1、一线管理技能 I课课程手册程手册索引索引 本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开，旨在帮助学本文件夹中通过分页纸将各培训日的材料分开，旨在帮助学员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你员整理和组织培训笔记和材料。你还可以按照时间顺序或者你所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种，这些方式都将便于所喜欢的顺序进行排列。无论采取哪一种，这些方式都将便于你今后参考。你今后参考。第一天：第一天：第二天：第二天：第三天：第三天：个人笔记：个人笔记：目录目录 序言序言第一课：第一课：管理者的角色认知管理者的角色认知第二课：第二课：管理风格管理风格第三课：第三课：管理权威管理权威第四课：第四课：
2、有效的沟通有效的沟通第五课：第五课：激励团队激励团队案例分析案例分析 管理团队管理团队尾声：尾声：个人行动计划个人行动计划序言序言 建立卓越的企业，离不开核心文化的建立和推广。领导艺术建立卓越的企业，离不开核心文化的建立和推广。领导艺术和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键，也是和管理技能是围绕企业的价值观、保证强大执行力的关键，也是挖掘员工生产力的重要手段。挖掘员工生产力的重要手段。TACK的高效管理技能课程就为你提供了有助于执行能力提高的高效管理技能课程就为你提供了有助于执行能力提高的技能。无论你具备怎样的经验，无论你身处哪个行业，我们都的技能。无论你具备怎样的经验，无论你身处
3、哪个行业，我们都可以提供从初级到高级的综合技能的训练，帮助你和你的团队成可以提供从初级到高级的综合技能的训练，帮助你和你的团队成功面对企业管理的挑战。功面对企业管理的挑战。成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本成功的领导者是通过整个团队的共同合作来取得成功的。本课程在介绍了高效管理全套技能的基础上，将教授你如何把每位课程在介绍了高效管理全套技能的基础上，将教授你如何把每位员工的潜能发挥到最大，使人尽其才。员工的潜能发挥到最大，使人尽其才。在本课程中，你也将有机会充分估计自己的强项与弱项，与在本课程中，你也将有机会充分估计自己的强项与弱项，与其他管理者分享经验，扩大视野，提高你的管
4、理水平。其他管理者分享经验，扩大视野，提高你的管理水平。本课程旨在实现下述目标：本课程旨在实现下述目标：帮助经理们衡量自身的优、缺点，运用自我评估与自我发展技帮助经理们衡量自身的优、缺点，运用自我评估与自我发展技巧来提高你的领导技能；巧来提高你的领导技能；明确你的业务目标，使用正确的标准，设定优先次序，与你的明确你的业务目标，使用正确的标准，设定优先次序，与你的上下级在关键业绩指标上达成共识；上下级在关键业绩指标上达成共识；说明高效型经理人所需的管理风格，匹配管理环境实施有效管说明高效型经理人所需的管理风格，匹配管理环境实施有效管理；理；说明如何正确运用管理权威，通过案例分析，学习如何在不同说
5、明如何正确运用管理权威，通过案例分析，学习如何在不同环境中，充分发挥自身优势；环境中，充分发挥自身优势；说明影响个人工作业绩的激励因素，帮助经理们培养各种实用说明影响个人工作业绩的激励因素，帮助经理们培养各种实用的方法，改进激励技能；的方法，改进激励技能；讲解讲解TACK的的“STEM”沟通模型，学会辨别沟通中出现的问题；沟通模型，学会辨别沟通中出现的问题；进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练，进行各类有效的面谈、处理负面情绪和适当授权等技能的训练，学习和培养掌控人际交往的技能；学习和培养掌控人际交往的技能；制定个人行动计划，确保学以致用。制定个人行动计划，确保学以致用。TA
6、CK高效领导模式高效领导模式说/听写/读行为/领悟沟通权威职位权威智慧权威道德权威魅力权威选拔组织引导激励控制纠正协助发展决策变革启发留用解聘管理技能层次管理技能层次 不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生，其中也会有不少企业管理人员对这些管理技能并不陌生，其中也会有相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而，相当部分人员参加过各种各样的管理技能的培训课程。然而，问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的问题在于这些管理技能自身的内在逻辑关系很少受到学习者的重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之重视。如果不能够掌握他们之间的关系。不能够按照规律持之以恒的加
7、以训练和领悟，那么所有的管理技能也即只能停留在以恒的加以训练和领悟，那么所有的管理技能也即只能停留在书面或商学院的课堂里了。书面或商学院的课堂里了。根据根据TACK的研究，管理技能的基本层次结构为：的研究，管理技能的基本层次结构为：管理技能管理技能个人技能个人技能人际技能人际技能团队管理技能团队管理技能个人意识个人意识管理风格管理风格团队角色团队角色压力管理压力管理建立高绩效团队建立高绩效团队高效沟通高效沟通激励他人激励他人权威影响权威影响解决问题解决问题授权与委派工作授权与委派工作变革与冲突管理变革与冲突管理第一课第一课 管理者的角色认知管理者的角色认知什么是管理什么是管理涵义：涵义：管理的
8、对象是人管理的对象是人 管理的内容不仅在管理的内容不仅在“管事管事”，更在于，更在于“理人理人”沟通：沟通：中国人讲面子、重人情，认为不理是最大的看不起中国人讲面子、重人情，认为不理是最大的看不起 领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励定律：定律：没有规矩，不成方圆没有规矩，不成方圆 如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本 越高越高 企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，要少强调要少强调“约束约束”和和“压制压制”，多花工
9、夫于，多花工夫于“尊重尊重”和和“激励激励”管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程益地完成任务的过程管理者的角色管理者的角色 管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。管理人员通过一系列的管理活动来完成他们的责任。方法：效率结果：效益资源使用达到目的降低损耗增加可能管理的责任 对于任何一位管理者来说，效率与效益都是最关键的词，在对于任何一位管理者来说，效率与效益都是最关键的词，在他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。他们所从事的管理活动中都要尽可能使效率及效益都提高。管理与领导管理与领导 管理与领导有
10、什么不同？人们通常习惯把领导和管理当作管理与领导有什么不同？人们通常习惯把领导和管理当作一个概念。然而，在很多意义和实际行为上，领导和管理并不一个概念。然而，在很多意义和实际行为上，领导和管理并不是同义语。是同义语。哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆哈佛大学企业研究所的亚布拉罕姆扎莱茨尼克有一种极端扎莱茨尼克有一种极端的看法。他认为，管理者和领导者是极不相同的两种人，这表的看法。他认为，管理者和领导者是极不相同的两种人，这表现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。现在他们的动机、个人历史、思考和行为方式方面的差异上。如图：如图：思想态度行为领导者管理者 一位出色的领导者需要具备管理与
11、领导两方面的能力，而领一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面的能力，而领导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。导力就是学习我们影响下属的行为与态度思想的方法。一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。一个好的管理者不许具备一些领导者的素质。传统意义上的管理者，被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶传统意义上的管理者，被习惯地看成是组织阶梯中的一个阶层，他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感，他层，他们往往缺乏主动意识和真正领导他人与工作的统率感，他们仅仅是机械性地执行组织的任务，和其他员工一样，被淹没在们仅仅是机械性地执行组织的任务，和其他员工一样，被淹没在组织中。组织中。作为一
12、个充满归属感的管理者，则必须主动、积极、有效和作为一个充满归属感的管理者，则必须主动、积极、有效和以关切的心情、感人的气概引动群体，使团队朝向组织目标有生以关切的心情、感人的气概引动群体，使团队朝向组织目标有生气地迈进。气地迈进。对管理者的要求对管理者的要求 对管理者的技巧要求是：对管理者的技巧要求是：思维能力：结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的思维能力：结合机构的整体目标进行协调各种兴趣及活动的能力能力人际关系：与人相处的能力人际关系：与人相处的能力专业技术：执行特殊任务或活动的能力专业技术：执行特殊任务或活动的能力如图：如图：思维能力人际关系专业技术高层经理高层经理中层经理中层经理
13、一线经理一线经理成长为有管理技能的经理人成长为有管理技能的经理人个人贡献者与经理人的本质区别是什么？个人贡献者与经理人的本质区别是什么？品格品格个人贡献者个人贡献者 经理人经理人 经理人是一种有管理技能的管理人员，他们不是因为被聘请经理人是一种有管理技能的管理人员，他们不是因为被聘请为经理人才成为经理人，他们本身就是管理人才，他们具有与众为经理人才成为经理人，他们本身就是管理人才，他们具有与众不同的素质和技能，他们愿意成为责任的实际承担人，从而成为不同的素质和技能，他们愿意成为责任的实际承担人，从而成为权力的承担人。权力的承担人。个人贡献者：你工作的侧重点主要是自己的工作：个人贡献者：你工作的
14、侧重点主要是自己的工作：你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责你也许会与其他同事一起工作，但主要是对自己的工作负责你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目你也许需要与公司中的其他同事协作来完成某一个项目你也许会花一些时间做你也许会花一些时间做“向上管理向上管理”或者与你的老板建立更或者与你的老板建立更好的人际关系好的人际关系经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多：经理人：当你成为一名经理，你的角色就宽广了许多：你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的责任你必须要完成自己的工作，必须承担一切作为个人贡献者的责任你还需要对你的直接下属的工作以及发展负责你还
15、需要对你的直接下属的工作以及发展负责你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调你将被要求在组织内更有效地与其他部门的同事配合与协调同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需同时你也同样需要与你的上司一起工作以满足团队和业务上的需求。求。人的因素是问题的核心！人的因素是问题的核心！自我测试自我测试 在任何一个组织中，一线经理或主管的角色都是非常重要在任何一个组织中，一线经理或主管的角色都是非常重要的。因此，必须对每个角色进行定义，并明确要达到什么目标，的。因此，必须对每个角色进行定义，并明确要达到什么目标，以确保成功。高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知以确保成功。
16、高效的领导者需要知道与他们工作领域相关的知识和才能，他们需要良好的人际关系区推动任务的进程，同时识和才能，他们需要良好的人际关系区推动任务的进程，同时也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。也需要拥有优秀的个人素质以保证其它两项技能得到充分运用。你符合标准吗？A.知识和才能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1对团队工作的理解为工作挑选最好的员工确保安全的工作环境确保设备使用恰当并保证维修准时完成工作满意的工作质量控制成本A.知识和才能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1了解公司的政策、目标、角色、流程、合约、标准、方法及系统拥有知识和建议的资源充分了解设备、材料及团队成员，了解
17、他们的能力和局限了解公司内其它部门的工作对个人权威和职责是否清晰总计A项合计：B.人际技能优秀5很好4好3基本可以2有待提高1激发员工达到最好状态必要时，能够进行清晰的沟通与他人分享经验和知识与每个人确立并保持良好的工作关系鼓励并帮助他人前进表扬出色的工作，用温和的方法处理批评通过实例设立行为标准承担职责，但不害怕授权B项合计：C.个人素质优秀5很好4好3基本可以2有待提高1是否可靠、忠诚和灵活是否愉快、热情、耐心和公正是否平易近人、理解他人并愿意倾听是否具有合作精神，对同事和上级有帮助C.个人素质优秀5很好4好3基本可以2有待提高1没有明显的偏好，公正对待每一个人对事不对人不推卸责任创造一个
18、良好的工作氛围总计C项合计：三部分的合计是：_你的盘子里有什么？你的盘子里有什么？为了简化分析，你可以画一张如下所示的为了简化分析，你可以画一张如下所示的“角色设定图角色设定图表表”，把，把“角色适当分析工作职责角色适当分析工作职责”中的信息以图表的形式中的信息以图表的形式表现出来。表现出来。先在中央画一个圈，代表你自己。先在中央画一个圈，代表你自己。画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责，先画画一些线条来代表你在办公室内外负担的不同职责，先画最短的线条，代表最重要的职责。最短的线条，代表最重要的职责。把各职责圈起来，圈的大小与你所投入的时间基本上成正把各职责圈起来，圈的大小与你所投入的
19、时间基本上成正比。比。在圈中标明你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比，在圈中标明你在每一项工作上所花费的时间的实际百分比，调整各个圈中的百分比，直到总和为调整各个圈中的百分比，直到总和为100 用不同颜色的笔标明你所期望的百分比，或者把你所期用不同颜色的笔标明你所期望的百分比，或者把你所期望的百分比写在括号里面。再次核对一下，调整各个圈中望的百分比写在括号里面。再次核对一下，调整各个圈中的百分比，直到总和为的百分比，直到总和为100你角色设定分析角色设定分析 角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人角色设定分析这一技巧可以用来确定我们的主要联系人以及工作中的主要活动，它可以帮助我们
20、确定每一个事项的以及工作中的主要活动，它可以帮助我们确定每一个事项的优先级别，在此基础上合理分配时间。优先级别，在此基础上合理分配时间。在岗位描述中，你很少能见到这样明确的优先级别。在岗位描述中，你很少能见到这样明确的优先级别。如果我们能了解他们对关键业绩指标（如果我们能了解他们对关键业绩指标（KPI）的看法，）的看法，那我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。那我们就能根据大家都接受的优先次序安排自己的工作。如果我们能了解更大范围工作的重要性，而不是将资源如果我们能了解更大范围工作的重要性，而不是将资源平均分摊，那我们就能确保在他们所认为的关键业绩领域平均分摊，那我们就能确保在他们所
21、认为的关键业绩领域（KRA）达到他们的期望，而在有风险、没有达标的领域，）达到他们的期望，而在有风险、没有达标的领域，员工的期望值也较低。员工的期望值也较低。生产经理其他生产经理6（10）主管12（20）质保4（5）人事/培训经理18（15）维修主管18（5）计划22（15）生产总监7（6）成本控制5（10）“自己的时间”5（10）你的职责目标是否明确？你的职责目标是否明确？1.你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先你有责任了解你自己的总体业务目标、关键业绩领域和优先考虑事项。作为管理者，你不能借口说没有人告诉过你。如果考虑事项。作为管理者，你不能借口说没有人告诉过你。如果你还没
22、弄明白自己的目标，那就开口去问！和你的老板商定切你还没弄明白自己的目标，那就开口去问！和你的老板商定切合实际的关键业绩指标（合实际的关键业绩指标（KPI）以及目标。）以及目标。2.你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分你还必须将你对目标和优先考虑事项的理解与你周围的人分享。你有责任确保实施协调统一的合作策略，实现全体人员的享。你有责任确保实施协调统一的合作策略，实现全体人员的业务目标。业务目标。3.除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作，除非你已经准备好只是为了工作而生活或者只是为了生活而工作，不然的话，你有责任管理好自己的生活，在业务目标、社会目标和不然的话，
23、你有责任管理好自己的生活，在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到合理的平衡点。家庭目标之间找到合理的平衡点。4.你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备，你有责任掌握恰你应该确保自己为达到目标作好了充分的准备，你有责任掌握恰当好的技能和知识，并努力获取所需的资源来完成工作。当好的技能和知识，并努力获取所需的资源来完成工作。5.如果你管理着其他人员，那么你就必须向他们清晰地阐述目标，如果你管理着其他人员，那么你就必须向他们清晰地阐述目标，并与他们商定具体的关键业绩指标，执行标准以及最后期限。你有并与他们商定具体的关键业绩指标，执行标准以及最后期限。你有责任确保所有的团队成员都充分了解有关信息，并
24、能将他们每一天责任确保所有的团队成员都充分了解有关信息，并能将他们每一天的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。的具体指标耳环具体活动与业务目标联系起来。6.一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系，帮助一个有责任心的人会与其他的团队成员保持密切的关系，帮助他们发现可能会对业绩产生影响的、来自社会或家庭的压力问题。他们发现可能会对业绩产生影响的、来自社会或家庭的压力问题。你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标你有责任帮助每一位团队成员在业务目标、社会目标和家庭目标之间找到一个合理的平衡点。之间找到一个合理的平衡点。7.每一为团队成员都应该对他们自身的发展负责，与此同
25、时，你每一为团队成员都应该对他们自身的发展负责，与此同时，你也应该为他们提供机会，帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责也应该为他们提供机会，帮助他们充分发挥自身的潜力。你有责任在人力资源部门的帮助下，培训、发展，培养、咨询并支持你任在人力资源部门的帮助下，培训、发展，培养、咨询并支持你的团队成员，帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。的团队成员，帮助他们为实现当前的业务目标作出贡献。（1）你的目标）你的目标 衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果，衡量经理业绩的唯一公正途径是对照具体目标评估工作成果，应该如何对你进行业绩评估？你应该如何进行自我业绩评估？应该如何对你进行业绩评估？你
26、应该如何进行自我业绩评估？1.经济目标（经济目标（ECONOMIC OBJECTIVES）：）：_2.人性目标（人性目标（HUMAN OBJECTIVES）：）：_3.社会目标（社会目标（SOCIAL OBJECTIVES）：）：_ 列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急，如果目标相互抵列出了所有目标之后，请排定其轻重缓急，如果目标相互抵触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标：触，哪一个应该优先考虑？请列出你的五项首要目标：1._2._3._4._5._(2)你的关键业绩指标（你的关键业绩指标（KPI）与关键业绩领域（）与关键业绩领域（KRA）建立业绩管理系统时，首先要确定企业期望达到的
27、主要的长建立业绩管理系统时，首先要确定企业期望达到的主要的长期目标和短期目标。然后再对这些目标进行细分，为每一个主要期目标和短期目标。然后再对这些目标进行细分，为每一个主要部门确定主要的目标及优先考虑事项，之后，再为每一个岗位确部门确定主要的目标及优先考虑事项，之后，再为每一个岗位确定主要的目标及优先考虑事项。定主要的目标及优先考虑事项。在在“岗位描述岗位描述”中，应该把关键业绩领域（中，应该把关键业绩领域（KRA）与）与“岗位岗位目标目标”区分开来。由于优先考虑事项总是在不断变化，所以应该区分开来。由于优先考虑事项总是在不断变化，所以应该在评估以及非正式的业绩考核中对关键业绩领域进行复核。如
28、果在评估以及非正式的业绩考核中对关键业绩领域进行复核。如果不明确地定义某一岗位的关键业绩领域，就很难客观评估该岗位不明确地定义某一岗位的关键业绩领域，就很难客观评估该岗位上的员工的业绩。上的员工的业绩。关键业绩领域包括控制劳工成本，提升公众形象，质量保证，关键业绩领域包括控制劳工成本，提升公众形象，质量保证，确保客户满意度或增加出口等。确保客户满意度或增加出口等。(3)你的关键业绩领域（你的关键业绩领域（KRA）指的是什么？）指的是什么？根据预先设定的目标和指标对员工的业绩进行监督，帮助员根据预先设定的目标和指标对员工的业绩进行监督，帮助员工不断提升业绩指标，这在任何一个企业中都是非常重要的。
29、关工不断提升业绩指标，这在任何一个企业中都是非常重要的。关键业绩指标为监控人力资源的良性发展以及相应的业绩提升，提键业绩指标为监控人力资源的良性发展以及相应的业绩提升，提供了适当的标准。供了适当的标准。关键业绩指标为衡量关键业绩领域中的业绩提供了一个标准。关键业绩指标为衡量关键业绩领域中的业绩提供了一个标准。这些指标必须反映企业重大战略中的优先考虑事项，同时还必须这些指标必须反映企业重大战略中的优先考虑事项，同时还必须考虑到一些个人的因素。考虑到一些个人的因素。将劳动力成本确定为总成本的百分之几，或者将退货率将劳动力成本确定为总成本的百分之几，或者将退货率作为销售人员的关键业绩指标，这些做法都
30、没有太大的意义。作为销售人员的关键业绩指标，这些做法都没有太大的意义。对销售人员来讲，增加出口是最重要的，所以将特定区域内对销售人员来讲，增加出口是最重要的，所以将特定区域内的市场分额作为指标可能是更可取的做法。而对于客户服务的市场分额作为指标可能是更可取的做法。而对于客户服务部门的员工来说，关键业绩指标可以包括在客户意见调查中部门的员工来说，关键业绩指标可以包括在客户意见调查中获得的评分或客户投诉量。获得的评分或客户投诉量。下一步就是确定通用的衡量标准，或个人或团队的指标，下一步就是确定通用的衡量标准，或个人或团队的指标，然后商定一个计划和时间框架来达标。然后商定一个计划和时间框架来达标。（
31、4）你如何根据关键业绩指标制定行动计划）你如何根据关键业绩指标制定行动计划 一般来讲，只有在协商一致而非强制的情况下，员工才会一般来讲，只有在协商一致而非强制的情况下，员工才会更有积极性去完成目标。单纯目标管理的做法已经过于简单化。更有积极性去完成目标。单纯目标管理的做法已经过于简单化。除非大家都知道巨大的变动在所难免，必须有所动作去提高，除非大家都知道巨大的变动在所难免，必须有所动作去提高，否则，明智的管理者绝不可能把关键业绩指标定得过高。若有否则，明智的管理者绝不可能把关键业绩指标定得过高。若有必要，必须根据不断变化的实际情况，对实施计划进行监控，必要，必须根据不断变化的实际情况，对实施计
32、划进行监控，并调整指标。并调整指标。讨论关键业绩指标，变化优先考虑事项以及指标的方式，讨论关键业绩指标，变化优先考虑事项以及指标的方式，是通过谈话评估，过程如下所示：是通过谈话评估，过程如下所示：共同审核“岗位描述”，确定关键业绩领域以及不断变化的优先考虑事项为每一个关键业绩领域选择恰当的关键业绩指标为每一个关键业绩指标确定符合实际情况的具体指标，并确定改进措施定期监控并复核关键业绩指标的具体指标，并根据不断变化的实际情况调整具体的行动计划实践练习：实践练习：关键业绩领域（关键业绩领域（KRA）与关键业绩指标（）与关键业绩指标（KPI）关键业绩领域（KRA）关键业绩指标（KPI）第二课第二课
33、管理风格管理风格自我评估：管理行为自我评估：管理行为 最有效的进步源于自身！请你针对自己的下列行为进行自我最有效的进步源于自身！请你针对自己的下列行为进行自我评估。尽量客观，不必谦虚也不要掩饰。评估。尽量客观，不必谦虚也不要掩饰。自我评分自我评分 5分：实际工作能力最强分：实际工作能力最强 1分：能力最差，令人难以接受分：能力最差，令人难以接受 2/3/4分：能力一般分：能力一般5 432 1管理行为1、选拔恰当的人才，从事恰当的工作。2、组织团队工作，做到取长补短。3、引导下属，帮助他们制定目标、向他们提供培训、确定业绩标准等。4、激励团队成员，使之更出色。5、控制所在团队，监督力度和做法恰
34、到好处。6、纠正那些无法达到个人业绩目标者的相关问题。7、协助那些需要技术或人际帮助的团队成员。8、发展下属，激励他们发挥潜能。5 432 1管理行为9、决策，在必要时力争制定出最佳决策。10、变革必要的系统和规程并消除他人的抵触情绪。11、启发团队成员，尤其是在出现工作失误或需付出额外努力时。12、留用业绩表现突出的员工。13、解聘那些的确应该被解聘的人员，注意合情合法。管理者的管理风格管理者的管理风格 你的主要职责在于帮助自己所在的团队提高效能和效率。你的主要职责在于帮助自己所在的团队提高效能和效率。为此，你必须发展成为一名全能型的经理人。为此，你必须发展成为一名全能型的经理人。发展发展激
35、励激励 该项工作中的首要要素可以归纳为如何向团队成员提供：该项工作中的首要要素可以归纳为如何向团队成员提供：v发展：如何妥善地做好工作，进而提高工作质量；发展：如何妥善地做好工作，进而提高工作质量；v激励：鼓励团队成员精神饱满、满腔热忱、勤勤恳恳地努力工作，激励：鼓励团队成员精神饱满、满腔热忱、勤勤恳恳地努力工作，以便最大限度地提高其工作量。以便最大限度地提高其工作量。依照对上述主要工作领域的重视程度之不同，管理风格可以依照对上述主要工作领域的重视程度之不同，管理风格可以分为以下四种：分为以下四种：1、轻视发展、轻视发展/轻视激励：行政型经理，仅对所在团队提供低轻视激励：行政型经理，仅对所在团
36、队提供低度支持。度支持。2、轻视发展、轻视发展/重视激励：激励型经理，主要靠鼓励重视激励：激励型经理，主要靠鼓励/表彰表彰/施施压等方式提高所在团队的工作量。压等方式提高所在团队的工作量。3、重视发展、重视发展/轻视激励：发展型经理，主要依靠提供知识轻视激励：发展型经理，主要依靠提供知识/技能技能/辅导等方式，提高所在团队的工作量。辅导等方式，提高所在团队的工作量。4、重视发展、重视发展/重视激励：领导型经理：能够做到二者兼顾；重视激励：领导型经理：能够做到二者兼顾；同时注重团队成员的工作的数量和质量。同时注重团队成员的工作的数量和质量。尽管领导型经理通常最富有成效，你应该以此为奋斗目标，尽管
37、领导型经理通常最富有成效，你应该以此为奋斗目标，但这种管理风格未必适用于各种情景下的各种类型的员工。管但这种管理风格未必适用于各种情景下的各种类型的员工。管理风格重在机动、灵活，以便在不同的情况下，当行政型理风格重在机动、灵活，以便在不同的情况下，当行政型/发展发展型型/激励型经理风格能够实现预期结果时，你可以随时转化成相激励型经理风格能够实现预期结果时，你可以随时转化成相应的管理风格。应的管理风格。员工表现的种类员工表现的种类 员工表现是通过工作能力和工作努力多取得的成绩。员工表现是通过工作能力和工作努力多取得的成绩。能力包括进行工作所需的知识和技能。能力包括进行工作所需的知识和技能。努力包
38、括在工作上投入的时间、精力和注意力。努力包括在工作上投入的时间、精力和注意力。能力能力努力努力 可以根据上述两个因素，把所有的员工的表现划分为以可以根据上述两个因素，把所有的员工的表现划分为以下四种类型：下四种类型：力拼型（很努力力拼型（很努力/能力差）：他们工作努力，尽心尽力，能力差）：他们工作努力，尽心尽力，但是效率并不高，因为他们缺乏某些必要的技能和知识。但是效率并不高，因为他们缺乏某些必要的技能和知识。情趣型（不努力情趣型（不努力/能力强）：他们工作并不是很努力，只要能能力强）：他们工作并不是很努力，只要能“混过去混过去”就可以了，并没有充分发挥他们的能力。就可以了，并没有充分发挥他们
39、的能力。明星型（很努力明星型（很努力/能力强）：他们工作既巧妙、又勤奋，并且能力强）：他们工作既巧妙、又勤奋，并且效率高。效率高。游荡型（不努力游荡型（不努力/能力差）：他们不仅在技能和知识方面很欠能力差）：他们不仅在技能和知识方面很欠缺，而且工作也不努力。缺，而且工作也不努力。因人而异，调整管理风格因人而异，调整管理风格 作为管理者，你要灵活地对你的团队进行领导和管理。作为管理者，你要灵活地对你的团队进行领导和管理。为了取得最好的成绩，你必须尽量对每一个人因人而异地运为了取得最好的成绩，你必须尽量对每一个人因人而异地运用管理风格。用管理风格。领导型经理风格是一种永远不会出错的风格，但是这种领
40、导型经理风格是一种永远不会出错的风格，但是这种风格并不一定总是最好的风格。这种风格并不会在任何时候风格并不一定总是最好的风格。这种风格并不会在任何时候都适用于团队的所有成员。首要的原则是都适用于团队的所有成员。首要的原则是“在某些时间里，在某些时间里，对所有的人员采用领导型经理的风格对所有的人员采用领导型经理的风格”。为一条总体指南，。为一条总体指南，决定你在其他时间内采用的其它风格。决定你在其他时间内采用的其它风格。员工表现种类员工表现种类 最有可能采用的管理风格最有可能采用的管理风格力拼型力拼型 发展型发展型（很努力（很努力/能力差）能力差）（重视发展（重视发展/轻视激励）轻视激励）情趣型
41、情趣型 激励型激励型（不努力（不努力/能力强）能力强）（轻视发展（轻视发展/重视激励）重视激励）明星型明星型（很努力（很努力/能力强）能力强）游荡型游荡型（不努力（不努力/能力差）能力差）行政型行政型（轻视发展（轻视发展/轻视激励）轻视激励）但是在不久之后，即使但是在不久之后，即使 明星型业务人员也需要明星型业务人员也需要 发展和激励。发展和激励。并没有严格的规则。首先并没有严格的规则。首先 确定问题所在。根据不同的的确定问题所在。根据不同的的个人，哪一种风格都可能取得个人，哪一种风格都可能取得成效。或者，你要考虑解聘人成效。或者，你要考虑解聘人员。员。但是切忌，每一个员工都需要发展和激励，唯
42、一不同的是，必但是切忌，每一个员工都需要发展和激励，唯一不同的是，必须考虑需要多久、需要频率如何、首要的要求是什么。须考虑需要多久、需要频率如何、首要的要求是什么。管理只能管理只能/风格模型风格模型发展型领导发展型领导引导引导 纠正纠正 协助协助 发展发展领导者领导者选拔选拔组织组织引导引导激励激励控制控制纠正纠正留用留用解聘解聘启发启发变革变革决策决策发展发展协助协助行政型领导行政型领导选拔选拔 组织组织 控制控制 解聘解聘激励型领导激励型领导激励激励 纠正纠正 启发启发 留用留用管理权威管理权威要想要想让让每一位成每一位成员员遵照你的指示尽心尽遵照你的指示尽心尽职职，你就需要使用各种，你就
43、需要使用各种类类型的型的权权威和威和权权力。力。领导权威领导权威 每个人所处的环境不同，他所使用的权威风格也会不同。每个人所处的环境不同，他所使用的权威风格也会不同。一般来讲，每个人都会有一个自己比较偏爱的风格。一般来讲，每个人都会有一个自己比较偏爱的风格。职位权威职位权威 （STRUCTURAL AUTHORITY)STRUCTURAL AUTHORITY)智慧权威智慧权威 （SAPIENTIAL AUTHORITY)SAPIENTIAL AUTHORITY)道德权威道德权威 （MORAL AUTHORITY)MORAL AUTHORITY)魅力权威魅力权威 （CHARISMATIC AUT
44、HORITY)CHARISMATIC AUTHORITY)职位权威（职位权威（STRUCTURAL AUTHORITY)STRUCTURAL AUTHORITY)指组织机构中的具体岗位所赋予你的一种正式权指组织机构中的具体岗位所赋予你的一种正式权威。威。智慧权威（智慧权威（SAPIENTIAL AUTHORITY)SAPIENTIAL AUTHORITY)指你通过出众的知识、技能或能力对他人所施加指你通过出众的知识、技能或能力对他人所施加的影响。的影响。道德权威（道德权威（MORAL AUTHORITY)MORAL AUTHORITY)来自上、下级之间的人际关系，建立在相互信任来自上、下级之间
45、的人际关系，建立在相互信任和喜爱的基础上。和喜爱的基础上。魅力权威（魅力权威（CHARISMATIC AUTHORITY)CHARISMATIC AUTHORITY)源自个性魅力以及通过自身的良好形象感召他人源自个性魅力以及通过自身的良好形象感召他人的能力。的能力。现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述四种权威：现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述四种权威：最多重要最多重要 1._1._ 2._ 2._ 3._ 3._最少重要最少重要 4._4._领导权力领导权力强制权（强制权（Coercive PowerCoercive Power）强制权来自于追随者感觉到影响者能力惩罚他，强制权来自
46、于追随者感觉到影响者能力惩罚他，使他觉得愉快或满足某些需求。使他觉得愉快或满足某些需求。奖赏权（奖赏权（Reward PowerReward Power）奖赏权来自于追随者感觉到影响者有能力奖赏奖赏权来自于追随者感觉到影响者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。他，使他觉得愉快或满足某些需求。合法权（合法权（Legitimate PowerLegitimate Power）合法权来自于追随者内化的概念，认为影响者合法权来自于追随者内化的概念，认为影响者有合法的权力影响他，他必须接受影响者的影有合法的权力影响他，他必须接受影响者的影响。合法权是传统影响力系统的核心，而且传响。合法权是传统影响
47、力系统的核心，而且传统体系中的领导职位都具有正式职权。统体系中的领导职位都具有正式职权。亲和权（亲和权（Referent PowerReferent Power）亲和权来自追随者的渴望，渴望认同于领袖而亲和权来自追随者的渴望，渴望认同于领袖而且盲目信从他，如果成员遵守领袖所讲的话，且盲目信从他，如果成员遵守领袖所讲的话，就可以维持这种认同。就可以维持这种认同。专家权（专家权（Expert PowerExpert Power）专家权来自追随者感受到领导者具有专门知识专家权来自追随者感受到领导者具有专门知识技术，可以满足成员的需求。技术，可以满足成员的需求。现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述
48、四种权力：现在，请你按照自己目前运用的顺序列出上述四种权力：最多运用最多运用 1._ 1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 最少运用最少运用 4._4._ 5._ 5._有效的沟通常见的妨碍有效倾听的障碍常见的妨碍有效倾听的障碍以下情况是否似曾相识？以下情况是否似曾相识？当我以为我知道对方想说什么时，我会不听下去。当我急不可待地想说话时，我什么都听不进。我会根据自己对说话人的感受来评估对方讲些什么。当我感到不安，或气氛紧张时，我发觉很难对对方的讲话集中精力。当讨论变成争论时，我对赢得争论更感兴趣，而不是试图了解对方观点。当对方讲话冗长时，我越发难以集中精力倾听。我会不等听完沟通的全部信息，就
49、吹毛求疵。当我感到对方不诚实时，我会停止倾听，开始担忧。当我同时面对两个人，或面对一个人和一份讲稿时，我会忽略许多讲的内容。当你承认你能够改善自己的倾听能力时，你在成为沟通高手的道路上迈进当你承认你能够改善自己的倾听能力时，你在成为沟通高手的道路上迈进了一大步了一大步。沟通 绝大多数管理活动依赖于有效的书面或口头沟通。沟通是绝大多数管理活动依赖于有效的书面或口头沟通。沟通是将想法从某人的头脑中向另一个人传递并接纳。所以，有效沟通将想法从某人的头脑中向另一个人传递并接纳。所以，有效沟通取决于讯息发送方和接收方理解和接受的程度。取决于讯息发送方和接收方理解和接受的程度。沟通的目标包括：沟通的目标包
50、括：1.理解他人理解他人2.明确对方收到明确对方收到3.获得理解获得理解4.获得接受获得接受5.得到有效行动得到有效行动 沟通目标却经常达不到，主要是由于我们和他人沟通目标却经常达不到，主要是由于我们和他人之间存在沟通障碍。主要存在三类障碍：之间存在沟通障碍。主要存在三类障碍：物理的物理的 心理的心理的 语义的语义的 物理障碍产生于距离。时间不够，嗓音和通讯设备的失灵。物理障碍产生于距离。时间不够，嗓音和通讯设备的失灵。心理障碍产生于人们沟通时个体思想的不同。情绪、价值观、心理障碍产生于人们沟通时个体思想的不同。情绪、价值观、机构中的职位的不同，均可导致该障碍。机构中的职位的不同，均可导致该障
