1、2022-12-16第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作第一节第一节 组织职能概述组织职能概述 （一）组织概述（一）组织概述 1组织的含义组织的含义 组织组织(Organization)(Organization):组织工作组织工作(Organizing)(Organizing):通过设计和维持组织通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。现组织的目标而有效地协调工作的过程。特点：特点：过程性过程性；动态性动态性；非正式组织非正式组织的的影响。影响。第七章组织与组
2、织工作2.组织工作主要内容组织工作主要内容 1)组织设计组织设计:根据组织目标及工作的需根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构确定组织结构,从而把组织上下左右联从而把组织上下左右联系起来系起来。第七章组织与组织工作 根本任务：根本任务：提供组织结构系统图；提供组织结构系统图；编制职务说明书。编制职务说明书。工作步骤工作步骤：职务设计与分析；职务设计与分析；部门划分；部门划分；组织结构的形成。组织结构的形成。第七章组织与组织工作 2）组织协调组织协调：确定组织内各个部门：确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工及其成员之间关
3、系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力成员为实现组织目标而努力。3）组织变革组织变革：根据组织环境条件的根据组织环境条件的变化，适时地调整组织结构变化，适时地调整组织结构。第七章组织与组织工作第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 一、一、组织工作的原则组织工作的原则 1目标统一原则：目标统一原则：2统一指挥原则：统一指挥原则：3管理幅度原则：管理幅度原则：4责权一致原则：责权一致原则：5精干高效原则：精干高效原则：6分工协作原则分工协作原则。第七章组织与组织工作二组织结构设计二组织结构设计(organization design)
4、组织结构（组织结构（organization structure）：组织：组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。架，一般可用组织系统图来简单地表示。包括：职能结构、层次结构、部门结构、包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构职权结构第七章组织与组织工作 组织结构的核心：组织结构的核心：复杂化复杂化(complexity)：结构分化程度。结构分化程度。正规化正规化(formalization)：依靠规章制度依靠规章制度管理的程度。管理的程度。集 权
5、集 权(c e n t r a l i z a t i o n)与 分 权 化与 分 权 化(decentralization)：决策权在上层管理：决策权在上层管理者的集中程度。者的集中程度。第七章组织与组织工作 （一）职务分析与设计（一）职务分析与设计 1职务分析职务分析:是对某一特定的工作做出明是对某一特定的工作做出明确界定，并确定完成这一工作需要有什么行确界定，并确定完成这一工作需要有什么行为的过程，是为这一工作收集所有与它相关为的过程，是为这一工作收集所有与它相关的信息进行评价的系统工程。的信息进行评价的系统工程。（1）明确职位要求）明确职位要求（2）候选人应当具备的条件或资质）候选人
6、应当具备的条件或资质 第七章组织与组织工作 2职务设计（职务设计（job design）：将若干工作）：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。任务组合起来构成一项完整的职位。（1）职务专业化（职务专业化（Job Specialization）:劳动分工（劳动分工（Labor Division）专业化（专业化（Specialization）第七章组织与组织工作（2）职务扩大化（）职务扩大化（Job Enlargement）：）：（3）职务轮换）职务轮换(Job Rotation)：（4）职务丰富化（）职务丰富化（Job Enrichment）：）：（5）工作团队（）工作团队（Work Tea
7、m）：）：第七章组织与组织工作（低）（高）（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平责任水平标准工作标准工作任务数量任务数量（水平下达的任务）任务任务1 任务任务2（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平责任水平扩大化工作扩大化工作任务数量任务数量（水平下达的任务）任务任务1任务任务2任务任务3 任务任务4（低）（高）在相同责任水平基础上工作扩大化增加了任务的数量第七章组织与组织工作（低）（高）（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平责任水平标准工作标准工作任务数量任务数量（水平下达的任务）任务任务1 任务任务2（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平责任水平丰富化工作丰富化工作任务数量任务数量（水平下
8、达的任务）任务任务1任务任务2（低）（高）在相同数量基础上工作丰富化增加了更多的工作责任第七章组织与组织工作 （二）管理幅度与部门化（二）管理幅度与部门化 1管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度（管理幅度（Span of Control）：管理宽：管理宽度，一名管理人员直接有效地指挥下级度，一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。人员的数量。厄威尔的厄威尔的“注意力跨度注意力跨度”理论，认为一理论，认为一个人的注意力跨度个人的注意力跨度能同时给与注意能同时给与注意的事项数目的事项数目是有限的。是有限的。第七章组织与组织工作 法国早期管理家格拉丘纳斯提出，建立法国早期管理家格拉丘纳斯
9、提出，建立管理幅度时，要考虑管理幅度时，要考虑管理人员与下属间管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数可能发生的潜在的关系数。员工之间关系：直接关系；交叉关系；员工之间关系：直接关系；交叉关系；组合关系组合关系 C=n 2 n-1 +(n 1)C 各种可能存在的人际关系总数各种可能存在的人际关系总数 n 管理幅度管理幅度第七章组织与组织工作 A B C第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作 当管理宽度以当管理宽度以算术级数算术级数增加时，主增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关管人员和下属间可能存在的相互关系将以系将以几何级数几何级数增加。增加。因此，上下级相互关系的数量减少，因此，上下级相
10、互关系的数量减少，就能增加管理宽度就能增加管理宽度第七章组织与组织工作 影响管理者管理幅度的因素：影响管理者管理幅度的因素：（1）上下级双方的素质与能力。）上下级双方的素质与能力。（2）计划的完善程度。）计划的完善程度。（3）组织环境的不确定性。）组织环境的不确定性。（4）授权的情况。）授权的情况。（5）沟通手段和方法。）沟通手段和方法。（6）面对问题的种类。）面对问题的种类。（7）个别接触的必要程度。）个别接触的必要程度。第七章组织与组织工作2组织结构的层次划分组织结构的层次划分 管理层次管理层次（Administrative Levels）：组）：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。织内部
11、纵向管理系统所划分的等级数。组织规模一定时，管理层次与管理宽组织规模一定时，管理层次与管理宽度成反比。度成反比。两种层次：扁平结构和直式结构。两种层次：扁平结构和直式结构。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作（三）部门的划分（三）部门的划分 1部门的含义和类型部门的含义和类型 部门是指组织中主管人员为完成规定的任部门是指组织中主管人员为完成规定的任务务有权管辖的一个特殊的领域。有权管辖的一个特殊的领域。部门化（部门化（departmentalization）目的：确定）目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明
12、，有效地达到组织求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。的目标。第七章组织与组织工作职能部门化（职能部门化（functional departmentalization）第七章组织与组织工作（2）产品部门化（）产品部门化（product departmentalization）第七章组织与组织工作（3）地区部门化（geographic departmentalization）第七章组织与组织工作（4）顾客部门化（）顾客部门化（customer departmentalization）第七章组织与组织工作（5）过程部门化（）过程部门化（process departmentalization）
13、第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作2划分部门的原则划分部门的原则 (1)力求维持最少；力求维持最少；(2)组织结构应具有弹性组织结构应具有弹性；(3)确保目标的实现确保目标的实现；(4)各职能部门的指派应达到平衡，避各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均免忙闲不均；(5)检查部门与业务部门分设。检查部门与业务部门分设。第七章组织与组织工作（四）（四）组织结构类型组织结构类型1.直线制组织结构直线制组织结构（简单结构（简单结构 Simple Structure）最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直领导低层，上下垂直
14、领导厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：权力集中、权责分明、命令统一、优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。行动快捷。缺点：容易造成独断专行缺点：容易造成独断专行 缺乏专业化分工往往会导致缺乏专业化分工往往会导致效率损失。效率损失。不适用于经营规模较大、不适用于经营规模较大、管理工作复杂的企业管理工作复杂的企业第七章组织与组织工作职能制组织结构(Functional Structure)第七章组织与组织工作2、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构(U型结构型结构 Unitary Structure)总经理总经理工厂工厂1
15、1工厂工厂2 2工厂工厂3 3职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门优点：大大提高管理的专业化程度，职能优点：大大提高管理的专业化程度，职能高度集中、职责明确、工作效率高、组织高度集中、职责明确、工作效率高、组织稳定。稳定。缺点：职能部门之间协调比较困难，缺点：职能部门之间协调比较困难，缺乏灵活性。缺乏灵活性。战略环境：稳定、不确定性低战略环境：稳定、不确定性低职能部门性质：例行公事、独立性高职能部门性质：例行公事、独立性高企业规模：小型或中等规模企业规模：小型或中等规模企业目标：内部效率、企业目标：内部效率、技术事业化、技术事业化、产品或服务的质量产品或服务的质量第
16、七章组织与组织工作3、事业部制组织结构、事业部制组织结构M型结构（型结构（Multidivisional Structure）分部结构（分部结构（Divisional Structure）。）。公司总部只对公司总体战略作出决策，公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案；各决定资源在各事业部的分配方案；各事业部则拥有完整的发展战略及运营事业部则拥有完整的发展战略及运营决策自主权。决策自主权。管理原则是管理原则是“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”，第七章组织与组织工作总经理总经理A A事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部
17、门职能部门职能部门职能部门车间车间(厂厂)1)1车间车间(厂厂)2)2车间车间(厂厂)3)3职能部门职能部门职能部门职能部门第七章组织与组织工作优点：优点：(1)培养全面管理人才；培养全面管理人才；(2)总部集中考虑长期发展战略；总部集中考虑长期发展战略；(3)市场反应快市场反应快不足：不足：(1)管理费用高。管理费用高。(2)各分部之间缺乏有效沟通，发生内耗。各分部之间缺乏有效沟通，发生内耗。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作4、矩阵结构（、矩阵结构（Matrix Structure）特点特点：垂直职能领导系统垂直职能领导系统+水平横向项目领导系统。水平横向项目领导系统。总经理总经理职
18、能部职能部项目项目A A经理经理项目项目B B经理经理项目项目C C经理经理职能部职能部职能部职能部第七章组织与组织工作将职能人员纵向排列，同时将负责产品或独将职能人员纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列。立经营单位的管理人员横向排列。特别适用于特别适用于经常有特殊规划、经常有特殊规划、生产任务的企业生产任务的企业第七章组织与组织工作优点：优点：（1）克服部门脱节，促进专业资源共享；）克服部门脱节，促进专业资源共享；（2）便于复杂、独立项目的协调合作。）便于复杂、独立项目的协调合作。局限：局限：（1）违背统一指挥，缺乏责任；）违背统一指挥，缺乏责任；（2）大量协调时间。）大
19、量协调时间。适用：适用：银行、保险公司、航空公司、教育机构银行、保险公司、航空公司、教育机构第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作5、网络结构（、网络结构（Network Structure）一个组织只保留核心职能，通过合作一个组织只保留核心职能，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。行制造、营销等经营功能。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作特点：特点：由传统的由传统的“命令和控制命令和控制”向向“以信息以信息为基础为基础”转变。转变。优点：优点：高度灵活性，适应动态环境高度灵活性，适应动态环境缺点：缺点：缺乏对某些职能部门的控
20、制缺乏对某些职能部门的控制第七章组织与组织工作（五）机械式组织与有机式组织（五）机械式组织与有机式组织(mechanistic and organic organization)第七章组织与组织工作（六）组织设计依据（六）组织设计依据 1、组织战略：单一产品组织战略：单一产品 纵向一体化纵向一体化 产品多样化产品多样化 复杂化程度复杂化程度 简单简单 复杂复杂 规范化程度规范化程度 不规范不规范 规范规范 集权化程度集权化程度 集权集权 分权分权 组织结构类型组织结构类型 直线型直线型 职能型职能型 事业部型事业部型1）组织结构要服从于战略）组织结构要服从于战略2）不同战略中心形成不同组织结构
21、）不同战略中心形成不同组织结构 当原材料供应、销售渠道固定，技术成熟时，注重以质取胜，当原材料供应、销售渠道固定，技术成熟时，注重以质取胜，组织结构形成以质量为中心的结构。组织结构形成以质量为中心的结构。当产品更新换代速度较快，实施以新产品、新技术取胜的战略，当产品更新换代速度较快，实施以新产品、新技术取胜的战略，形成以技术开发为中心的组织结构。形成以技术开发为中心的组织结构。第七章组织与组织工作2、组织规模：、组织规模：小小 大大 有机有机-机械机械 直线直线-直线职能直线职能-事业部事业部-矩阵矩阵3、技术：、技术：常规技术常规技术-机械式结构；非常规技术机械式结构；非常规技术-有机式结构
22、有机式结构4、组织环境：、组织环境：稳定环境稳定环境-机械式机械式不确定性环境不确定性环境-有机式有机式第七章组织与组织工作第三节第三节 组织力量的整合组织力量的整合 一一、集权与分权、集权与分权管理者管理者“权力权力”(power)特指在某个管特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的位及人员的影响力影响力，简称管理者影响，简称管理者影响别人的权力。别人的权力。第七章组织与组织工作 1权力构成（来源）：权力构成（来源）：法定权（法定权（legitimate power）奖赏权（奖赏权（reward power）强制权强制权(coercive pow
23、er)专长权专长权(expert power)感召权（感召权（referent power)第七章组织与组织工作2、集权与分权、集权与分权第七章组织与组织工作集权集权(centralization)优点：优点：1）政策与行动一致）政策与行动一致2）信息传递失误少）信息传递失误少3）便于控制）便于控制集权缺点：集权缺点：1）限制下属主动性）限制下属主动性2）市场适应性差）市场适应性差第七章组织与组织工作 分权分权(decentralization)是组织管理的基本是组织管理的基本原理，其途径：原理，其途径：1）改变组织设计中的权力分配（制度性）改变组织设计中的权力分配（制度性分权）分权）2）主管
24、人员在工作中授权（职权下授）主管人员在工作中授权（职权下授）二者是相互补充的。二者是相互补充的。第七章组织与组织工作授权的好处：授权的好处：减轻上级工作负担；减轻上级工作负担；发挥下属的专长；发挥下属的专长；培养人才；培养人才；改善关系；改善关系；提高工作效率。提高工作效率。第七章组织与组织工作授权原则：授权原则：统一指挥原则；统一指挥原则；权责对等原则；权责对等原则；责任不可委任；责任不可委任；授权要明确。授权要明确。授权过程：授权过程：职责分派职责分派-权力委任权力委任-责任确立责任确立-权力监控权力监控第七章组织与组织工作 3、组织结构的职权划分组织结构的职权划分 1）职权的类型）职权的
25、类型 职权职权(authority)是经由一定的正式程是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职序赋予某一职位的一种权力。同职权 共 存 的 是 职 责，权 共 存 的 是 职 责，职 责职 责(responsibility)是某项职位应该完成是某项职位应该完成的某项任务的责任。的某项任务的责任。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作(1)直线职权（直线职权（line authority：命令：命令与服从关系）与服从关系）。是某项职位或某部。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指令等的权力，也就是通常所说的指挥权。挥权
26、。第七章组织与组织工作(2)参谋职权（参谋职权（staff authority）：）：是是某项职位或某部门所拥有的辅助性某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，为直线人员提供支持和协助，职权，为直线人员提供支持和协助，包括提供咨询、建议等。包括提供咨询、建议等。第七章组织与组织工作 直线与参谋的矛盾冲突直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。组织缺乏效率的重要原因之一。正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用-要求：要求：一方面，参谋人员经常提醒自己一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权不要越权”，“不要篡权不要篡权”；另一方面，直线经理需尊重参谋人另一方面，直线经理需尊
27、重参谋人员所拥有的专业知识。员所拥有的专业知识。第七章组织与组织工作（3）职 能 职 权（职 能 职 权（f u n c t i o n a l authority）：参谋人员或部门所拥有的参谋人员或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，经由直线原属直线主管的那部分权力，经由直线主管的授权而产生的。是职权的一个特主管的授权而产生的。是职权的一个特例，可提高管理的有效性。例，可提高管理的有效性。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作 2）直线、参谋、职能职权的相互关）直线、参谋、职能职权的相互关系系直线关系是一种指挥和命令的关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权授
28、予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。思考、筹划和建议的权力。第七章组织与组织工作第七章组织与组织工作第四节第四节 组织变革组织变革(Organizational Change)1、含义、含义 为了提高组织成效而对现有组织进行为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。其主要内容有：改造的过程。其主要内容有：技术变革；技术变革；结构变革；结构变革；人员变革人员变革(组织发展组织发展Organization Development):行为、关系、发展。行为、关系、
29、发展。第七章组织与组织工作 2、影响组织变革的因素：、影响组织变革的因素：1）战略）战略 2）环境）环境 3）技术）技术 4）组织规模和成长阶段）组织规模和成长阶段第七章组织与组织工作 3、组织变革的动力和阻力、组织变革的动力和阻力 1）组织变革面临两种力量对比）组织变革面临两种力量对比 动力：动力：发动、赞成和支持变革并努发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。力去实施变革的驱动力。阻力：阻力：反对变革、阻挠变革的制约反对变革、阻挠变革的制约力。力。第七章组织与组织工作 全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会的到来知识经济社会的到来 市场对企业的挑战市场对企业的挑战 竞争优势的来源
30、：速度、灵活性、竞争优势的来源：速度、灵活性、设计、信息技术、创新、服务增值设计、信息技术、创新、服务增值等。等。2）当代激发组织变革的动力第七章组织与组织工作3）内部条件的变化）内部条件的变化 组织技术的发展。组织技术的发展。内部运营机制的优化。内部运营机制的优化。组织中人员与设备的调整。组织中人员与设备的调整。第七章组织与组织工作4）变革阻力的产生原因）变革阻力的产生原因1）个体层次）个体层次2）群体层次）群体层次3）组织层次）组织层次第七章组织与组织工作5）降低阻力的措施）降低阻力的措施 教育与沟通；教育与沟通；参与；参与；帮助与支持；帮助与支持；谈判；谈判；强制与威胁；强制与威胁；进行
31、人事调整进行人事调整第七章组织与组织工作6）组织变革的原则）组织变革的原则1)适度变革原则适度变革原则 进行矛盾冲突协调一致、折中、妥协进行矛盾冲突协调一致、折中、妥协2）权变原则）权变原则 权变原则的本质是权变原则的本质是“视情况而定视情况而定”3)系统原则系统原则具有全局观念具有全局观念第七章组织与组织工作4、组织变革的过程、组织变革的过程卢因的三步模型卢因的三步模型:1）解冻现状）解冻现状 最小化变革的阻力最小化变革的阻力；2 2）移动到新状态）移动到新状态 采取合适的行动进行变革采取合适的行动进行变革；3 3）重新冻结新变革，使之持久）重新冻结新变革，使之持久 运用暂时的绩效奖励和正强化运用暂时的绩效奖励和正强化 2022-12-16第七章组织与组织工作
