1、第10讲 管理人员的任用邵 冲中山大学管理学院版本：2004管理学2学习内容2.管理人员的聘用3.管理人员的绩效评价4.管理人员的培养1.管理人员需要评估版本：2004管理学310.1管理人员需要评估1.确定所需管理人员的人数和类型2.确定可用的管理人员资源6.培养管理人员5.评价管理人员的工作4.聘用管理人员3.分析对管理人员的需要任用管理人员的过程版本：2004管理学4管理人员需求分析1.企业规模2.组织结构的复杂程度3.企业扩大（或缩小）规模的计划4.管理人员的流动频率管理人员供给分析1.管理人员的流动频率2.管理人员的年龄结构3.管理人员的培养情况4.管理人员的储备情况管理人员的需求与
2、供给分析10.1管理人员需要评估版本：2004管理学51.选拔2.调配3.提升 预期日后管理人员数量增加，则培养 1.培养2.提高报酬3.外部招聘 1.改变计划2.外部安插3.下岗、降职4.提前退休 多 供给 少多需求少管理人员需要分析矩阵10.1管理人员需要评估版本：2004管理学610.2管理人员的聘用职务研究概念方法准则职务分析指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定该职务的任职资格。1.观察2.交谈3.问卷调查职务设计指通过任务组合形成完整职务的方法。1.将有关联的任务集中2.将几种任务合并3.与客户建立直接联系4.迅速和具体反馈5.纵向丰富和充
3、实1.职务范围要适当2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性3.应当反映所要求的职务技能职务评价指确定不同职务之间相对价值的分析判断过程。1.比较法2.职务因素法3.时距判断法职务研究、职务分析、职务设计与职务评价版本：2004管理学7技术技能掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。人际技能能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所领导的集体紧密合作的能力。概念技能把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。技术技能人际技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)管理
4、的个人技能10.2管理人员的聘用管理人员的个人特点：有管理的愿望；与他人交往的才能和感情交流；正直和真诚；过去的管理业绩。版本：2004管理学810.2管理人员的聘用招聘指吸引符合组织需要的合适的人员到组织来应聘。选拔指从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。安置在评价应聘人员的长处 和短处的基础上，为其寻找一个合适的职位。提升在组织内部的一种职位变动，由低级的职位提到较高的职位，比以前担任更大的责任，需要更高的技能。招聘、选拔、安置和提升1.发展机会2.潜在的挑战因素3.提升的可能性4.工资水平5.福利待遇6.工作的稳定性 1.对职务的了解2.技能3.能力情况4.天赋5.动机6.以往的业绩 组
5、织 求职者面试；测评；人才评价中心1.个人喜好；2.职业素质；3.行为预测；4.背景参考；5.目标选拔版本：2004管理学9聘用政策优点缺点内部提拔1.可以鼓舞和维持组织成员的士气；2.有利于稳定队伍，防止人才外流；3.误用人才的风险较小；4.被提拔者能够较快的开展工作；5.近亲繁殖。1.不利于吸收优秀人才；2.难以做到才职相称；3.不利于引进新思想和新方法；4.选材的范围有限。外部招聘1.选材的范围广泛；2.有利于引进新思想、新观点；3.有利于吸引优秀人才。1.打击组织内部成员的积极性；2.可能误用人才；3.引发新老人员的矛盾。内部提拔与外部招聘的比较10.2管理人员的聘用版本：2004管理
6、学10彼得原理在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。彼得推论到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。假设前提1.组织有足够多的职位可供晋升2.组织成员有足够长的时间完成晋升评价彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。彼得原理10.2管理人员的聘用版本：2004管理学11传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32292019成功的管理者13281148有限的管理者194402611有效的、成功的和平均的管理者用于每种活动的时间分布（）传统管理决策、计划和控制沟通交流例行信息和处理文书工作人力资源管理激
7、励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训网络联系社交活动、政治活动和与外界交往卢桑斯的研究：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。10.2管理人员的聘用版本：2004管理学1210.3管理人员的绩效评价绩效评价的目的（排序）绩效评价的用途（排序）1.管理开发2.工作评估；3.工作改进；4.报酬；5.潜在能力的确定；6.反馈；7.人员计划；8.沟通。1.反馈；2.报酬；3.晋升决策；4.管理开发；5.人员计划。绩效评价的两个目的报酬和开发必须分开，因为上级在评价目的不同的情况下担任不同的角色。前者担任法官的角色，后者担任导师的角色。绩效评价的目的和用途版本：2004管理学1310.
8、3管理人员的绩效评价管理人员绩效评价方法评价方法特点优点缺点品质评价法根据管理人员具备某些优秀品质的程度判断其管理能力和绩效简单易行1.主观2.品质与绩效相关的假设不成立目标评价法根据管理人员完成目标的程度判断其管理能力和绩效1.客观2.下级参与1.无法排除运气的影响2.有些管理工作无法量化孔茨评价法根据管理人员在工作中运用管理原理的程度来判断其管理能力和绩效1.注意管理的基本原理2.发现管理能力的弱点3.起补充核对作用1.主观2.与业务工作无关360度评价根据被评价人的上级、同事和下级的反馈信息判断其管理能力和绩效1.全面的信息2.激励员工参与3.鼓励职业生涯4.改善团队合作5.培养责任心1
9、.花费时间2.受文化影响版本：2004管理学1410.4管理人员的培养目前职务将来下任职务实际表现差距：通过观察工作表现确定培养要求个人培养要求组织培养计划在职培训目前能力工作要求能力要求由于技术和方法的改变要求具有的新的能力高层认为需要增加的培养要求脱产培训组织发展差距：通过观察潜在能力确定培养要求管理人员培养过程版本：2004管理学15在职培养内容1.有计划晋升让被培养人清楚知道他的发展路径，让他知道下任职务是什么，有目的的采取措施创造条件。2.职务轮换让被培养人有计划的到不同职位上锻炼，目的是扩大其工作知识，丰富其经历。3.担任助理担任有丰富经验的领导的助手，与其一起工作。4.临时提升在现任领导暂时不能履行职务的情况下代理一段时间其职务。5.参加委员会让被培养人进入高层委员会。6.辅导/教练由直接上级担任被培养人的导师。管理人员在职培养的途径10.4管理人员的培养版本：2004管理学16报告会大学课程商业游戏案例研究文件处理训练角色扮演行为模仿敏感训练培养方法传授知识培养技能转变态度学习目的管理人员培养方法与目的的关系10.4管理人员的培养
