1、 在大多数时间里，战略家不应该是在制订战略，而应致力于实施已经制订好的战略。亨利明茨伯格（Henry Mintsberg）最好的计划也只能是计划，即良好的愿望。除非能够得到有效的实施，否则只存在空洞的许诺和期望，计划本身就失去了意义。彼得德鲁克（Peter Drucher）成功摇摆（挽救或毁灭）艰难失败战略制订战略制订好坏战战略略实实施施好坏一、战略实施与战略制订的关系一、战略实施与战略制订的关系l企业经营成功是有效的战略实施与战略制订的共同结果。l如果战略实施无效，很难判断战略制订的质量（需要在摇摆、艰难、失败3个象限中找原因）。1.原有战略延续原有战略延续l学习曲线效应明显l实施能力强l以
2、稳定的外部环境和内部条件为前提2.常规战略变化常规战略变化l为吸引顾客在战略上采取的正常变化（如包装、广告、定价技巧等）l实施难度较小3.有限的战略变化有限的战略变化l在原有的产品系列基础上向新市场推出新产品。l实施面临着较大的技术或市场挑战。4.彻底的战略变化彻底的战略变化l组织结构和战略发生重新组合。l源于同行业企业之间的并购或者企业自身发生彻底变化。l实施难度很大，组织结构的重组非常关键。5.企业转向企业转向l企业改变自己的经营方向。l源于不同行业的企业之间并购或企业自己向其他行业的转型。l实施难度最大。在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨 二、战略实施二、战略实施 领
3、导是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑暗。派克J帕尔玛(Parker J.Palmer)从内心领导(Leading from Within)1.职位权力：打造权威型领导职位权力：打造权威型领导l法定权l奖励权：商鞅变法l惩罚权：司马穰苴杀监军庄贾2.非职位权力：打造魅力型领导非职位权力：打造魅力型领导l专家权l亲和权：拉链门事件与克林顿的道歉l关系权l道德权 美国公司的董事会比好莱坞的票房更需要英雄人物。l微软：比尔盖茨l通用电气：韦尔奇lIBM：郭士纳魅力型领导的价值魅力型领导的价值l从1984年产值1
4、000万元、累计亏损534万元的小型肉联厂，发展到2003年销售收入120亿元、出口创汇7000多万美元的全国最大肉制品加工企业，双汇集团的崛起是一个奇迹。l从1992年2月第1根“双汇”牌火腿肠问世到1993年底，“双汇”跻身国内火腿肠市场前三强。l 双汇火腿肠刚面市时，食品行业一家专业报纸在头版头条刊登了一篇文章：“河南一个小城市的一家小企业生产的双汇牌火腿肠，让北京四道口商场的职工推着自行车沿街叫卖，苦苦哀求消费者购买，一天下来也没有卖出几根；而河南省洛阳市的一家大企业春都集团生产的春都牌火腿肠，在北京各大商场一上架即被抢购一空。可见，消费者的眼睛是雪亮的。”l对于这篇报道，双汇董事长万
5、隆至今记忆犹新。l万隆立即就此召开全厂干部职工大会，号召大家：知耻而后勇，不争论，大胆干，学春都，赶春都，超春都，一定要当中国肉制品行业的“老大”，一定要创出中国食品行业的第一品牌。l资源向战略重点业务倾斜l突破内部资源观l强调社会资源的整合能力l组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段。l组织结构必须服从战略，企业在制订新的战略后，必须根据战略要求变革组织结构。l不同的组织结构形式具有各自不同的优缺点，企业必须根据自身的战略特点选择合适的组织结构形式。钱德勒：钱德勒：l数量扩大战略阶段：简单直线式结构l地区扩散战略阶段：直线职能式结构l纵向一体化战略阶段：事业部制结构l多元化经
6、营战略阶段：矩阵型结构、战略业务单位结构l战略的前导性：企业战略的变化通常快于组织结构的变化l结构的滞后性：组织结构的变化通常慢于企业战略的变化（新旧结构正常交替的时间；组织结构的惯性）l总指挥：CEOl常设机构：发展规划部（或战略规划部、企划部等）l制度设计是战略实施的动力保证。l基本着眼点：战略实施结果与管理者及员工收益挂钩。l企业文化：战略制订、实施、控制的推动力l优势来源：不易模仿的战略优势来源惠普发展之路惠普发展之路l1939年，在美国加州一间狭窄的车库里，年轻的发明家比尔惠利特(Bill Hewlett)和戴维普卡德(Dave Packard)开始了创业之路。l拥有全面的IT产品线
7、，惠普打印机、服务器、个人电脑处于全球领先地位。HP Way 这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。比尔惠利特l在美国惠普公司，人力资源经理为了强调走动管理的重要性，决定对其进行量化考核。l每个部门的员工都收到一些特殊的木头硬币，每枚硬币上都刻着：“可以享受10分钟高质量的走动管理。”l所有的经理都发有一个特制的透明玻璃杯，杯子的一面标有刻度。每周经理们都拿着杯子，请求给予硬币。l每周五，记录每位经理杯子中硬币的数量，收回所有的硬币并重新发放出去。l走动管理的绩效数据由总经理在员工大会上予以评估。l总
8、经理也有一个杯子，每周同样获得评分。l新战略的制订可能涉及资源和利益的重新分配，协调工作至关重要。l战略实施过程中可能出现“生理极限”，需要企业高层的强力支持。当波音公司董事会主席威廉姆艾伦（William Allen）听到董事会的某位成员建议说：如果747飞机不能被开发出来，波音公司可以退出对该项目的支持时，他如是说 退出？如果波音公司说过我们将制造出这架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把它制造出来！l高层管理者确定企业战略，并指挥中下层管理人员组织实施，其自身不直接介入战略实施过程。l优点：战略实施较好地体现了高层意图。l缺点：员工在实施中处于被动地位，常常缺少对战略的认同。l适用于发
9、展平稳的小型企业。l高层管理者不仅参与制订战略，而且参与变革企业内部管理系统来推动战略实施。l优点：有助于实现难度较大的战略目标。l缺点：不利于员工积极性的发挥；在动荡的环境中，作用有限。l适用于相对稳定的小型企业。l高层管理者发动和启发各级管理者参与制订和实施战略，在整个过程中充当协调员的角色。l优点：有助于各级管理者为实施战略开展自主管理。l缺点：资源可能向善于表达的部门倾斜。l具有一定的普遍适用性。l让基层的一般员工参与制订与实施战略。l要求员工具有较高的素质，受过良好的教育。l员工对企业文化具有较强的认同感。l高层管理者鼓励中下层管理人员制订与实施各自的战略。l高层管理者一般不干预下属
10、的活动，只是从全局作出判断，提出一些建设性意见。l在大型多元化经营企业中使用较多。1.拟订控制标准拟订控制标准l控制指标数量适宜l控制指标明确l控制指标能够诱导所期望的行为（如打印室绩效控制的失败）l量化控制要适度2.评定实施绩效评定实施绩效l信息的准确性l信息的及时性l信息的可靠性l信息的适用性3.采取纠正措施采取纠正措施l找出发生偏差的原因l纠正措施1.即时控制即时控制l针对系统正在形成的输出物实施的控制。l言传身教，发布指示。l有助于及时纠偏。2.反馈控制反馈控制l针对系统已经形成的输出物实施的控制。l缺点：造成的损失已经既成事实。3.前馈控制前馈控制l在系统的输入物和主要干扰因素产生不
11、利影响之前，提前采取纠正措施。l优点：防患于未然，避免损失的发生。回避控制问题回避控制问题l自动化l集中化l与外部组织共担风险l转移或放弃某种经营活动具体活动控制具体活动控制l行为限制l事前审查l工作责任制成果控制成果控制人员控制人员控制l差一点，差很多：1%的细节可能导致100%的失败。l什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认为非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。（张瑞敏）l如何理解“细节决定成败”与管理者“抽身谋大计”的关系？l细节关注过度之误：局部之误（白纸还是黑点）；时机之误；资源之误l战略性细节：蚁穴效应l战略性细节：枢纽效应l1984
12、年联合碳化物公司在印度博帕尔的工厂发生毒气泄漏事件，造成3000人死亡，4万人受伤。l此前3个月，公司内部文件已明确指出：如果任何异氰酸甲酯气体遭遇水就可能发生毒气外泄。l该工厂过去气体外泄记录达107次，其中异氰酸甲酯与水混合者也达22次。l但该文件并引未起工厂的重视，才导致这一恶性事件的发生。l1485年，英王查理三世在波斯沃斯战役中败给里奇蒙德伯爵l少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王；丢了一个国王，亡了一个国家1.Praise in public,punish in private.2.Praise in private,punish in public.3.Praise in public,punish in public.4.Praise in private,punish in private.
