1、领导力 第16章学习目标1.定义领导力，并解释领导与管理的区别。2.了解领导特质理论及其应用。3.了解领导行为理论及其应用。4.根据费德勒的权变模型，解释领导风格如何与情境控制相互作用，以及该模型的应用。5.讨论豪斯的新路径目标理论及其实践启示。6.描述自由放任、交易型和变革型领导之间的区别。7.讨论变革型领导如何改变追随者和工作群体。8.解释领导成员交换模型。9.回顾共享领导的概念和仆人式领导的原则10.描述领导过程中追随者的角色。领导力包括什么？领导力领导力 领导力是领导者和员工之间的一个过程 领导力包含社会影响 领导力出现在组织的不同层面、领导力关注目标实现领导力研究方法特质方法特质方法
2、斯托格迪尔和曼恩的五大特质斯托格迪尔和曼恩的五大特质智力、支配、自信、能量水平和任务相关知识。智力、支配、自信、能量水平和任务相关知识。领导原型领导原型智力、男性气质和优势。智力、男性气质和优势。库泽斯和波斯纳的四大特质库泽斯和波斯纳的四大特质诚实、前瞻性、鼓舞人心和能力。诚实、前瞻性、鼓舞人心和能力。戈尔曼戈尔曼情绪智力。情绪智力。贾奇及其同事贾奇及其同事两个元分析：外向性、尽责性和经验开放性的重要性；性格相对智力的重要性。两个元分析：外向性、尽责性和经验开放性的重要性；性格相对智力的重要性。凯勒曼的不称职领导者的特质凯勒曼的不称职领导者的特质无法胜任、刻板固执、毫无节制、麻木无情、腐败堕落
3、、封闭无法胜任、刻板固执、毫无节制、麻木无情、腐败堕落、封闭狭隘、邪恶残暴。狭隘、邪恶残暴。行为方法行为方法俄亥俄州立大学的研究两个维度：定规行为与关怀行为。密歇根大学的研究两种领导风格：工作中心与员工中心。权变方法权变方法费德勒的权变模型任务导向领导风格和关系导向领导风格；情境控制的三个维度（领导-成员关系、任务结构和职位权力）。豪斯的新路径-目标理论八种领导行为明确了员工的目标路径；员工特征和环境因素是影响领导行为有效性的权变因素。变革方法变革方法巴斯和阿沃利奥的四种变革型领导行为鼓舞性激励、理想化影响、个性化关怀和智力激发。全范围领导理论领导风格是从自由放任领导风格、交易型领导风格到变革
4、型领导风格的连续体。新兴方法新兴方法领导-成员交换（LMX）模型 领导者和追随者之间的二元关系至关重要。共享领导在相互影响的过程中，人们分担领导职责。格林利夫的仆人式领导为他人提供服务，而不是自己。追随者在领导过程中的作用追随者管理领导者-追随者关系。领导者和管理者的对比作为领导者意味着作为领导者意味着作为管理者意味着作为管理者意味着激励、影响和改变行为。激励、影响和改变行为。鼓舞人心、定基调、阐明愿景。鼓舞人心、定基调、阐明愿景。管理人。管理人。富有魅力。富有魅力。富有远见。富有远见。理解并运用权力和影响。理解并运用权力和影响。行动果断。行动果断。从事管理、指导并对资源负责。执行计划、实施，
5、交付货物及服务。管理资源。认真负责。计划、组织、指挥和控制。理解并运用权威和职责。负责任地行动。把人放在第一位；领导者了解、回应并把人放在第一位；领导者了解、回应并代表他的员工。代表他的员工。出现以下几种情况时，领导者可能会犯出现以下几种情况时，领导者可能会犯错：错：1.由于能力不够或意图不良，选择了错误由于能力不够或意图不良，选择了错误的目标、方向或是鼓励措施。的目标、方向或是鼓励措施。2.领导过度。领导过度。3.由于无能或缺乏后续承诺，无法履行并由于无能或缺乏后续承诺，无法履行并实现愿景。实现愿景。把顾客放在第一位；管理者了解、回应并代表他们把顾客放在第一位；管理者了解、回应并代表他们的顾
6、客。的顾客。出现以下几种情况时，管理者可能会犯错：出现以下几种情况时，管理者可能会犯错：1.不能把握员工作为关键资源的重要性。不能把握员工作为关键资源的重要性。2.领导不足；他们像对待其他资源、数据那样对待员领导不足；他们像对待其他资源、数据那样对待员工。工。3.渴望指导和控制，但不愿意负起相应的责任。渴望指导和控制，但不愿意负起相应的责任。特质理论 领导者特质领导者特质 一种身体或个性方面的特征，可用于区分领导者和追随者领导者拥有的核心特质是什么？智力支配自信能量水平任务相关知识 人们是否拥有关于首选领导特质的原型？内隐领导理论内隐领导理论 基于这样的观点：人们对领导者应该如何表现以及他们应
7、该为员工做什么的信念。这些信念被总结为领导原型 领导原型领导原型 是人们认为领导者拥有的特质和行为的心理表征不称职的领导有哪些特质？无法胜任刻板固执毫无节制麻木无情腐败堕落封闭狭隘邪恶残暴性别和领导力 男性领导者更注重任务，而女性领导者更注重社会领导 女性比男性的作风更加民主、参与度更高，而男性的领导风格更为专制、更加命令式重要的积极领导特质任务能力（智力、知识、解决问题的技能）任务能力（智力、知识、解决问题的技能）人际能力（沟通、展示关爱和同理心的能力）人际能力（沟通、展示关爱和同理心的能力）直觉直觉性格特质（尽责、纪律、道德理性、正直和诚实）。性格特质（尽责、纪律、道德理性、正直和诚实）。
8、生理特质（身体健康、抗性和精力水平）生理特质（身体健康、抗性和精力水平）个人特质（自信、社交性、自我监控、外向、自我调节和自我效能）。个人特质（自信、社交性、自我监控、外向、自我调节和自我效能）。领导特质理论的启示是什么？首先，组织可能希望将人格和特质测评纳入员工雇佣和升职过程 其次，管理发展项目可以用来发掘和培养管理人才行为风格理论 俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学的研究人员认为领导行为只有两个独立的维度：定规行为定规行为：指建立相互尊重或信任以及关心小组成员的需求和渴望的领导行为 关怀行为关怀行为：是组织并定义群体成员应如何最大化产出的领导行俄亥俄州立大学的四种领导行为风格想一想艾伦擅长组织和
9、定义团队成员应该做什么来最大化产出。根据俄亥俄州立大学的研究人员，艾伦表现出了以下哪一种行为?A.定规行为B.关心别人C.关系机动型D.关怀行为领导行为风格理论的实践启示 领导行为是可以得到系统的提高和发展的 没有最好的领导风格 特定领导风格的有效性取决于特定的情境彼得德鲁克关于提高领导效能的建议1.确定需要做什么。确定需要做什么。2.为整个企业或组织的福祉确定要做的正确的事。为整个企业或组织的福祉确定要做的正确的事。3.制定细化期望结果、可能的限制、未来的调整、检查点及提示员工应该如何分配制定细化期望结果、可能的限制、未来的调整、检查点及提示员工应该如何分配时间的行动计划。时间的行动计划。4
10、.为做出的决策负责。为做出的决策负责。5.负责沟通行动计划，并向员工提供完成工作所需的信息。负责沟通行动计划，并向员工提供完成工作所需的信息。6.关注机会而不是问题。不要回避问题。把变革视为机遇，而不是威胁。关注机会而不是问题。不要回避问题。把变革视为机遇，而不是威胁。7.开展生产性会议。不同类型的会议需要不同形式的准备和不同的结果。需要根据开展生产性会议。不同类型的会议需要不同形式的准备和不同的结果。需要根据具体情况有针对性地准备。具体情况有针对性地准备。8.从从“我们我们”的角度考虑，而不是的角度考虑，而不是“我我”。考虑自己的机会和需求前，先考虑组织。考虑自己的机会和需求前，先考虑组织的
11、需求和机会。的需求和机会。9.先听再说。先听再说。情境理论 情境理论情境理论 特定风格领导行为的有效性取决于具体情境。随着情境的变化，应运用不同的领导风格费德勒的权变模型 权变模型权变模型 领导效能取决于领导者的风格适应或匹配当前情境特征的程度费德勒的权变模型 情境控制情境控制 领导者对他的直接工作环境的控制和影响程度情境控制的三个维度 领导领导-成员关系成员关系 反映领导者在多大程度上得到工作群体的支持、忠诚和信任 任务结构任务结构 关注工作群体执行的任务中包含的结构数量 职位权力职位权力 指的是领导者拥有奖励、惩罚或是使得员工服从的正式权力的程度费德勒权变模型想一想金伯利是一个积极主动的领
12、导者。根据菲德勒的工作，金伯利在什么情况下不会有效?A.高度控制的情况B.低控制条件C.成就取向的条件D.适度控制条件路径-目标理论 领导效能是如何被四种领导风格（指导型、支持型、参与型和成就导向型）与一系列偶然因素影响 权变因素权变因素 是导致一种领导风格比另一种更加有效的情境变量新路径-目标理论三个关键的变化：1.当代的领导问题更加复杂，而且包含多种多样的领导行为2.内在激励和授权对领导效能的影响3.共享领导豪斯的新路径-目标理论模型情境领导理论的应用1.识别重要结果2.确定相关的领导风格/行为3.识别情境条件4.匹配领导行为/风格和当前的情境5.决定如何匹配全范围领导模型 交易型领导交易
13、型领导 专注于明确员工的角色和任务要求，并根据员工的具体绩效，做出相应的奖励或惩罚全范围领导模型 变革型领导变革型领导 产生信任，领导者寻求在别人身上发展领导力，展现自我牺牲精神、成为道德楷模，把自己和员工的重点放在超越工作群体更迫切需要的目标上想一想科比教练在中场休息时做了很多精彩的演讲。这是哪种转换行为?A.鼓舞性激励B.理想化影响C.个性化关怀D.智力激发 变革型领导模型研究和管理启示1.对未来建立积极愿景，即鼓舞性激励，应该被视为实施变革型领导的第一步2.最好的领导者不应只是变革型风格，而应该是交易型和变革型两种风格兼有3.变革型领导不仅仅影响个体层面的结果，如工作满意度、组织承诺和绩
14、效，它也影响群体动力和群体层面的结果4.领导的确有效维护道德的变革型领导 1.制定和实施清晰的道德准则 2.招聘、选择和提拔有道德的员工 3.根据员工的待遇制定绩效预期 这些预期可以在绩效考核中评估 4.培训员工以重视多样性 5.识别、奖励并公开赞扬表现出高度道德行为的员工领导-成员交换（LMX）模型 关注的是领导者和下属的二元关系的质量，而不是领导者或员工的行为或特质 假设领导者和向其报告的每个下属都有着独特的一对一关系领导-成员交换（LMX）模型 内群体交换内群体交换 领导者和员工发展出了一种以相互影响、相互信任、相互尊重、相互喜好和同舟共济感为特征的合作伙伴关系 外群体交换外群体交换 领
15、导者仅仅被视为没有创建相互信任、相互尊重或同舟共济感的监督者管理启示 领导者被鼓励为所有直接下属建立高绩效期望 管理者应该避免为了和直接下属建立积极的关系而创造同质化的工作环境共享领导 共享领导共享领导 群体中的个体之间动态的相互影响过程，其目的是让彼此实现群体或组织目标，或两者都实现。这种影响过程通常包含同侪或平级影响，有时也会包含向上或向下的层级影响仆人式领导 仆人式领导仆人式领导 关注对他人的服务，而不是对自己 不太可能表现出损害他人的自私行为视频：女性在职场领导 航天飞机指挥官艾琳柯林斯希望能成为其他女性的榜样。在过去的几十年里，美国空军的生活发生了怎样的变化，使得女性能够成为航天飞机的指挥官?柯林斯指挥官指出，文化问题是女性不像男性那样频繁地追求数学和工程类培训和职业的一个潜在原因。你认为这是为什么?根据你在视频中看到的，你认为家庭责任阻碍了女性在事业上的发展吗?
