表率？主人翁责任感；主人翁责任感；坚守承诺；坚守承诺；工作严谨；工作严谨；创造性思维；创造性思维；70 项目经理如何帮助团队成员？工作方法；工作方法；查漏补缺；查漏补缺；压力疏解；压力疏解；分担压力；分担压力；主动支持；主动支持；71心态管理客户管理；变更管理；计划管理；资源管理；冲突管理；投诉管理；问题管理；
