1、投资财务管控体系汇报投资财务管控体系汇报 目录目录投资财务战略投资财务管理架构投资财务管控体系总则各模块管理要点系统管控标准及操作模型1投资财务战略01 集团财务代表股东，对各事业板块开展“投前建立平台、标准；投中提供管控、服务；投后进行结算、评价”的全过程投资经营管理定位清晰“投资管理、核算（总账）管理、资金管理、经营结算管理、项目管理、系统管理”六位一体，确保职责清晰，分工明确职责明确建立“制度流程管理原则业务标准责任合同信息平台总账报表”多层次的管理体系体系健全审批制结算制对领导负责对合同负责资源分到人头资源匹配事情管人管事人订标准，标准约束动作人驱动制度、流程、标准、系统驱动业绩自我评
2、价成果由系统通过数据自动评价分析思路转变标准化系统化精细化方向正确2投资财务管理架构3财务与经营结算财务与经营结算部部投资及资金管理投资及资金管理部部投资财务管控体系总则01集团财务是投资人的投资管理代表，承担“管理、服务、运营”三大职能。“管理”主要是管商业模型、管投资及业务标准、管系统平台、管授权流程、管数据库、管总账体系；“服务”是在上述体系平台上，为所有的经营责任主体提供经营分析和管理报表，使其能够清楚经营责任的目标、成果、问题和差距，并对经营成果、费用和激励进行结算，激发经营动力和潜力；“运营”就是做好核算、融资、资金、税务等业务工作，承担业务经营的财务职责。4投资财务管控体系总则0
3、11.两书三控以项目为基础，在投前按公司的各项投资管控标准、业务标准、工作标准编制，经董事局批准后在系统中固化并进行动态管控，任何人不得更改；两书三控指导项目全周期经营管理，是全面预算及项目授权的基础。2.全面预算基于项目两书三控，按照费用配比原则、定额标准、标准工期，以收定支原则年度编制，必须涵盖集团各个板块全部行政单位、项目公司、空壳公司，确保360无死角。3.公司的任何款项和账，必须以两书三控和全面预算为准，无预算不能开支。4.所有资产管理不准有死角，每一项资产必须有对应的经营责任单位，有指标、有标准、有授权、有考核，签订管理责任合同；所有资产纳入系统管理，全程不下线。杜绝非法侵占公司资
4、产，一经发现，由此产生的经济、法律、刑事责任由业务管线承担。5投资财务管控体系总则015.公司所有的资产（包括有产权无产权资产）均需按照定价模型进行定价，毛利率高于40%的项目必须按照标准拆分双合同；定价经董事局审批后，由财务在系统锁定进行动态管控；对于去化率异常波动的项目，系统要自动预警，市场变了不调价的要换人追责；退挞房源要重新定价才能销售。6.公司的设立和资本金的确定，均需由董事局最终审批，工商注册资本金原则上不高于项目资金峰值的10%，股东投入的其他资金（除注册资本金外）均以股东借款形式进入并按10%计息；由系统对股东投入资金进行监管。7.总账体系（包括帐套设立、报表体系、科目属性、原
5、则、标准等）必须经过董事局审批，任何人不许进行更改；财务人员只能在科目体系内按照管理原则、业务标准进行账务核算，严禁出现“跑、冒、滴、漏、撬墙角”情况。8.严格按照法人主体和经营管理责任主体分别设置帐套，每个经营管理团队独立核算，与管控标准进行对标、评价。总账报表体系包括经营管理报表、法人财务报表、对外报税报表，各类报表使用统一数据库的数据，要实现多维度汇总，搭建责任主体、项目、业态、地区、板块、集团分级总帐。6投资财务管控体系总则019.各项应收款项必须当天入账、日清月结，杜绝形成疑难欠收、呆账、坏账的可能性存在；应收款应明确具体责任人，收回款项时间，并制定相应的处罚规则；每笔应收款的账期不
6、能超过公司规定，超过则停发责任人工资。确保所有的应收款项由系统自动生成，收入捆绑自动化，收据及发票均由系统推送开具，收费自动化识别，同时与财务系统相连接。10.严格按照董事局审批后的目标成本、动态成本、总结算成本所对应的总包成本，结合项目的节点产值确认应付款。其中土地款在土地交割后，根据相关出让金、补偿款合同约定的验收付款时间确认应付土地款；在建项目根据双方确认的产值付款比例、完工项目根据五方验收、结算对数，确认应付工程款。11.根据投资管理要求，以项目全盘维度搭建税务模型，优先选择税收优惠地区设立公司，以综合税负测算结果最低原则指导项目立项及预售证办理。在规划下，尽可能增加销售面积，将亏损业
7、态如酒店会所等作为公建配套报建，成本分摊给可售物业。12.为避免发生退税情况，销售进度和节奏要以实现税款均衡合理发生为原则进行安排。两税清算阶段，先清算土地增值税，再清算所得税。7投资财务管控体系总则0113.成立基金公司，作为集团资金池，通过资金管理系统，各单位收款户每日下午四时自动归集资金至集团基金账户，统筹和划拨集团、地区、项目之间各项资金调配，每笔调拨资金通过系统自动计息，计息标准由董事局批准。各地区、项目之间不得直接操作资金划拨，禁止项目与项目、项目与地区、地区与地区私自拆借、挂账。14.银行账户实施收/支两条线管理，每个项目原则上只开立一个收入账户，收入账户只收不支；支出账户要按支
8、出类型开立，支出帐户只支不收；所有账户移交后台支付中心统一按标准操作；各类银行账户业务（包括：开户、销户、变更等）严禁先操作再报批；超过6个月以上未有经济业务往来的银行账户应立即销户；银行预留印鉴必须由不同人员互相监督保管。15.基于两书三控和全面预算的标准，自动铺排资金计划，在系统中锁定，不得随意修改；资金计划执行过程中不得超标。16.融资规划依据两书三控模型和投资发展需要制定，明确融资操作模型、业务标准、年度融资方案、考核激励方案，报董事局审定下发执行，严禁超标准未获批私下浪费融资资源。财务费用谁使用谁承担。8投资财务管控体系总则0117.所有开支必须有标准、有预算，否则不允许开支；所有款
9、项支付需通过业务系统验收鉴别，满足付款前置条件后进入应付系统排队付款，不允许线下操作，公司不能个人决定付不付、付多少、先付后付，杜绝个人裁量权。18.对无产值、无合同或付款前置条件不齐备而需办理紧急付款的业务，只能通过借款形式支付；对每笔生产借款，自财务付款之日起在三个月至六个月内核销；对超过规定时间未核销的严格按照生产借款合同条款追责处罚。19.所有款项必须通过系统实现收款、开票，严禁线下操作。20.项目必须在期区综合验收3个月内必须完成成本内部单方结算，6个月内完成项目总结算（包括内外部结算），由总结算系统自动生成及固化数据。21.根据两书三控及全面预算标准，按照经营责任合同对集团各个板块
10、、各地区、项目公司经营团队进行全业务全口径业绩评价结算，做到结算主体与责任主体一致，多劳多得；各板块业务系统与经营结算系统点对点推送，平台化、系统化办理结算业务，不得线下人为修改。9投资财务管控体系总则0122.以董事局批复的目标成本、合约规划在三个PM系统中进行锁定，财务承担全口径成本管理责任，对直接成本、机会成本进行全面管理。23.合同签订金额不得超过合约规划，合同、非合同均需在合约规划中明确列出具体金额；所有生产类合同必须按节点办理产值验收，节点预算通过新中期产值系统锁定，不允许任何线下计算；超目标成本且无合法审批手续的不得进行合同签订、产值验收、付款、结算终审；不得以任何形式调整付款节
11、点及付款比例；不得将资金错付至非合同约定单位。24.按照董事局审定的集团信息化规划方案，集团财务总要统筹组织信息化方案的实施、落地，实现财务系统与业务系统的打通，确保数据互联互通；通过系统的自动识别，各项数据库标准固化，任何人不许修改。集团财务总对系统、数据的合法性承担管理责任，禁止违规数据进入系统。25.以业务系统、财务系统为基础，构建BI分析系统，确保各业务系统与财务系统相连通，业务系统间数据应互相勾稽，确保帐帐相符，账实相符，总帐报表及总账数据、对内对外财务核算报表全部由财务系统及其他业务系统自动推送。26.所有财务档案均需入档，严格按照出入库标准执行，不得出现档案篡改、调换、丢失、外泄
12、等情况。27.所有的经营责任、经营事项、指标、标准、授权、考核、激励、管控红线都要通过经营责任合同锁定，违反合同要承担相应的法律责任并相应追责。10两书三控全面预算资产管理定价管理资本金管理土地投资经营责任合同投资财务管控模块资金管理投资管理核算（总账）管理项目管理系统管理经营结算总账总则核算管理应收（含欠收）应付（验收）税务管理项目总结算经营结算成本管理费用管理考核激励资金池管理非正常支付借款管理资金计划账户管理收款管理支付管理出入境管理融资管理两书系统动态资产系统全面预算系统天诺系统EAS系统生产运营系统前期成本系统三大费用系统PO资金系统NC财务系统融资系统总账系统税务管理资金管理支付管
13、理成本管理核算管理按揭管理项目总结算信息化管理11投资管理两书三控01 两书三控两书三控包含所有定价、收入、节点、成本、费用、利润及回报等标准及指标，并通过系统实现动态管控。两书三控汇报中项目的固定性建设成本要对照企业定额和2538模型科目；对整盘利润和期区利润进行规划并实现统一；以每个项目平衡点作为管控核心，在每个项目两书三控中要明确平衡点。两书三控作为跟投、激励方案的对标依据，做到奖金、激励自动结算。在建项目与历史项目两书三控界面划分清晰。业务标准：详见两书三控管控标准审批表单：两书三控模板操作要点：详见两书三控管理办法信息化要求：两书三控系统与全面预算、全面结算、计划运营、识别系统相打通
14、初始化责任：投资中心负责模板制定及信息化需求，事业部负责编制；授权原则：两书三控模板、项目审批董事局；年度内调剂、一级科目调剂总裁；季度内调剂地区总经理两书三控以项目为基础，在投前按公司的各项投资管控标准、业务标准、工作标准编制，经董事局批准后在系统中固化并进行动态管控，任何人不得更改；两书三控指导项目全周期经营管理，是全面预算及项目授权的基础。12投资管理全面预算管理01 全面预算全面预算基于项目两书三控，按照费用配比原则、定额标准、标准工期，以收定支原则年度编制，必须涵盖集团各个板块全部行政单位、项目公司、空壳公司，确保360无死角。预算主体与责任主体一致，将预算指标分解到最末一级的责任单
15、位，分级实施，责任明确。所有的全面预算基于业务标准进行编制，全面预算一经董事局批准，由集团财务在系统中锁定，不得随意修改；公司的任何款项和账，必须以两书三控和全面预算为准，无预算不能开支。全面预算执行结果与预算主体考核及激励直接挂钩，按集团考核管理办法、激励管理办法执行。业务标准：详见全面预算管控标准审批表单：住宅板块全面预算模板、社区资产全面预算模板、前期板块全面预算模板操作要点：详见全面预算编制管理办法、全面预算运营管理办法信息化要求：全面预算管理系统，2016年已上线运行；初始化责任：投资中心负责模板制定及信息化需求，事业部负责编制；授权原则：全面预算标准、年度预算及调剂董事局；年度内调
16、剂、地区间调剂总裁；地区内调剂地区总经理13投资管理-资产管理01 资产管理业务标准：详见资产管理管控标准审批表单：资产管理台账操作要点：详见资产管理办法信息化要求：1、全口径资产初始化在系统中锁定；2、资产出入库及资产转换按授权执行。3、记录各类资产经营情况，为经营管控提供定量分析基础。初始化责任：投资与业务部门负责管控标准、业务标准编制；将管控要点在系统中的锁定；业务部门负责资产的正常经营；投资中心定期（每月）、不定期（重大节点）组织集团进行资产清查、盘点，并及时准确更新资产台账数据，配合资产价格维护及出入库及转换。授权原则：1、资产购置和处置的决定权、资产定价权、资产经营方案和标准的制定
17、权：董事局2、董事局授权范围内的：资产经营-事业部；价格调整-集团财务中心；3、授权范围外的资产经营、价格调整-董事局所有资产管理不准有死角，每一项资产必须有对应的经营责任单位，有指标、有标准、有授权、有考核，签订管理责任合同。所有资产纳入系统管理，全程不下线。杜绝非法侵占公司资产，一经发现，由此产生的经济、法律、刑事责任由业务管线承担14投资管理-定价管理01 定价管理公司所有的资产（包括有产权无产权资产）均需按照定价模型进行定价。定价经董事局审批后，由财务在系统锁定进行动态管控。退挞房源要重新定价才能销售。业务标准：详见定价管理管控标准审批表单：价格动态管控模型操作要点：详见价格管理实施细
18、则信息化要求：通过总账系统实时监控资本金流向、沉淀时间并计息，股东投入资本金利息要在计算项目利润奖时从基数中剔除。初始化责任：1、事业部根据市场调研及项目定位，成本造价提供价格策略；2、集团财务中心根据投资回报要求审核定价合理性；授权原则：1、集团底价：董事局；2、地区底价：事业部；3、面价：地区对于去化率异常波动的项目，系统要自动预警，市场变了不调价的要换人追责。15投资管理-资本金管理01 定价管理公司的设立和资本金的确定，均需由董事局最终审批。金进行监管。工商注册资本金原则上不高于项目资金峰值的10%。由系统对股东投入资金进行监控。业务标准：详见资本金管理管控标准审批表单：总账系统操作要
19、点：详见资本金管理办法信息化要求：通过总账系统实时监控资本金流向、沉淀时间并计息，股东投入资本金利息要在计算项目利润奖时从基数中剔除；初始化责任：前后台财务共同对公司历史的工商注册资本金、股东自投资本金进行清理；2、清理成果在总账系统中固化，之后由系统计算资本金流向、金额、沉淀时间、资本金利息，并体现在项目总结算报表中。性授权原则：1、工商注册资本金由董事局终审；2、超标股东自投资本金由董事局终审；股东投入的其他资金（除注册资本金外）均以股东借款形式进入并按10%计息。16投资管理-土地投资01 土地投资拿地前要根据两书三控和投资模型制定拿地方案，基础数据输入之后就要自动生成项目利润及股东投资
20、回报。主要在北上广深及二线城市核心区域等房价有快速增长趋势的地方拿地；要从集团5年战略发展规划的角度出发，铺排各地区的发展目标，确定现有土地资源盘活及新项目获取的目标要求。涉及拆迁项目，可委托专业拆迁团队或拆迁公司负责现场拆迁工作。业务标准：详见土地投资业务标准审批表单：项目投资评审表操作要点：详见项目投资管理办法信息化要求：项目投资阶段两书三控线上评审，业务部门数据项目参数后自动生成，财务复核投资回报率，线上报投委会及董事局。初始化责任：各管线负责提供标准，财务管线负责标准系统锁定及功能验收；授权原则：项目投资模板、系统需求、项目投资决策：董事局拿地要一级开发、股权收购与招拍挂并重。17投资
21、管理-投资经营责任合同管理01 经营责任合同所有的经营责任、经营事项、指标、标准、授权、考核、激励、管控红线都要通过经营责任合同锁定。违反合同要承担相应的法律责任并相应追责。业务标准：详见投资经营责任合同管理标准审批表单：经营责任合同标准版本操作要点：详见投资经营责任合同管理办法信息化要求：1.实现经营管理合同的线上签字和归档；2.实现经营管理合同与全面预算系统的互联互通，实现经营目标的自动推送；初始化责任：全面预算系统、经营合同系统有所有数据的初始化、数据维护由投资部负责。性授权原则：年度责合同审批：风控委员会18总账管理总则02 总则 总账体系（包括帐套设立、报表体系、科目属性、原则、标准
22、等）必须经过董事局审批，任何人不许进行更改。财务人员只能在科目体系内按照管理原则、业务标准进行账务核算，严禁出现“跑、冒、滴、漏、撬墙角”情况。总账报表体系包括经营管理报表、法人财务报表、对外报税报表，各类报表使用统一数据库的数据，要实现多维度汇总，搭建责任主体、项目、业态、地区、板块、集团分级总帐。业务标准：详见总账管理-总则业务标准审批表单：总账报表体系、总账分析报表（模板）操作要点：详见经营财务政策标准信息化要求：总账系统与BI分析系统、财务系统及业务系统相连通；初始化责任：财务各业务负责数据确认及信息化需求，财务运营中心编制，审计验收；授权原则：总账科目体系、原则、标准、报表模板董事局
23、；总账出具财务运营中心；总账验收董事局。严格按照法人主体和经营管理责任主体分别设置帐套，每个经营管理团队独立核算，与管控标准进行对标、评价。19总账管理核算管理02 核算管理业务系统与财务系统互联互通，确保数据不落地、不下线，实现业务系统与财务系统闭合。所有业务的收支必须通过系统，业务标准在系统中锁定，按系统进行管理。以业务系统为基础，所有收支通过业务系统推送至财务系统，财务系统根据标准、规则自动进行账务处理。所有对内对外财务核算报表由系统生成，按公司经营管理要求出具各板块分业态财务核算报表。业务标准：详见总账管理-核算管理业务标准审批表单：集团核算报表、项目资金来源与占用表操作要点：详见经营
24、财务政策标准信息化要求：财务系统及业务系统相连通；初始化责任：财务、各业务负责数据确认及信息化需求，财务运营中心编制；授权原则：会计政策、科目、报表模板董事局；核算报表出具财务运营中心。20总账管理应收款（含欠款）02 应收款各项应收款项必须当天入账、日清月结，杜绝形成疑难欠收、呆账、坏账的可能性存在。应收款应明确具体责任人，收回款项时间，并制定相应的处罚规则。每笔应收款的账期不能超过公司规定，超过则停发责任人工资。确保所有的应收款项由系统自动生成，收入捆绑自动化，收据及发票均由系统推送开具，收费自动化识别，同时与财务系统相连接。业务标准：详见总账管理-应收款业务标准审批表单：总账报表体系、总
25、账分析报表（模板）操作要点：详见经营财务政策标准信息化要求：应收款项由系统自动生成，同时与财务系统相连接；初始化责任：事业部负责数据录入，财务负责数据确认及信息化需求；授权原则：数据录入事业部；数据确认集团财务。21总账管理应付款02 应付款严格按照董事局审批后的目标成本、动态成本、总结算成本所对应的总包成本，结合项目的节点产值确认应付款。土地款在土地交割后，根据相关出让金、补偿款合同约定的验收付款时间确认应付土地款。在建项目根据双方确认的产值付款比例、完工项目根据五方验收、结算对数，确认应付工程款。业务系统与财务系统连接，所有款项支付通过业务系统验收鉴别，满足付款前置条件后进入应付系统。在应
26、付账款系统中记账后才能进入支付流程，不允许线下操作。业务标准：详见总账管理-应付款业务标准审批表单：总账报表体系、总账分析报表（模板）操作要点：详见经营财务政策标准信息化要求：应付款项由系统自动生成，同时与财务系统相连接；初始化责任：成本负责产值及数据录入，财务负责数据确认及信息化需求；授权原则：数据录入成本部；数据确认集团财务。22总账管理税务管理02 税务管理根据投资管理要求，搭建税务模型，从公司设立、项目报建、项目经营、销售安排、税务清算全周期、全方位的进行税务筹划安排。在西藏林芝等税收优惠地区注册专业公司作为利润承载主体；新设立公司选择在当地存在财政返还等优惠政策的区域注册;通过现有公
27、司获取项目优先选择有亏损或需承担集团地区费用的公司。以综合税负测算结果最低，指导项目立项及预售证办理；在规划下，尽可能增加销售面积；将亏损业态如酒店会所等作为公建配套报建，成本分摊给可售物业。业务标准：详见总账管理-税务管理业务标准审批表单：纳税申报表、年度所得税汇算清缴表、土地增值税清算表操作要点：详见经营财务政策标准信息化要求：营改增系统改造、发票管理系统，2016年已上线运行；初始化责任：投资与财务中心负责统筹信息化需求，各业务部门负责细化；授权原则：年度汇算清缴方案/报告集团总裁；土地增值税清算方案董事局；项目税务管理活动及实施方案董事局终审为避免发生退税情况，销售进度和节奏要以实现税
28、款均衡合理发生为原则进行安排。两税清算阶段，先清算土地增值税，再清算所得税。23资金管理资金池管理03 资金池成立基金公司，作为集团资金池；通过资金管理系统，各单位收款户每日下午四时自动归集资金至集团基金账户，统筹和划拨集团、地区、项目之间各项资金调配；每笔调拨资金通过系统自动计息，计息标准由董事局批准；各地区、项目之间不得直接操作资金划拨，禁止项目与项目、项目与地区、地区与地区私自拆借、挂账；业务标准：详见全面预算管控标准审批表单：内部资金调拨单模板、EAS收/付款单模板、内部资金拆借台账模板操作要点：详见资金管理办法信息化要求：资金管控系统，2016年已上线运行；初始化责任：集集团投资与财
29、务管理中心负责模板制定及信息化需求；授权原则：集团常务副总裁24资金管理资金计划管理03 资金计划基于两书三控和全面预算的标准，自动铺排资金计划；在系统中锁定，不得随意修改；资金计划执行过程中不得超标；业务标准：详见资金管理办法审批表单：资金计划模板操作要点：详见资金管理办法信息化要求：资金计划线上编制审批模块，2016年已上线；初始化责任：集团投资与财务管理中心负责模板制定及信息化需求；授权原则：资金计划审批集团经营班子；25资金融资管理融资管理03 融资管理明确融资操作模型、业务标准、年度融资方案、考核激励方案，报董事局审定下发执行，严禁超标准未获批私下浪费融资资源；依据两书三控模型和投资
30、发展需要制定融资规划；业务标准：融资商业模式标准、融资工作流程及标准审批表单：融资全面预算套表、项目两书三控套表、融资月度报表、融资方案/变更/终审审批、融资四表操作要点：详见融资管理办法信息化要求：融资管理系统，待根据融资管理需求进一步优化；初始化责任：各地区投资与财务中心负责落实融资审批及放款，集团投资与财务管理中心负责融资标准制定及督进地区落实；授权原则：开发贷、经营贷利率超同期基准利率上浮10%董事局；基金、创新型结构化融资等董事局无利润或利润低的项目要通过转贷方式将财务费用向高利润项目调剂及迁移。财务费用谁使用谁承担。26资金管理支付管理03 支付管理所有开支必须有标准、有预算，否则
31、不允许开支；所有款项支付需通过业务系统验收鉴别，满足付款前置条件后进入应付系统排队付款，不允许线下操作；公司不能个人决定付不付、付多少、先付后付，杜绝个人裁量权；业务标准：详见资金管理标准、验收付款前置条件审批表单：合同验收付款审批表、非合同验收付款审批表、费用报销单操作要点：详见资金支付管理办法信息化要求：财务系统与各业务系统对接、发票管理系统；初始化责任：集团投资与财务管理中心负责统筹信息化需求，各业务部门负责细化；授权原则：生产经营类合同付款项目/地区、生产经营类非合同付款地区/集团、捐赠/赔偿等集团总裁/董事局27资金管理非正常支付借款管理03 非正常支付借款对无产值、无合同或付款前置
32、条件不齐备而需办理紧急付款的业务，只能通过借款形式支付；对每笔生产借款，自财务付款之日起在36个月内核销；对超过三个月未核销的严格按照生产借款合同条款追责处罚；业务标准：详见非正常支付借款管控标准审批表单：生产借款责任合同模板、生产借款明细台账模板操作要点：详见生产借款责任合同信息化要求：停用原备用金模块、开发生产借款管理模块；初始化责任：集团住宅事业部；授权原则：事业部借款合同签订董事局；地区借款合同签订集团事业部；28资金管理收入管理03 业务标准：详见住宅收入管理制度审批表单：收入统计类报表模板、收入资金类报表模板、按揭类报表、欠款类报表模板操作要点：详见住宅收入管理制度信息化要求：明源
33、销售系统需二期优化；初始化责任：投资中心与事业部共同负责模板制定及信息化建设；授权原则：1、收入管理制度、欠款考核标准：董事局 2、付款原则、更名、退房、延期2个月内：总裁 3、直系亲属更名、退诚意金、变更付款方式、延期30天内：地区总。根据集团年度经营目标、发展战略、国家政策、市场行情等因素，因地制宜制定各项目销售及收款政策。所有款项必须通过系统实现收款、开票，严禁线下操作。明确催收制度、责任人、逾期未收处罚规定，杜绝出现疑难欠款。收入管理实现按揭及开发贷资源匹配管理的同时，引入多家优惠及按揭政策宽松银行，提升放款效率。29资金管理账户管理03 账户管理银行账户实施收/支两条线管理；每个项目
34、原则上只开立一个收入账户，收入账户只收不支；支出账户要按支出类型开立，支出帐户只支不收；所有账户移交后台支付中心统一按标准操作；各类银行账户业务（包括：开户、销户、变更等）严禁先操作再报批；超过6个月以上未有经济业务往来的银行账户应立即销户；银行预留印鉴必须由不同人员互相监督保管；业务标准：详见资金管理办法-账户管理审批表单：银行账户开户、销户、变更审批表模板操作要点：详见资金管理办法-账户管理信息化要求：账户管理台账、开户/销户/变更等系统控制，已上线；初始化责任：集团投资与财务管理中心负责账户信息准确完整录入；授权原则：集团投资与财务管理中心；30资金管理出入境管理03 出入境管理在政策允
35、许的条件下，多元化资金跨境方式；根据政策变动及时预警、及时变动；各银行账户在可以开通网上银行支付功能或者可以开通支付密码功能的，原则上均需移交后台支付中心统一管理与操作；原则上收入账户只收不支,除贷款本息外不得支付其他款项；支出帐户只支不收，支出账户的资金来源须从收入账户划入资金，专款用于各类支付业务的资金支付；业务标准：详见出入境管理业务标准审批表单：出入境通道统计表模板操作要点：关注外管局、银行出入境管理政策变动信息化要求：无初始化责任：无授权原则：集团投资与财务管理中心；31经营结算项目总结算04 项目必须在期区综合验收3个月内必须完成成本内部单方结算，6个月内完成项目总结算（包括内外部
36、结算），由总结算系统自动生成及固化数据;通过项目总结算，固化成本、锁定利润，明确剩余资产的经营责任单位、经营责任指标及经营方案；确定总结算套表及对应的结算数据，建立结算系统，通过系统进行管控，由总结算系统自动生成及固化数据；严格按照项目总结算的结果进行成本及费用的支付。业务标准：详见项目总结算管控标准审批表单：项目总结算汇报模版、项目总结算套表、项目移交清单操作要点：详见项目总结算及资产移交管理办法信息化要求：总账系统（项目总结算系统）；初始化责任：投资中心负责组织与汇总，事业部负责具体实施；授权原则：董事局审批项目总结算通过项目总结算总结项目经营全过程存在问题，分清责任部门并整改完成后，移交
37、下游经营主体进行正常经营；32经营结算经营业绩结算04 经营结算根据两书三控及全面预算标准，按照经营责任合同对集团各个板块、各地区、项目公司经营团队进行全业务全口径业绩评价结算，做到结算主体与责任主体一致，多劳多得；各板块业务系统与经营结算系统点对点推送，平台化、系统化办理结算业务，不得线下人为修改结算涵盖集团各个板块、各地区、项目公司、全业务全口径结算；结算主体与责任主体一致，权责清晰，收益明确，多劳多得；结算业绩与结算主体考核、薪酬、奖励直接挂钩；以经营业绩为基准，按全面预算标准核算确定经营主体费用最大管控额度；业务标准：详见两书三控、全面预算管控标准XX经营责任合同 审批表单：内部结算审
38、批表 内部产值结算计算表 完成情况确认表操作要点：详见全面预算编制管理办法、内部结算管理办法信息化要求：完善经营结算系统平台建设，2017年2月已部分上线运行；打通连接业务系统（设计 成本 费用）和管理系统初始化责任：投资中心负责标准指定，生产运营中心负责验收、经营结算部负责业绩和费用结算；授权原则：全面预算标准、经营责任合同董事局；业绩验收运营中心 事业部；业绩结算-投资财务中心33经营结算-成本管理04 成本管理以董事局批复的目标成本、合约规划在三个PM系统中进行锁定，财务承担全口径成本管理责任，对直接成本、机会成本进行全面管理。所有生产类合同必须按节点办理产值验收，节点预算通过新中期产值
39、系统锁定，不允许任何线下计算；产值验收后由系统序时排队办理请款，合同累计请款额不得大于合同应付款额度；不得将资金错付至非合同约定单位；期区总成本不变前提下，允许按成本调剂原则调剂科目间成本，但不得占用3%额度，且必须遵循“一增一减”原则，即变更增项时必须有等额减项一并调整；动态成本变动在超标3%以内时，调整决策由事业部审定；动态成本超目标成本触碰3%及以上时，该项目整体重启投资评估，制定新投资经营方案并报董事局决策；总分包成本分别管控：搭建3个PM系统，实现总包价格、分包价格、基建价格的分别管控；新开工项目目标成本按企业内部定额标准编制，企业内部定额每年按董事局审定原则编修更新标准价。业务标准
40、：详见成本管理管控标准审批表单：目标成本套表、动态成本统计分析表操作要点：详见成本管理办法、资金支付管理办法、目标成本调剂原则信息化要求：1、由系统自动计算对比目标成本及动态成本；2、系统自动预警，超标手续未完成的，不允许下步操作。3、系统中付款自动管控，请款不能超合同金额或产值金额。初始化责任：投资与财务管理中心搭建平台、制定标准，成本中心执行全过程成本管理，事业部进行成本管控验收。授权原则：目标成本：董事局；超标审批：期区整体3%以内事业部终审，触碰3%红线期区工程整体重做投资评估。合同签订金额不得超过合约规划，合同、非合同均需在合约规划中明确列出具体金额；不得以任何形式调整付款节点及付款
41、比例；超目标成本且无合法审批手续的不得进行合同签订、产值验收、付款、结算终审；34经营结算费用管理04 费用管理根据集团五年规划、项目两书三控及全面预算标准，按照费用配比原则分级实施。全年销售额*2.5%，其中集团不超过0.5%，事业部、地区、项目、专业管线不超过2%；涵盖集团各个板块、各地区、项目公司等全部行政单位。费用标准经董事局批准，由集团财务在系统中锁定，不得随意修改；执行过程中不得超标，无预算的事项不得开支；业务标准：详见2017年全面预算管控标准审批表单：营销费用对账 单运营费用对账单 行政费用对账单操作要点：详见全面预算行政费用管理办法、营销费用管理办法运营费用实施细则行政费用借
42、还款管理规定信息化要求：营销费用管控系统与EAS系统联通，保证营销费用发生不落地。运营费用实现付款审批系统PM与预算扣减EAS无缝对接，保证管控科目预算内付款。优化行政费用报销。初始化责任：1.投资与财务管理中心-投资部：制定标准、报批、录入。2.投资与财务管理中心-结算部：经营结算、核算最大管控额度。3.事业部：调配、调剂地区、项目、专业管线间额度。3.人力行政：按费用配比下发预算。4.各费用主体：执行、反馈授权原则：全面预算标准：董事局标准范围内调剂调配：事业部行政费用经营结算制：2017年1-6月为试行期，2017年7月开始，按照经营结算制下发预算。35经营结算考核激励04 考核激励考核
43、维度指标权重跟经营单位的责任进行匹配，考核维度包括节点、认购、欠收、融资及利润实现等。考核指标基于项目的两书三控和全面预算进行细化拆分。每季度年度进行考核，考核成绩与绩效、奖金挂钩。考核指标数据从业务系统直接取数导出，不得进行人为修改。业务标准：详见2017年全面预算管控标准审批表单：绩效考核指标库 奖励计算表操作要点：详见绩效考核管理办法、信息化要求：考核指标库在系统锁定；考核指标计划值直接从两书三控、全面预算系统定标；项目实际生产经营情况直接从业务系统取数；根据考核规则自动计算组织绩效考核成绩初始化责任：1、投资中心负责考核激励标准、方案编制；2、投资中心负责编制考核激励模板；3、投资中心
44、锁定各组织考核目标值；4、各业务部门负责项目实际生产经营情况。授权原则：考核、激励方案：董事局；考核、激励执行：董事长/经营班子；考核、激励执行情况监控：审计3605项目管理 项目财务管理是集投资管理、资产管理、成本管理、销售管理、资金管理、税务核算管理为一体，并贯穿项目从拿地、开发、生产、销售、交楼、结算至清算始终。项目财务管理着重点在管好两头，一头是两书三控，一头是项目总结算，要做中间的数字过程控制。两书系统、财务系统、总账系统三个系统的数据要对得上，确保项目的管理数据全部由财务管控系统出。要对项目目标成本、全面预算进行审核，财务不是要管理成本业务，是要按照时间验收和管理，对超出审批授权的
45、、结算款等事项负责。及时完成投资、经营、节点、动作、进度、现金流分析，和各个系统打通，基础管理工作是财务的管理半径，不能有灰色地带。确保从投资者代表立场出发，根据两书三控、全面预算各项管控指标，利用各类财务管控模型、系统、授权体系，对项目生命全周期经营结果进行如实准确及时的结算分析报告。项目管理总则37项目管理全周期财务管控05面预业务标准：详见集团业务标准审批表单：详见集团两书三控模板、全面预算模板操作要点：详见集团两书三控管理办法、全面预算管理办法信化要求：两书三控系统与全面预算、全面结算、计划运营、识别系统相打通授权原则：两书三控模板、项目审批董事局；年度内调剂、一级科目调剂总裁；季度内
46、调剂地区总经理 38项目管理资金管理05资金管理每日上午上报资金日报、资金执行情况分析表，每月上报月度执行情况分析表。严禁虚报瞒报收入支出，保证日报表的准确性。每月无故延误1天，扣罚经办人当月绩效10%；交付物：资金日报、资金执行情况分析表；每月5日前审核上报月度资金计划，随时编制要求期间现金流预算，尽量保证地区自我平衡，上报资金计划均需有上报依据，禁止恶意多报瞒报资金计划。恶意瞒报多报资金计划的，扣罚经办人当月绩效20%。交付物：月度资金计划、现金流测算；协助完成备用金管理：除满足付款前置条件外，需附带与事业部签订的借款协议、借款明细等内容方可安排支付。严禁随意使用备用金。备用金3个月内核销
47、，否则缓发责任人工资，每月出具备用金台账。交付物：备用金台账；资金出入境通道管理：每月出具资金通道台账，跟进通道使用情况并补充建立通道。随时向银行了解国家对外汇管理政策的变动，严禁对公司造成损失。对公司造成损失的，扣罚经办人当月绩效50%。交付物：出入境通道台账；地区内部资金调拨及执行集团下发资金调拨指令。严格执行集团下发调拨指令，严禁无故不执行集团调拨指令，如因此导致公司损失，扣罚经办人当月绩效的50%；交付物：资金调拨台账盘活冻结资金：针对建委监管、按揭监管、贷款监管资金，及时与按揭融资相关人员对接，了解该部分资金解冻条件及解冻时间，保证及时盘活资金，严禁可使用资金沉淀；针对法院扣款及冻结
48、资金，及时向法律部门提交台账，并协助对方向银行及法院索取相关资料，了解扣款的具体情况，解冻资金。交付物：不可动用资金台账及法院扣款台账；39项目管理支付管理05支付管理付款基本原则：一、均需有资金计划；二、满足公司规定的前置条件；三、发票符合税务要求。严禁无资金计划、不满足前置条件、提供不符合税务要求的付款，严禁人情付款，否则扣罚经办人当月绩效20%；费用类付款需在全面预算范围内，包括行政费用、营销费用、运营费用。超全面预算付款导致公司损失的，扣罚经办人当月绩效20%；开发类付款中的注资、土地出让金、补偿款等重大投资类，300万以上滞纳金、赔偿款等均需董事局主席同意后方可支付（特殊点：针对延期
49、交楼赔偿款，单次付款未超300万但当期区超300万的需取得董事局批复后方可付款），未按公司下发授权体系审批完成就付款的，扣罚经办人当月绩效20%；大生产类付款原则上不可超目标成本，对于已超目标成本的需上报成本委员会，按照集团授权体系，完成审批后方可付款根据集团最新下发的管控标准，其具体规则如下：1)按董事局终审的目标成本进行管控；2)若无董事局终审的目标成本，则根据产品定位，按企业标准进行预估，如住宅产品按“2538+装修标准-380”预估，LOFT产品按“3800+调整系数”预估，详细企业内部定额标准另行报董事局审批；3)2017年新开工项目需按企业内部定额标准进行目标成本编制；4）同一施工
50、单位存在关联合同产值小于需扣款额度的，该单位不得申请付款；如因此导致公司损失，扣罚经办人当月绩效的50%；每月及时与前后台对账，保证单据及时处理，保证系统数据准确，由于未对账，导致公司损失的，扣罚经办人当月绩效50%；40项目管理核算管理05 核算管理1.收款工作：每月5日前必须根据出纳提供收款单及收据等单据进行扫描处理；每月5日前必须根据出纳提供收款单及收据等单据进行扫描处理，按收款主体及类型进行分类入账；2.付款工作：根据前置条件审核付款资料及金额；3.挂账工作：根据业务需要与不同往来单位挂账并与对方确认；4.扫描工作：每月5日前必须完成当月收、付款原始单据进行扫描处理；5.会计、出纳及统
