1、第第II部分部分 组织行为的基本原理组织行为的基本原理 领导领导行为行为领导的概念领导的概念领导行为的主要理论领导行为的主要理论领导领导行为行为领导领导行为行为可描述的可描述的可操作性的可操作性的 “它是站在海岸，遥望海中已看得它是站在海岸，遥望海中已看得见桅杆尖头了的一只航船；它是立于见桅杆尖头了的一只航船；它是立于高山之颠，远见东方光芒四射高山之颠，远见东方光芒四射、喷勃喷勃欲出的一轮朝日；它是躁动于母腹之欲出的一轮朝日；它是躁动于母腹之中的中的、一个快要成熟了的婴儿。一个快要成熟了的婴儿。”毛泽东毛泽东:星星之火，可以燎原星星之火，可以燎原 领导领导行为行为 领导领导行为行为 领导领导领
2、导领导管理管理第一节第一节 组织行为学关于领导的概念组织行为学关于领导的概念一、什么是领导一、什么是领导 领导是指引和影响个人或组织，在一定的领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。条件下，实现某种目标的行动过程。2.领导是领导者领导是领导者影响和支配影响和支配他人的活动，并且他人的活动，并且与组织的行为发生联系（施加影响，支配组织与组织的行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。决策与人的活动）。3.领导者是领导者是权力权力的持有者（影响与支配他人的能的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。力与能量）。1.领导是围绕组织目标的一种领导是围绕组织目标的一种行
3、为与行动过程行为与行动过程。领导与领导者概念上有所不同。领导与领导者概念上有所不同。二、领导者的权力二、领导者的权力1.法定权法定权来自领导者的职位、头衔、资来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。历以及传统因素的影响。2.惩罚权（强制权）惩罚权（强制权）来自下属对可能受来自下属对可能受到惩处的畏惧感。到惩处的畏惧感。3.奖励权奖励权来自领导者对下属物质、精神上来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱导。的奖励和诱导。以上三种有成领导者的职位权力（或者称以上三种有成领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的
4、局限性。时间和范围都有一定的局限性。4.专长权（专家权）专长权（专家权）来自领导者丰富的知识来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。5.模范权（个人影响权）模范权（个人影响权）来自领导者良好来自领导者良好的品德特征和模范行动。的品德特征和模范行动。以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）。响力）。对于领导者来说，职位权利和个人权力都对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重
5、长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。大影响。三、领导活动的三因素三、领导活动的三因素领导领导=f（领导者，追随者，情境）（领导者，追随者，情境）1.领导者工作的成效是综合性的因素，即与上领导者工作的成效是综合性的因素，即与上述三个自变量有关。述三个自变量有关。2.领导者是三因素中的主体，在领导工作成效领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。中发挥主导作用。3.领导活动是动态的，不存在一种固有的、一领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。成不变的模式。第二节第二节 关于领导行为研究中有代表性的理论关于领导行为研究中有代表性的理论一、领导的特性和魅力理论一、领
6、导的特性和魅力理论1.早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有神秘色彩。研究个人的先天素质，不少观点带有神秘色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是生之日起，就决定里他是“治人治人”还是还是“治于治于人人”。这种观点具有一定代表性。这种观点具有一定代表性。2.2.近代研究近代研究:偏重于领导者个人心理素质和外部偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。特征的分析。例如美国心理学家吉伯例如美国心理学家吉伯(C C，A AGibbGibb)在在1945 194
7、5 年指出年指出,领导者应具备七种心理特征：领导者应具备七种心理特征：（1）善言辞）善言辞（2）外表英俊潇洒）外表英俊潇洒（3）智力过人）智力过人（4）自信心）自信心（5）心理健康）心理健康（6）有支配他人的倾向）有支配他人的倾向（7）外向而敏捷）外向而敏捷（1）天资）天资（2）主动性）主动性（3）督察能力）督察能力（4）自信心）自信心（5）适应性）适应性:为下属所亲近为下属所亲近（6）决断能力）决断能力（7）成熟度）成熟度（8）性别）性别五种激励特征：五种激励特征：（9）对职业成就的需要）对职业成就的需要（10）自我实现的需要）自我实现的需要（11）指挥他人的权力需要）指挥他人的权力需要（1
8、2）对金钱奖励的需要）对金钱奖励的需要（13）对工作稳定性的需要）对工作稳定性的需要八种个性特征：八种个性特征：其中，（其中，（1）、（）、（3）、（）、（4）、（）、（6）、（）、（9）、（）、（10）是）是具有重要性的因素，而（具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。）是最不重要性的因素。美国管理学家吉赛利美国管理学家吉赛利(Edwin E.Ghiselli)认为，认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：领导者应具八种个性特征和五种激励特征：总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：论研究，有一些不成功之处。
9、主要原因是：（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。在工作实践中的培养而获得。（2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。于环境和机遇。（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。要求也不同。（4）缺乏有效的评价方法。）缺乏有效的评价方法。3.现代领导特质理论研究现代领导特质理论研究
10、现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：（1）合作精神）合作精神（2）决策才能）决策才能（3）组织能力）组织能力（4）精力与授权）精力与授权（5）善于应变）善于应变（6）勇于负责）勇于负责（7）敢于求教）敢于求教（8）敢担风险）敢担风险（9）尊重他人）尊重他人（10）品德超人）品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、该理论的特点是突出强调领导者的品德、决
11、策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上归此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德罗斯福、马丁路德金、迪斯尼、曼德拉以及中国的毛泽东、金、迪斯尼、曼德拉以及中国的毛泽东、邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性变革性”的领导者，他们共同的特点是：的领导者，他们共同的特点是：（1）自信（
12、对于自身的能力充满信心）自信（对于自身的能力充满信心）（2）远见卓识）远见卓识（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）（4）清楚的表述能力）清楚的表述能力（5）不循规蹈矩）不循规蹈矩（6）追求变革）追求变革（7）应变与求实）应变与求实5.全球公认的有效领导的综合素质协调能力（Coordination）可靠性强（Dependable）值得信赖（Trustworthy）聪明机智（Intelligent）判断与决断力（Judgment）诚实正直（Honest）6.最不受欢迎的领导的特征孤独不合群（Loner）性格暴躁/易怒（Irritable）不善交际（As
13、ocial）含糊其辞（Non-explicit）自私（Egocentric）冷酷无情（Ruthless）刚愎自用（Dictatorial）不合作（Non-cooperation）第三节第三节 领导的行为理论领导的行为理论一、领导风格理论一、领导风格理论二、情境领导理论二、情境领导理论一、领导风格理论一、领导风格理论 领导风格理论侧重研究领导者风格的类型以及领导风格理论侧重研究领导者风格的类型以及不同风格对员工的影响。不同风格对员工的影响。1.勒温（勒温（KLewin）的领导风格理论）的领导风格理论（1）专制风格）专制风格权力定位于领导者个人手中权力定位于领导者个人手中（2）民主风格）民主风格权
14、力定位于领导者和集体权力定位于领导者和集体（3）放任自流风格）放任自流风格权力定位于员工个人权力定位于员工个人 事实证明，放任式的风格效率最低，民主风事实证明，放任式的风格效率最低，民主风格效率最高，专制风格虽然有一定效率，但职工格效率最高，专制风格虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。抵触情绪大，士气较低。2.利克特（利克特（RLikert）领导风格理论）领导风格理论（1）专制独裁式）专制独裁式上级决定一切（权力高度上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。（2）温和温和独裁式独裁式授予中下层部分权利，奖授予中下层部分权利，奖惩并用。惩并
15、用。（3）协商式）协商式在次要问题上，下级有一定在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。决策权，奖励为主，双向沟通。（4）集体参与式）集体参与式民主协商，职工参与管民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。理，上下级平等，奖励与支持。利克特的四种领导风格的比较利克特的四种领导风格的比较领导风格的领导风格的变量变量专制独裁专制独裁式式温和温和独裁独裁式式协商式协商式参与式参与式下属对领导下属对领导人的信心和人的信心和信任程度信任程度毫无信心毫无信心和和信任信任有点信心有点信心和和信任信任有较大的有较大的信心和信信心和信任任有充分的有充分的信心和信信心和信任任下属与领导下属与领导
16、讨论重要问讨论重要问题的自由度题的自由度根本没有根本没有自由自由只有非常只有非常少的一点少的一点自由自由有较大的有较大的自由自由有充分的有充分的自由自由领导征求和领导征求和采用下属所采用下属所提意见和建提意见和建议的程度议的程度很少采用很少采用下属的意下属的意见和建议见和建议有时采用有时采用下属的意下属的意见和建议见和建议一般能听一般能听取下属意取下属意见和建议，见和建议，并能积极并能积极的采用的采用经常听取经常听取下属意见下属意见和建议，和建议，并总是积并总是积极运用极运用 补充：新的六大领导风格 专制型专制型 权威型权威型 关系型关系型 民主型民主型 领跑型领跑型 教练型教练型 领导着的领
17、导着的工作方式工作方式 要求立刻要求立刻服从服从 强调远景强调远景目标，号目标，号召员工为召员工为之奋斗之奋斗 建立情感建立情感纽带，创纽带，创造一种和造一种和谐的关系谐的关系 通过参与通过参与来达成共来达成共识识 设定很高设定很高的绩效标的绩效标准准 为未来培为未来培养员工养员工 体现风格体现风格的一句惯的一句惯用语用语“照我说照我说的做的做”“跟我跟我来来”“员工优员工优先先”“你怎么你怎么看？看？”“学我的学我的样，快。样，快。”“试试试试看看”内含的情内含的情商能力商能力 成就导成就导向、主动向、主动性、自我性、自我控制控制 自信、同自信、同理心、变理心、变革催化剂革催化剂 同理心、同
18、理心、建立关建立关系、交流系、交流与沟通与沟通 合作、团合作、团队领导、队领导、交流与沟交流与沟通通 勤勉尽勤勉尽职、成就职、成就导向、主导向、主动性动性 培养他培养他人、同理人、同理心、自我心、自我意识意识 最合适的最合适的运用时机运用时机 发生危机发生危机时、开始时、开始转型时、转型时、或者处理或者处理问题员工问题员工时时 当变革需当变革需要新的远要新的远景目标景目标时，或一时，或一个明确的个明确的方向时方向时 恢复团队恢复团队的凝聚力的凝聚力时、或者时、或者在充满压在充满压力的环境力的环境中激励员中激励员工时工时 笼络员工笼络员工或力求达或力求达成共识成共识时，或征时，或征求骨干员求骨干
19、员工的想法工的想法时时 要求积极要求积极性高、能性高、能力强的团力强的团队立即拿队立即拿出成果时出成果时 帮助员工帮助员工提高绩效提高绩效或发展长或发展长期能力时期能力时 对工作氛对工作氛围的总体围的总体影响影响 消极消极 最积极最积极 积极积极 积极积极 消极消极 积极积极 二、情境领导理论二、情境领导理论 对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应加入发展导向。领导行为应加入发
20、展导向。1早期：密执安大学、俄亥俄州立大学的研究早期：密执安大学、俄亥俄州立大学的研究 该理论认为：对领导行为的评价，可以分为该理论认为：对领导行为的评价，可以分为员工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和员工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和生产导向（抓生产、抓组织，即工作行为）。运生产导向（抓生产、抓组织，即工作行为）。运用四分图，将领导者可分为四种类型。用四分图，将领导者可分为四种类型。高关心低工作高工作高关心低工作低关心高工作低关心高员工导向生产导向高低如图：2.布莱克（布莱克（Blake）和莫顿（）和莫顿（mouton）方格图理论）方格图理论 布莱克等认为，根据领导者关心生产布莱
21、克等认为，根据领导者关心生产与关心人的程度可以有与关心人的程度可以有81种模式种模式其中五种典型的模式分别是：1-1简单式（贫乏式）9-1任务式 1-9俱乐部式5-5中间式 9-9团队式（战斗集体式）1-99-95-51-19-1关心人关心人关心生产关心生产高高低低高高3.权变理论权变理论 权变理论的核心是确立领导行为的有效性。权变理论的核心是确立领导行为的有效性。这不完全决定于领导者个人的心理素质，也这不完全决定于领导者个人的心理素质，也不完全决定于固有的领导模式，而是强调领不完全决定于固有的领导模式，而是强调领导论三因素的变化，特别是被领导者与环境导论三因素的变化，特别是被领导者与环境的变
22、化而变化，使领导行为更加有效。的变化而变化，使领导行为更加有效。（1)1)菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型（Fiedler Contingency Model）菲德勒（菲德勒（F.Fiedler）开发了一种）开发了一种“最难公事者最难公事者量表量表”（least-preferred-coworker scale,LPC）,把把领导者分为领导者分为关系导向型关系导向型 (高高LPC)和和任务导向型任务导向型（低（低LPC）两类。）两类。然后按三种情景因素把群体所处的情景然后按三种情景因素把群体所处的情景分为八种类型。分为八种类型。三种情景因素是：三种情景因素是：（1）领导和被领导的关系）领导和被
23、领导的关系（2）任务结构）任务结构明确与程序化程度明确与程序化程度（3）领导者）领导者职位权力职位权力三种因素的结合，得到八种情况三种因素的结合，得到八种情况 如下表：如下表：菲德勒模型菲德勒模型好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型（低（低LPC）上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境有效领导方式有效领导方式 关系导向型关系导向型 (高高LPC)结论：
24、结论：在最有利的领导情境（在最有利的领导情境（1、2、3）和最）和最不利的领导情境（不利的领导情境（8）下，应采取以）下，应采取以任务为中任务为中心心的领导模式。的领导模式。处于中间状态（处于中间状态（4，5，6，7），应采取），应采取以以关系为中心关系为中心的领导模式。的领导模式。（2）途径）途径目标理论目标理论 由豪斯（由豪斯（RHouse）提出）提出 豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：（1）指令型）指令型（2）参与型）参与型（3）支持型）支持型
25、（4）成就型）成就型（1）指令型）指令型由领导完全决策，由领导完全决策，给下属明确给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。制下属的行为。当职工素质低，任务模糊不清当职工素质低，任务模糊不清、变化大，或下、变化大，或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，或或群体内部存在冲突，群体内部存在冲突，这种方式是合适的。这种方式是合适的。（2）参与型）参与型决策时可以采纳下级意见，决策时可以采纳下级意见，鼓励鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。下属参与任务目标决策和解决具体问题。当任务相
26、当复杂，需要组织成员间高度的相互当任务相当复杂，需要组织成员间高度的相互协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制、望得到尊重和自我控制、有较强的参与意识有较强的参与意识时，时，采取这种方式是合适的。采取这种方式是合适的。（3）支持型）支持型领导者侧重创造良好的组织气氛领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善），（如员工物质条件和精神文化条件的改善），对对下属友好、平等，关心下属的生活福利。下属友好、平等，关心下属的生活福利。这种领导方式特别适用于这种领导方式特别适用于任务明确，任务明确，工作高度工作高度程序
27、化，让人感到枯燥乏味的情景。程序化，让人感到枯燥乏味的情景。（4）成就型）成就型主要强调目标设置的重要性，领导主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理成这些任务来管理和和鼓舞鼓舞下属。只要下属能完成目下属。只要下属能完成目标，他们就有权决定怎么做标，他们就有权决定怎么做。这种领导方式适用于这种领导方式适用于职工存在着强烈的自我实现职工存在着强烈的自我实现的需要时。的需要时。（3）领导生命周期理论）领导生命周期理论 由布兰查德（由布兰查德（KBlanchard）提出，）提出，又称为情境领导模型又称为情境
28、领导模型 该理论认为：有效的领导行动，取决该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟工由不成熟成熟，领导行为应做出改变成熟，领导行为应做出改变四种成熟程度四种成熟程度不成熟不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望力和愿望,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信.初步成熟初步成熟(M2):下属愿意承担任务下属愿意承担任务,但缺乏足但缺乏足够的能力够的能力,有积极性但缺乏技能有积极性但缺乏技能.比较成熟比较成熟(M3)
29、:下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但没但没有足够的动机和愿望有足够的动机和愿望.成熟成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务.四种领导方式四种领导方式命令型（低关系命令型（低关系高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系说服型（高关系高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。极性。参与型（高关系参与型（高关系低任务）：领导者与下低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励
30、属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。群体积极性。授权型（低关系授权型（低关系低任务）：领导者授权低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务给下属，由其独立自主开展工作，完成任务有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M1)时时,选择命令型领选择命令型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M2)时时,选择说服型领选择说服型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M3)时时,选择参与型领选择参与型领导方式导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M4)时时,选择授权型领选择授权型领导方式导方式.领导生命周期理论模型领导生命周期理论
31、模型 高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高参参 与与授授 权权说说 服服命命 令令S3 S1 S2 S4领导者人格魅力的塑造领导者人格魅力的塑造魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力l魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素l领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异l领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构l知、情、意知、情、意赢得领导魅力的艺
32、术赢得领导魅力的艺术魅力及其四个构成要素魅力及其四个构成要素l成熟的、恰如其分的情感表达方式成熟的、恰如其分的情感表达方式l丰富的、深刻的内容丰富的、深刻的内容l一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合l必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力形成吸引力塑造领导者魅力的结构塑造领导者魅力的结构 知知-知识、见识知识、见识l 前提和基础前提和基础 情情-情感、情商情感、情商l 核心和灵魂核心和灵魂 意意-意识、意志力意识、意志力l 保障和留存魅力的关键保障和留存魅力的关键魅力、领导魅力魅力、领导魅力魅力以成熟的、恰
33、当的情感表达方式，表魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力而形成的一种吸引力它给人以震撼力、感染力、亲和力它给人以震撼力、感染力、亲和力魅力、领导魅力魅力、领导魅力领导魅力与一般魅力的差异领导魅力与一般魅力的差异l一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）魅力是需要塑造的（主动构建）l领导者的魅力必须由被
34、领导者认同领导者的魅力必须由被领导者认同领袖人物的超凡魅力领袖人物的超凡魅力l超凡的人格魅力超凡的人格魅力l超凡的思想魅力超凡的思想魅力赢得领导魅力的艺术赢得领导魅力的艺术在不断学习、增长见识的基础上，致力于在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术创新的艺术善于调整关系，以自己特有的关怀和情感善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众认同和追随的艺术争取群众认同和追随的艺术善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术适时地以自己的服务换取群众和下属服从适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术的艺术领导力即获得追随者的能力领导力即获得追随者的能力领导力即获得
35、追随者的能力，表现在三个领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：方面：1、“跟我来跟我来”-令人信服的远见卓识令人信服的远见卓识 2、“看我的看我的”-令人信服的表率作用令人信服的表率作用 3、“一起干一起干”-令人信服的精神力量令人信服的精神力量培养自己的领导才能培养自己的领导才能领导者通常运用的是一种领导者通常运用的是一种非权力影响力非权力影响力 这种影响力是自然性的、非强制性的；这种影响力是自然性的、非强制性的；它不是凭借单纯的外力作用，而是被领它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；愿地接受影响的过程；
36、领导者与被领导者关系和谐、心理相容。领导者与被领导者关系和谐、心理相容。非权力性影响力更能非权力性影响力更能体现领导力体现领导力 人们追随的不是某个计划，而人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。是能鼓舞他们的领导人物。非权力性影响力能突破权力障碍非权力性影响力能突破权力障碍如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。力性影响力；反之则会削减权力性影响力。非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性
37、影响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。相适应的职务性权力。非权力性影响力能突破权力障碍非权力性影响力能突破权力障碍领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标相
38、背离。相背离。解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。家长家长式式领导领导者的者的作为作为华华人人领导行为领导行为研究研究施恩：施恩：为了使部属能感恩与报恩。为了使部属能感恩与报恩。立威：立威：为了让部属畏惧领导者、为了让部属畏惧领导者、不做不做坏事坏事德行：德行：为了使部属愿意认同与效法。为了使部属愿意认同与效法。人人际和谐与领导行为际和谐与领导行为及及领导领导效能效能的关系的关系 在高品在高品质质的人的人际关系际关系下才下才会会有良好的工作有良好的工作满意满意度度与与工作工作绩效表现，绩效表现，不同程度的人不同程度的人际关系际关系品品质对质对工作效工
39、作效能能（工作（工作绩效绩效、态度态度、满意满意度、留度、留职与组织承诺职与组织承诺等）等）有有显著显著的的影响。影响。华华 人人 领领 导导 理理 论论社会社会文化因素文化因素 家族家族主义主义 尊重尊重阶级阶级 特殊特殊主义主义 互惠原則互惠原則 人际和谐人际和谐 以德服人以德服人组织组织因素因素 家族家族企业企业 经营权与经营权与所所有有权权合一合一 领导行为领导行为 部部属属反反应应权威领导权威领导德行德行领导领导仁慈仁慈领导领导尊敬尊敬认同认同依依赖赖順服順服感恩感恩图报图报家长家长式式领导理论与领导理论与魅力魅力领导理论的比较领导理论的比较 在在影响影响部部属对领导满意与绩效属对领
40、导满意与绩效方面，施恩方面，施恩与个与个人支持分別是主要的人支持分別是主要的贡献贡献因素因素重人情的文化重人情的文化基础基础，可能是施恩行，可能是施恩行为与个为与个人支人支持持行为行为在华人在华人领导领导效能上特別重要的原因。效能上特別重要的原因。统计统计分析显示，在分析显示，在影响员工对领导满意影响员工对领导满意上，上，家家长长式式领导行为领导行为比魅力比魅力领导行为领导行为更具更具预测预测力；而力；而在在领导员工绩效领导员工绩效上，魅力上，魅力领导行为领导行为比比家长家长式式领领导行为导行为更具更具预测预测力。力。家长家长式式领导与领导与魅力魅力领导理论领导理论在不同的效能解释在不同的效能解释上各擅上各擅胜场胜场，而此特性也提供了，而此特性也提供了两个理论两个理论整合整合的的基础基础
