1、SCOR供应链管理咨询 项目经验分享 一 目录 二 三 项目介绍 项目成果 项目经验 项目总体概况介绍 案例介绍：战略绩效管理、整合计划管理 项目推进经验分享 第一部分：项目总体概况介绍 供应链运作参考模型 SCOR?10.0版本 计划 计划 计划 生产 配送 采购 退货 工厂 客户 供应商 供应商的供应商 采购 生产 配送 退货 客户的 客户 配送 退货 使能 退货 采购 生产 配送 退货 退货 退货 退货 采购-以计划流程为主导 -流程梳理 -内部流程及上下游整合 对供应链的全新认识?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved
2、 项目总监 毛一忠 项目副总监 乔银平 采购/采购退货 流程负责人 项目团队 配送/配送退货 流程负责人 计划 流程负责人 使能 流程负责人 财务 周爱宇 项目经理（资深）Louis Tremblay SCOR项目总监 John Paul 项目执行 人力资源 杨敏 宗耀东 IT 张臻佳 物流处 李建洲 汤爱明 章逍鹤 项目部 谢毓林 包敏春 采购部 张连振 计划物流部 丛源 张宏元 袁铮 项目管理团队 项目团队 国际咨询师团队 项目协调 王天卓 生产 流程负责人 制造部 陆曙平 李云华(临港)朱玮卿(临港）Arryn D.Zalsa 周艳华 项目经理 卫强 计划物流 张新民 工厂管理 黄世放
3、李静岚 寻找断点：?运用SCOR模型分析寻找出107个断点 第一阶段（7周）第二阶段（6周）第三阶段（3个月）培训 建立计分卡并设定竞争基点 培训 设计未来模型 开发原型 培训 现状建模 验证 实施 6.2 7.22 11.25 4.13 6.14 8.8?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved 计划 采购 生产 配送 退货 使能 合计 16 18 7 17 86 78 52 14 42 90 断点汇总断点汇总 SC1 SC2 SC3 SC4 断点汇总?供应链4中没有计划流程?所有供应链中没有计划配送和计划退货?比较其他供应链
4、，供应链3存在较少采购供应流程(S2)?供应链4识别出两种制造流程配置(按库存生产M1和按订单生产M2)?在供应链4中按库存生产流程M1和按订单生产流程M2是相同的?供应链4别出两种配送流程配置(D1,D2)?在第三层中多条流程存在重复的断点?由于认识不足在退货流程中存在相对较少的断点?供应链3 和供应链4 的使能流程较少（供应链3的生产使能和供应链4的计划使能缺失）?所有供应链中没有退货使能 断点情况总结 从SCOR 分析大师中提取 最终 确认断点 PLAN 计划 60 31 SOURCE 采购 101 25 MAKE 生产 32 31 DELIVER 配送 92 16 RETURN 退货
5、21 4 TOTAL 总计 306 107 PLAN 计划 29%SOURCE 采购 23%MAKE 生产 29%DELIVER 配送 15%RETURN 退货 4%MAKE 制造 DELIVER 配送 ENABLE 使能 306个断点 107个断点 RETURN 退货 SOURCE采购 PLAN计划 确定方向：?形成商业案例?制定5年管理改进规划图 第一阶段（7周）第二阶段（6周）第三阶段（3个月）培训 建立计分卡并设定竞争基点 培训 设计未来模型 开发原型 培训 现状建模 验证 实施 6.2 7.22 11.25 4.13 6.14 8.8?2011 Copyright iCognitiv
6、e Pte.Ltd.All rights reserved 方案实施计划 107断点 40机会 32假设 10商业 案例 1 重要供应商实行供应商管理库存 21 生产现场优化 2 寄售 22 工模具/刀模具生命周期分类管理 3 合理化安全库存 23 防锈规范重新修订 4 库存绩效管理仪表盘 24 预测性维修 5 数据管理 25 质检制度/规范优化 6 备品备件计划管理&库存管理 26 需要升级质量部门的质检能力 7 对备品备件，内外部产能和退货的预测 27 闭环供应商管理 8 物料搬运装置优化 28 供应商绩效管理体系 9 管理层销售与运营计划 29 供应商网络管理 10 整合计划 30 供应
7、商合作策略 11 计划运营软件 31 供应商合同管理 12 库存管理/库存优化 32 运用金融方法抵消价格浮动 13 预先质检流程（供应商质检等)33 物料流成本法 14 订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）34 配送优化（运输)15 SAP系统应用 35 仓库管理 16 文档管理 36 条形码技术（货物接收，半成品管理和出厂物流)17 物料清单管理 37 订单管理 18 退货管理（预测，计划，数据管理）38 客户关系管理 19 标准退货执行流程 39 平衡计分卡&战略图 20 精益管理 40 公司绩效评估机制&管理平台?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd
8、.All rights reserved 方案实施计划 40个机会合并为32个假设 1 重要供应商实行供应商管理库存 12 库存管理/库存优化 2 寄售 3 合理化安全库存 4 库存绩效管理仪表盘 5 数据管理 10,17,40 物料清单，绩效体系 6 备品备件计划管理&库存管理 10 整合计划 7 对备品备件，内外部产能和退货的预测 8 物料搬运装置优化 21 生产现场优化?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved 方案实施计划 1 管理层销售与运营计划 17 质检制度/规范优化 2 整合计划 18 需要升级质量部门的质检能力
9、 3 计划运营软件 19 闭环供应商管理 4 库存管理/库存优化 20 供应商绩效管理体系 5 预先质检流程（供应商质检等)21 供应商网络管理 6 订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）22 供应商合作策略 7 SAP系统应用 23 供应商合同管理 8 文档管理 24 运用金融方法抵消价格浮动 9 物料清单管理 25 物料流成本法 10 退货管理（预测，计划，数据管理）26 配送优化（运输)11 标准退货执行流程 27 仓库管理 12 精益管理 28 条形码技术（货物接收，半成品管理和出厂物流)13 生产现场优化 29 订单管理 14 工模具/刀模具生命周期分类管理 30 客户关系管理
10、15 防锈规范重新修订 31 平衡计分卡&战略图 16 预测性维修 32 公司绩效评估机制&管理平台 退货管理项目 质量管理项目 供应商管理项目 进行整合后的32个假设整理形成26个改进项目?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved 方案实施计划 3个实施项目 1 库存管理/库存优化 14 仓库管理 2 预先质检流程（供应商质检等)15 条形码技术（货物接收，半成品管理和出厂物流)3 订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）16 客户关系管理 4 SAP系统应用 17 管理层销售与运营计划 5 文档管理 18 计划运营软件 6
11、 物料清单管理 19 工模具/刀模具生命周期分类管理 7 退货管理 20 防锈规范重新修订 8 精益管理 21 运用金融方法抵消价格浮动 9 生产现场优化 22 配送优化（运输)10 预测性维修 23 订单管理 11 质量管理 24 整合计划 12 供应商管理 25 平衡计分卡&战略图 13 物料流成本法 26 公司绩效评估机制&管理平台 26个改进项目中实施的3个项目?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved 方案实施计划 1 库存管理/库存优化 2 预先质检流程（供应商质检等)3 订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）4
12、 SAP系统应用 5 文档管理 6 物料清单管理 7 退货管理 8 精益管理 9 生产现场优化 10 预测性维修 11 质量管理 12 供应商管理 13 物料流成本法 14 仓库管理 15 条形码技术（货物接收，半成品管理和出厂物流)16 客户关系管理 较难实施与相对重要的项目，安库格给予详细的指导方案 16个详细指导方案 其余23个项目安库格团队给予书面指导方案?2011 Copyright iCognitive Pte.Ltd.All rights reserved 方案实施计划 1 管理层销售与运营计划 2 计划运营软件 3 工模具/刀模具生命周期分类管理 4 防锈规范重新修订 5 运用
13、金融方法抵消价格浮动 6 配送优化（运输)7 订单管理 较易实施（上发厂具备独立实施的能力）或是不太适合当前实施的项目 我们对其进行简单的描述和指导 简略指导方案简略指导方案 7个简略指导方案个简略指导方案 2011 2012 2013 绩效表现水平 /管理成熟度 /ROI投资回报率 管理 执行 2014 2015 客户/市场关系管理 供应商关系管理 退货管理 计划与预测整合 供应商绩效管理体系 库存管理/库存优化 供应商网络管理 SAP 系统应用 管理层销售&运营计划 S&OP 订单管理 客户关系管理 CRM 配送优化 （运输）仓库管理 2016 整合计划 退货标准流程 生产管理 物料流成本
14、法 MFCA 生产现场优化 物料清单管理 BOM 订单履行标准期量 CT 公司绩效评估机制&管理平台 平衡计分卡&战略图 工模具生命周期分类管理 质检制度/规范优化 QA 计划运营软件 文档管理 条形码技术 库存管理/仓储物流优化 退货管理 （预测，计划，数据管理）供应商合同管理 供应商合作策略 闭环供应商管理 运用金融方法 抵消价格浮动 精益管理 Lean 预测性维修 预先质检流程 防锈规范重新修订 需要升级质检部门的质检能力 建议项目实施时间表 第一阶段（7周）第二阶段（6周）第三阶段（3个月）培训 建立计分卡并设定竞争基点 培训 设计未来模型 开发原型 培训 现状建模 验证 实施 6.2
15、 7.22 11.25 4.13 6.14 制定方案：?3个实施项目?16个详细指导书?7个简单指导书 8.8 第二部分：项目成果 战略绩效管理、整合计划管理介绍 1、构建战略图，明确工厂发展方向 降低成本获取稳定的现金流提高利润质量优异产品/材料系列化、模块化、标准化内部制造外部分包和采购人力资源知识、技能持续改进能力交货期缩短财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长售后服务良好客户关系提升防止环境、安全事故 信息资本ERP 优化协助流程改进 组织资本企业文化战略协同为实现效益目标，如何使客户价值最大化 企业最终要达到的效益目标 为实现财务和客户维度的战略目标，企业所需要改进的方
16、向和具备的能力 为实现战略，围绕以上三个维度，企业所需要的基础能力。通过机制、方法和系统等，使资源合理配置、废损不断减少、预算有效控制和成本持续降低，提高企业效益。战略绩效管理 降低成本获取稳定的现金流提高利润质量优异产品/材料系列化、模块化、标准化内部制造外部分包和采购人力资源知识、技能持续改进能力交货期缩短财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长售后服务良好客户关系提升防止环境、安全事故 信息资本ERP 优化协助流程改进 组织资本企业文化战略协同模块 能力指标 财务 1 销售净利率 2 总标配成本 3 资金周转时间 客户 4 单台产品交货计划脱期成本 5 订单履行周期 6 客户
17、服务满意度 7 单位产值外部废损 内部流程 8 单位成本内部废损 9 研发效率 10 供应商完美订单履行率 11 标准工时 12 单个机型存货资金占用成本 13 单位人工成本安全环境废损 学习成长 14 人岗匹配度 15 员工满意度 2、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造 战略绩效管理 2、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造 模块 能力指标 2012 年实际 2013 年目标 2014 年目标 2015 年目标 单位 财务 1 销售净利率 11%12%13%14%2 总标配成本 下降6%下降8%下降8%下降4%千元 3 资金周转时间 411 下降5%下降5%下降5%
18、天 客户 4 单台产品交货计划脱期成本 建立数据 下降5%下降5%下降5%千元 5 订单履行周期 300MW:481天（15个月）600MW:503天（16个月）1000MW:570 天（19个月）下降8%下降8%下降4%天 6 客户服务满意度 89%91%93%95%7 单位产值外部废损 0.24%（09-12年平均值）0.22%0.2%0.18%内部流程 8 单位成本内部废损 0.227%（09-12年平均值）0.204%0.184%0.165%9 研发效率 上升5%上升5%上升5%上升5%10 供应商完美订单履行率 94%95%96%97%11 标准工时 30万以下:23501小时 30
19、万:23362小时 60万:30431小时 100万:48387小时 下降5%下降5%下降5%小时 12 单个机型存货资金占用成本 建立数据 下降3%下降3%下降3%千元 13 单位人工成本安全环境废损 建立数据 3.35 下降1%下降1%学习成长 14 人岗匹配度 84.3%85.3%86.3%87.3%15 员工满意度 83.50%85.5%87.5%89.5%通过设定战略能力指标，及其目标值，确定企业的能力要求和五年滚动且持续提高的目标 战略绩效管理 3、能力指标分解与落实 企业 A部门 B部门 A处室 B处室 C处室 KPI 指标 一层 指标 二层 指标 并非简单追求总额的增减，而是与
20、战略相挂钩，基于战略能力指标，设定自身能力指标及其提升要求 基于战略确定能力指标?将目标细分到具体项目或子单元；?并设定分阶段目标，最终确保完成总目标 目标的分解与细化?总目标随外部环境变化动态调整?根据上期完成情况，动态调整后续阶段目标（总目标不变）?调整的准则应事先明确 目标的动态调整 围绕价值化的质量、成本、交货期以及风险和偏差预算目标对能力指标加以确定 战略绩效管理?技术准备计划 负责项目准备、产品设计、生产技术准备的管理 技术准备 采购供应 原材料配送 P1 P2 预约管理?排产计划 负责项目排产、重大资源配置决策的管理?采购计划 负责采购计划的管理(全覆盖)?预约管理 负责根据制造
21、计划需求，向供应部门提出物料需求时间 项目排产 车间生产 产成品 配送 客户 接收 P3 P4?制造计划 负责制造计划的管理?配送计划 负责对客户配送计划的管理 P5 PE P5 P5?返工计划 负责原材料、半成品、产成品的质量问题及余品退货管理 整合计划管理 1、上发厂计划管理框架 整合计划管理 PE P4 P2 P3 P1 P5 外围配套及 长周期物料需求 制造节点 完工需求 客户现场 配送需求 技术准备 开发需求 制造相关物料需求 大配套差异物料 开发需求 原材料 返工需求 半成品 返工需求 产成品 返工需求 返工需求计划传递 制造工位配送需求 备注：?P1排产计划?P2采购计划?P3制
22、造计划?P4配送计划?P5返工计划?PE技术准备计划 2、计划之间的逻辑关系 整合计划管理 P*.1P*.2P*.3P*.4P*.5备注：?P*.1：确认需求?P*.2：检查资源?P*.3：平衡决策?P*.4：输出计划?P*.5：评估绩效?P*代表P1P5都包含以上五个步骤 根据标准的计划管理要素，结合上发厂计划管理特色，形成了包含确认需求、检查资源、平衡决策、输出计划、评估绩效在内的五大流程节点，并通过这五大流程节点分工责任的明确，实现了对计划滚动管理工作的标准化、模块化定义。本月完成情况 3、计划流程分解 滚动计划会务管理体系 会议名称 组织者 与会人员 会议时间 会议要求 P1.1需求明
23、确会议 主计划员 计划主管 集团计划经理 项目经理 科研项目负责人 每月30日 对所有的需求进行梳理和确认 P1.2资源平衡会议 主计划员 计划主管 主计划员 各条线计划员 每月13日 汇总供需匹配缺口报告，并进行计划与计划之间的平衡决策 P1.3缺口决策会议 计划主管 生产主管 集团计划经理 项目经理 科研项目负责人 每月18日 对供需匹配缺口报告进行最终决策，并确认排产计划 P1.5计划绩效会议 主计划员 计划主管 各条线计划员 执行部门负责人 每月28日 对计划运营绩效进行分析，识别影响计划绩效的主要因素，制定绩效提升的改进方案 整合计划管理 长周期管理 打破现有年度计划的管理理念，采用
24、长周期计划的方式进行计划管理。以排产计划为例，各月份的排产计划需涵盖接下来18个月以上的项目相关计划要求。锁定管理 为保证计划的严肃性和指导性，结合各计划的具体特性，设定了不同的锁定期、微调期、准备期、意向期。月度滚动管理 保证计划的连续性，将月度设为计划的滚动周期，各条线计划将根据计划滚动运行体系要求实现逐月滚动更新。会务管理 对计划管理当中的重要节点设置定期会务管理制度，如P1.1需求明确会议、P1.3缺口决策会议等。联动管理 在滚动计划管理的要求下，如何实现庞大的数据库能够第一时间准确更新运行，是计划管理长期以来始终存在的瓶颈。在目前无法实现ERP系统运行的情况下，必须要有一套行之有效的
25、管理方案，才能真正实现计划的滚动管理。4、滚动计划核心要素 整合计划管理 一键联动 通过“工号+层级匹配”，一键提取制造主节点计划的开工节点至采购计划的“制造需求节点”。计划自动化 通过标准期量自动生成物料交货时间和合同签订时间节点。5、计划联动与输出 第三部分：项目推进经验分享 供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题标准?改进问题标准 管理提升 循序渐进?确定
26、改进优先级?制定管理改进规划 SCOR项目咨询的认识和体会 供应链运作参考模型 SCOR?10.0版本 计划 计划 计划 生产 配送 采购 退货 工厂 客户 供应商 供应商的供应商 采购 生产 配送 退货 客户的 客户 配送 退货 使能 退货 采购 生产 配送 退货 退货 退货 退货 采购-以计划流程为主导 -流程梳理 -内部流程及上下游整合 传统意义上的供应链管理 SCOR管理模型对供应链管理的定义 对供应链的全新认识 SCOR项目拓展了我们对供应链的全新认识：供应链管理不是传统的外部供应商管理，而是订单履行的全过程管理，是覆盖整个工厂运作的全方位管理。是以计划、效益和成本为导向的内部和外部
27、供应商的价值管理。供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题标准?改进问题标准 管理提升 循序渐进?确定改进优先级?制定管理改进规划 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 SCOR项目咨询的认识和体会 过去我们开展的很多管理改进侧重于解决眼前问题，但最终结果是不是达到最佳实践的标准，我们既不善于评价，也没有评价标准。供应链SCOR项目为我们引入了最佳实践，导入了新的思想，以及管理改进对标的标准。最佳实践
28、清单（部分）工厂运用最佳实践现状评估?没有应用，但在未来应该采用?正在应用，但还未到最佳实践标准 通过与最佳实践的对标，既让我们看到了前期工厂管理改进的成果（40%接近最佳实践），同时也更加清晰的看到了差距（还有 60%远离最佳实践，甚至缺失）。供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题标准?改进问题标准 管理提升 循序渐进?确定改进优先级?制定管理改进规划 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 SCO
29、R项目咨询的认识和体会 计划 使能 退货 退货 整合计划 管理层销售与运营计划 计划运营软件 退货管理（预测，计划，数据管理）标准退货执行流程 生产现场优化 物料清单管理 -数据管理BOM 质检制度 /规范优化 QA 工模具生命周期 分类管理 预先质检流程 （供应商质检等）精益管理 Lean 物料流成本法 MFCA 防锈规范 重新修订 预测性维修 需要升级质检部门的质检能力 闭环 供应商管理 供应商绩效 管理体系 供应商 网络管理 供应商 合作策略 供应商 合同管理 运用金融方法抵消价格浮动 库存管理 /库存优化 订单履行标准期量 （计划，采购，制造，配送）平衡计分卡&战略图 条形码技术 （货
30、物接收，半成品管理和出厂物流）SAP系统应用 文档管理 公司绩效评估机制&管理平台 客户关系管理 (CRM)配送优化 （运输）仓库管理 订单管理 采购 配送 生产 32个改进项目在供应链中的布局 过去我们开展的很多管理改进项目之间大都是孤立的、局部的改进，缺乏系统整体的布局。而 SC0R则是强调各项目之间的关联，强调管理流程点与点（供应链）之间的“客户”关系。强调供应链优化的整体效益。供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题
31、标准?改进问题标准 管理提升 循序渐进?确定改进优先级?制定管理改进规划 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 SCOR项目咨询的认识和体会 体外运行 存在问题 流程通畅 生产与外协 基础数据与MRP 采购 仓储与物流 当前工厂管理最大的差距是在基础数据和标准的管理上，也进而导致SAP始终停留在记账功能层面上，无法真正实现全面运行。数据管理的差距主要体现在：?管理基础数据缺失；?基础数据缺乏标准；?对基础数据没有建立动态的管理办法；?各类数据之间缺少关联和管理模型。这四方面的差距也映证了我们在精细化、标准化、系统化管理上存在的差距，而SCOR非常强调对数据的管理，对所有
32、问题的分析和标准的确定都是要基于数据的准确性，SCOR项目为我们在数据管理提升上起到推进作用。数据管理制约SAP的完整运行 供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 管理提升 循序渐进?确定改进优先级?制定管理改进规划 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题标准?改进问题标准 SCOR项目咨询的认识和体会 层层筛选 精心整合 断点 Disconnects 机会 Opportunities 假设 Assu
33、mptions 商业案例 Business Cases 实施项目 Implement Projects 筛选 计划 采购 制造 配送 退货 使能 总共 备注 断点汇总 17 23 30 18 7 33 128 机会汇总 4 8 11 5 2 10 40 总结假设 3 6 10 4 2 7 32 商业案例 1 0 5 1 0 4 26 实施项目 1 0 0 0 0 2 2 整合计划、战略与绩效管理和23个作业指导书 当前（7周）将来（6周）应用（3个月）教育 建立计分卡并设定竞争基点 教育 设计未来模型 开发原型 教育 现状建模 验证 实施 SCOR发现、分析、改进问题的标准 原来我们分析、改进
34、问题大都凭感觉或事后补救为主，缺少事先策划和预测能力，更缺少一套科学的管理标准，而 SCOR为我们发现、分析、改进问题提供了标准的方法。供应链的 全新认识?对供应链范围的认识?对供应链管理体系的认识 自身差距 更加清晰?什么是最佳实践?我们与最佳实践的距离 系统改进 能力提升?规避管理孤岛?强调系统改善 数据管理 尤为重要?标准数据缺失?动态管理缺失?管理模型缺失 管理改进 也有标准?发现问题标准?分析问题标准?改进问题标准 管理提升 循序渐进?确定改进优先级?制定管理改进规划 SCOR项目咨询的认识和体会 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 业务影
35、响 实施难易度 管理层销售与运营计划 整合计划 计划运营软件 库存管理/库存优化 预先质检流程（供应商质检）订单履行标准期量 CT SAP系统应用 文档管理 物料清单管理 BOM 退货管理 标准退货执行流程 精益管理 Lean 制造现场优化 工模具生命周期分类管理 防锈规范重新修订 预测性维修 质检制度/规范优化 需要升级质量部门的质检能力 闭环供应商管理 供应商绩效管理体系 供应商网络管理 供应商合作策略 供应商合同管理 运用金融工具抵消价格浮动 物料流成本法 MFCA 配送优化 （运输）仓库管理 条形码技术 订单管理 客户关系管理 CRM 平衡计分卡&战略图 公司绩效评估机制&管理平台 关
36、键项目 快速改进项目 自主改进项目 物料清单管理 BOM 公司绩效评估机制&管理平台 物料流成本法 MFCA 制造现场优化 库存管理/库存优化 整合计划 客户关系管理 CRM 订单履行标准期量 CT 工模具生命周期分类管理 平衡计分卡&战略图 确定改进优先级 过去我们策划管理改进很少考虑项目的先后顺序，推进过程中往往会走一些弯路。运用 SCOR模型设置管理改进优先级后，就可以清晰的理清管理改进的先后顺序，对整个管理改进规划的建立也提供了一套方法。对确定的26个商业案例（改进项目），根据业务影响和实施难易度我们确定了快速改进项目、关键项目和自主改进项目，以及项目实施的具体时间。2011 2012
37、 2013 绩效表现水平 /管理成熟度 /ROI投资回报率 管理 执行 2014 2015 使能流程优化 客户/市场关系管理 供应商关系管理 退货管理 计划与预测整合 供应商绩效管理体系 库存管理/库存优化 供应商网络管理 SAP 系统应用 管理层销售&运营计划 S&OP 订单管理 客户关系管理 CRM 配送优化 （运输）仓库管理 2016 整合计划 退货标准流程 生产管理 物料流成本法 MFCA 生产现场优化 物料清单管理 BOM 订单履行标准期量 CT 公司绩效评估机制&管理平台 平衡计分卡&战略图 工模具生命周期分类管理 质检制度/规范优化 QA 计划运营软件 文档管理 条形码技术 库存
38、管理/仓储物流优化 退货管理 （预测，计划，数据管理）供应商合同管理 供应商合作策略 闭环供应商管理 运用金融方法 抵消价格浮动 精益管理 Lean 预测性维修 预先质检流程 防锈规范重新修订 需要升级质检部门的质检能力 制定管理改进规划 根据十二五规划对工厂管理提出的要求，我们对26个改进项目，按 6个项目类别维度（计划与预测、生产管理、退货管理、客户和市场关系管理、供应商关系管理、库存和仓储物流优化、使能优化）按先后顺序进行布局，形成了工厂5年管理改进规划图。核心思想 如何发挥咨询的价值，如何形成自我咨询的能力 关键 要素 咨询能力 要考虑企业特色，做到“搭脉开方配药”；帮助企业进行全面梳理 企业基础 管理基础与学习能力；自我定位与修复能力 思想认识 要我做还是我要做；掩盖问题还是暴露问题；走过场还是求突破；短期改进还是持续优化 资源投入 核心团队构成；参与人员素质与数量 有效沟通 统一认识；统一目标；及时修正 落实措施“按方吃药”，真正执行；设定考核指标，保证项目落地 团队培养 培养工厂专业管理改进团队；提升企业核心竞争力 SCOR项目咨询的认识和体会 谢谢！THANKS!
