1、人力资源重点2022-12-11 什么是人力资源管理(HRM)?人力资源管理人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。12四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设 人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作 人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬 人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情经济人假设 人类工作的主要动机是社会需要，人们要
2、求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对有更大的影响力 人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要社会人假设 人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境 人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部的控制
3、会对人产生威胁，产生不良的后果 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合自我实现人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在
4、正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应复杂人假设 激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。激励的基本过程A.D.SzilagyiM.J.Wallace（O/I）A =（O/I）B（O/I）A （O/I）B（O/I）A （O/I）BAdams 改变投入 改变报酬 改变对投入和报酬的知觉
5、 改变参照系 流动公平理论2022-12-111112022-12-11 直线经理 拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。职能经理 协助直线经理，向其提建议 拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策1122022-12-111132022-12-11114直线职能直线职能直线权力、隐性权力人事职能人事职能人事权力创新者、维护者人力经理人力经理/资源资源经理的职能经理的职能协调职能协调职能职能权力2022-12-11人力资源管理的重要趋势115新型人力资新型人力资源管理者源管理者高绩效工作系统高绩效工作系统战略性人力战略性人力资源管理资源管理循证人力资循证人力资源管理源管理管理伦理管理伦
6、理人力资源认证人力资源认证人力资源人力资源管理趋势管理趋势全国性劳动法律法规劳动法劳动合同法就业促进法劳动保险条例失业保险条例就业歧视的分类过程类型主观故意就业前就业中种族性别宗教年龄残疾直接（不同待遇）间接（不同影响）318战略管理的过程战略管理的过程第一步：界定 当前的 业务和 使命第二步：实 施 外部 和 内部审计第三步：形 成 新的 业 务发 展 方向 和 使命陈述第四步：将 使 命转 化 为目标第五步：制 定 战略 来 达成 战 略目标第六步：执行 战略第七步：评估 绩效战略规划战略执行战略评估产品、服务、市场、竞争对手环境、优势、劣势何种产品、何处、区别如何制订激励性的目标Copy
7、right 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall319设定明确具体的目标设立可衡量的目标设立具有挑战性但是可以达到的目标激励性目标设定鼓励员工参与公司层战略的类型Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall320集中战略纵向一体化战略多元化战略公司层战略公司层战略收缩战略地域扩张战略集中战略（单一业务战略）通常只在单一市场上提供一种产品或者从事一种产品的生产。321市场渗透产品开发横向一体化（收购）纵向一体化战略企业通过自行生产原材料或者自
8、己直接销售产品这样的一种方式来实现扩张。322多元化战略企业通过增加新的产品线的方式来实现扩张。323地域扩张战略拓展公司的海外业务324收缩战略收缩战略缩减公司规模竞争战略的类型325成本领先型差异化业务层面的竞争战略业务层面的竞争战略聚焦在一个行业中成为低成本领袖只为特定消费者提供他们无法从其他渠道获得的产品或服务战略性人力资源管理工具326战略地图人力资源计分卡战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具数字仪表盘327三种重要的战略性人力资源工具三种重要的战略性人力资源工具战略地图战略地图战略地图是形象展示为确保公司成功而需要完成的各种活动链的一种图形工具。这幅“蓝图”向员工们表明了他
9、们的绩效是如何为公司总体战略目标的达成做出贡献的。人力资源计分卡人力资源计分卡人力资源计分卡是用来管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来的一个过程。它的主要内容包括确定财务和非财务目标，监控和评价绩效以及快速采取修正性行动。数字仪表盘数字仪表盘数字仪表盘通过电脑桌面上显示的图表，向管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了一个什么阶段，以及正在向那个方向前进。建立高绩效工作系统 高绩效工作系统(HPWS)能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。328 理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策 人力
10、资源现状盘点 人力资源的供给与需求预测 设计解决方案，调整业务职能 对规划的实施情况进行评估与控制人力资源战略规划的一般人力资源战略规划的一般内容内容人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法（岗位分析法）德尔菲法回归分析法趋势外推预测法技能组合法生产函数模型工作量定员法时间序列模型定性预测方法定量预测方法经验预测法 根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。完全依靠管理着的经验和能力，预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。微观集成法 自上而下：总体用人目标和计划具体部门反馈修正公布 自下而上：本部门需要横向和纵向的汇总 短期预测和组织的生产比较稳定的情况
11、描述法 人力资源管理部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。用于环境变化或企业变革时的需求分析工作研究法（岗位分析法）根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。德尔菲法 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。10-15人 背对背、面对面供给大于需求 扩大经营规模，开拓新的增长点 永久性的裁员或辞退员工 鼓励员工提前退休 冻结招聘，依靠自然减员 缩短员工工作时间，或降低员工工资 对富余员工实施培训，人员储备方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪
12、快高降级快高工作分享或工作轮换 快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求 从外部雇用人员，包括返聘退休人员 提高现有员工的工作效率 延长工作时间 降低员工的离职率，同时进行内部调配 将组织的某些业务外包方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低 职位分析（职位分析（Job Analysis）一个确定职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程 职位描述（Job description）职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。任职资格说明书（
13、Job specification）职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要求即教育背景、技能、个性等信息的清单。441职位描述 职位标识 职位名称 日期 姓名 职位概要 工作的基本性质 主要职能或活动 工作关系 工作报告对象 监督管理对象 工作合作对象 公司外部关系 工作职责 每一项主要工作职责 决策权力 直接监督权 预算支配权 绩效标准与工作条件 每一项主要工作职责时需要达到的绩效标准442当你当你的时候，的时候，我就会对你的工作我就会对你的工作感到完全满意感到完全满意职位分析信息的类型443工作活动人的行为对人的要求工作环境 机器、工具、设备及其它辅助工具绩效标准职位分析收职位分析收集的
14、信息集的信息职位分析信息的用途444招募与甄选薪酬遵守公平就业机会法律的规定发现无人承担的职责绩效评价培训职位分析收职位分析收集的信息集的信息候选人的内部来源545 提前的了解候选人的优势和劣势 更准确的了解候选人的技能 候选人对组织有更高的承诺度 提高员工士气 不需求很多培训和入职引导 未能得到批准的员工有可能会产生不满 面试那些没有被管理者考虑进去的求职者浪费时间 近亲繁殖可能会导致维持现状，不思进取优点缺点通过互联网进行招募优点 成本有效性比较高 产生的影响保持更长的时间，吸引更多的求职者 可以得到求职者迅速的回应 在线可以对求职者预筛选 可以联系到其他找工作的网站 自动的对求职者展开跟
15、踪和评价缺点 年纪较大和少数民族的员工很少使用互联网 不合格的求职者让网络超载 有可能会泄露求职者的个人信息546尽量详细的工作职责简短的预筛性问卷调查招募者应具备的胜任力品质 表达能力 协调沟通能力 专业技能 诚实公正 观察能力 自我认知能力 知识面 热情547与测试有关的一些基本概念 评价人员甄选方法的标准：信度 效度 普遍适用性 效用 合法性648雷蒙德A诺伊等与测试有关的一些基本概念 信度（reliability）指的是测试的一致性。一项有信度的测试是指一个人参加两种不同形式的同一测试时，或者是在两个不同的时候参加同一项测试时，能够得到具有一致性的测试成绩。随着时间的变化，测试的结果是
16、稳定的吗？效度（validity）衡量了某项测试正在衡量的东西是否就是你认为它应该去衡量的那种东西。这个测试衡量的是它想要衡量的东西吗？649与测试有关的一些基本概念 普遍适用性 在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。（三种背景：不同的处境、不同的人员样本、不同的时间段）效用 甄选方式的成本与组织收益的相对大小 合法性 避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷650信度的估计方法 重测信度估计（retest estimate）复本信度估计（equivalent form estimate）内部比较信度估计（internal comparison estimate）651信度的
17、估计方法 重测信度估计（retest estimate）用同一个量表在两个不同的时间点对相同的人实施相同的测试，然后将两个得分加以比较，其大小等于两组分数的相关系数。使用的前提条件所测量的心理特性必须是稳定的遗忘和练习的效果基本上互相抵消在两次实测的间隔时期内，被试的心理特质方面没有获得更多的学习和训练652不不超超过过6个月个月信度的估计方法 复本信度估计（equivalent form estimate）两个平行测验测量同一批被试所得结果的一致性程度，其大小等于同一批被试在两个复本测验上所得分数的相关系数。使用的前提条件构造出两份或两份以上真正平行的测验被试有条件接受两个测验653信度的估
18、计方法 内部比较信度估计（internal comparison estimate）测验内部所有题目间的一致性（所有题目测的是同一种心理特质；所有题目得分之间都具有较高的正相关）程度。分半信度、库德-理查逊信度、克龙巴赫a系数654效度的类型655 效标关联效度（criterion-related validity）测验对个体的效标行为（比如工作绩效）表现进行估计的有效性程度。内容效度（content validity）测验项目所涉及的内容对欲测内容范围的代表性程度。或者说所测内容是能够相当准确地反映工作内容的一个样本。测试的类型656认知能力运动和身体能力个性和爱好不同测试所要衡量的内容不同
19、测试所要衡量的内容成就让背景核查更为有效1.在求职申请表中应当包括让求职者必须签署的一项声明，让他们明确地授权企业进行背景核查。2.最好还是依靠电话推荐来获得信息。3.坚持不懈并且对一些潜在的危险信号保持警惕。4.将求职申请表和简历做一个比较。5.在提问时要用一些开放性的问题。6.将求职者提供的推荐人作为寻找其他推荐人的一个信息源。657非结构化面试758开放式的、任意的谈话没有固定的模式和事先准备好的问题很少有答案赋分的标准结构化面试759问题清单提问顺序可能的恰当答案以及相对应的分数让面试更为有效的三个途径760使面试结构化 注意你要评价的是哪种特征避免犯面试中的各种错误让面试更为有效如何
20、进行一个更有效的面试76112345系统化和有效性系统化和有效性让面试结构化了解工作组织好面试营造和谐的气氛积极提问6在面试过程中做好简要的记录7结束面试8回顾面试如何设计和进行一次有效的面试 结构化情境面试结构化情境面试 运用情境化问题或者行为问题来产生有效性第一步：分析职位第二步：评价职位的主要工作职责第三步：设计面试问题第四步：设计基准答案第五步：指定面试小组成员并进行面试762情境性问题工作知识性问题意愿性问题行为性问题入职引导提供的信息863公司组织结构和运营安全标准和规定熟悉工作设备员工入职引导员工入职引导员工福利信息人事政策日常工作P 294 核查清单核查清单新员工入职引导（em
21、ployee orientation）864感觉受到欢迎开始社会化进程了解组织情况有效开展工作所必需的基本信息入职引导可以帮助新员工入职引导可以帮助新员工培训的步骤8652134培训过程的四个步骤培训过程的四个步骤教学设计培训需求分析培训执行培训评估培训需求分析866任务分析：评估新员工的培训需求绩效分析：评估现有员工的培训需求培训需求分析培训需求分析在职培训（on-the-job training,OJT）在职培训 让一个人通过实际操作来学习如何完成一项工作 类型 教练或见习 职位轮换 特殊任务指派 优点 廉价 通过实际操作学习 快速的反馈867在职培训8681继续跟进操作过程演示确保在职培
22、训成功的步骤确保在职培训成功的步骤使受训者做好准备尝试操作234P 303领导组织变革的八个步骤 解冻阶段1.树立紧迫感2.通过共同诊断问题调动大家的共同承诺 变革阶段3.建立一个领导同盟4.树立并传播愿景5.帮助员工做出改变6.巩固成果并创造更多的变革 再冻结阶段7.通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式8.监控和评估变革所取得的进展869培训效果评估870制定培训计划，确立评估标准培训前监控与评估培训计划的执行培训中对培训效果进行评估，并反馈评估结果培训结束后培训效果评估 评估方案设计评估方案设计 时间序列模型（time series design）控制实验（controlled ex
23、perimentation）选择衡量培训效果的类型选择衡量培训效果的类型 评价受训者对培训项目的反应 事实发生的学习 工作中行为的转变 因为培训达到的效果871绩效评价的角色 直接主管人员的角色 通常做实际的评价 必须熟悉各种绩效评价技术 了解并注意避免那些在绩效评价过程中可能会出现的问题 知道如何公正地进行绩效评价972有效的绩效评价9731评价绩效绩效评价的步骤界定员工所担任的职位以及工作绩效标准反馈面谈23图评价尺度法（graphic rating scale）列举出一些特征要素，同时还分别为每一个特征要素列举了绩效的取值范围。主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一项特征要素上
24、的实际表现，然后在这个分数上画圈或打勾，再将员工在所有要素上的得分进行加总974强制分布法（forced distribution method）类似于在一条曲线上进行等级划分。在使用这种方法时，需要按照一些预定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级中。在每一个绩效等级中的人员百分比并不要求一定是对称的975 指定一个审查委员会对绩效排序靠后的员工的情况进行复核 通过培训让评价者了解怎样才能保持客观性 利用多位评价者来进行评价976行为锚定等级评价法(BARS)建立行为锚定等级评价尺度1.编写关键事件2.开发绩效维度3.重新分配关键事件4.对关键事件进行等级评价5.建立最终的绩效评价工具97
25、7配对比较法（paired comparison method）根据每一种特征要素，将每一位员工与其他所有员工进行配对比较。978交替排序法（alternative ranking method）举出所有需要接受评价的下属人员的名单。在被评价的某一特征方面，标注出表现最好的员工是哪一位，表现最差的又是哪一位。接着，在剩下的员工中挑出表现次最好的核次最差的，以此类推，直至所有需要接受评价的员工都排列完毕979有效实施绩效评价的五项基本原则980了解绩效评价中可能存在的各种问题达成双方认同的绩效改进计划运用正确的绩效评价工具怎样避免绩效评价问题怎样避免绩效评价问题记录工作日志公平运用正确的绩效评价
26、工具981可得性准确性易用性员工接受选择绩效评价工具的标准选择绩效评价工具的标准如何进行绩效评价面谈982根据客观的工作数据进行面谈达成一致不要指责员工鼓励员工多说话绩效评价面谈的原则绩效评价面谈的原则绩效管理 绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理是为确保实现持续性地改进而采取的一种持续性、日常性的或每周都会发生的互动和反馈 绩效管理永远是以目标为导向的 绩效管理意味着持续性地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且（在必要的情况下）对其加以修正983有效的导师的特征 自身的专业能力 信任 坚持的一贯性 沟通能力 分享控制权的意愿 设定较高水平的绩效标准 愿意投入导师指导关系所需要的时间和精力
27、 积极地引导自己的指导对象进入一些重要的项目、团队和工作之中10841085各方在员工的职业生涯规划中扮演的角色各方在员工的职业生涯规划中扮演的角色组织组织 与员工沟通组织的使命、政策和程序 提供培训和开发的机会，其中包括参加研讨会 提供职业发展信息和职业生涯发展方案 提供多种职业发展通道 提供以职业发展为导向的绩效反馈 提供导师指导的机会，以支持员工的成长和自我指导 提供员工个人发展计划 提供辅助员工从事学术型学习的方案调动（transfer）管理 员工希望得到调动的原因 丰富个人的工作经历 寻求更有意义的工作 获得更大的便利更好的工作时间、工作地点等 能够从事可以提供更多晋升机会的工作 雇
28、主调动员工的原因 当职位不再需要员工时把职位空出来 用训练有素的员工去填补空缺职位 让员工们能够接触更多类型的职位 通过巩固职位来提高生产力1086公司政策、竞争战略和薪酬 整体性的报酬战略 雇主的基本任务 管理层应当制订一项整体性的报酬战略。这是指构建一揽子的报酬方案其中包括工资、奖金和福利在内以产生有助于支持企业竞争战略实现的各种员工行为 企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中11871188制订整体性的薪酬战略制订整体性的薪酬战略1.要想成功地履行自己的使命或者是获得理想的竞争地位，我们公司需要做些什么（如从改善顾客服务的角度来说）？2.要想成功地实施这种竞争战略，需要我们的员工有什么样
29、的行为或行动？3.我们公司应当用什么样的薪酬方案来强化这些行为？在强化这些理想行为的过程中，每一种方案的目标分别是什么？4.每一种薪酬方案要想实现其各自的目标，需要满足哪些可衡量的要求？5.我们目前的报酬方案在多大程度上能够满足这些要求？公平性及其对薪酬水平的影响1189外部公平性程序公平性内部公平性个人间的公平性薪酬公平的形式薪酬公平的形式外部公平性 一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司相同职位与其他公司相同职位的薪酬水平之间的对比情况如何1190内部公平性 一家公司内部公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位与其他职位的薪酬水平之间的对比情况如何1191个人间的公平性 一家公司内部公司内
30、部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在相同或相似的职位相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公平1192程序公平性 员工对于企业用来作出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况1193管理类职位的定价 高层管理人员薪酬的决定因素高层管理人员薪酬的决定因素 在现实中，首席执行官的薪酬是由董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势，最为重要的是，企业希望自己在短期中和长期中达到一个什么样的位置1194管理类职位的定价 高层管理人员薪酬的决定因素高层管理人员薪酬的决定因素 公司所给报酬基于职位的复杂程度（控制幅度、直接负责的职能部门的数量、管理
31、层级）、企业的支付能力、高层管理人员的人力资本状况 股东的更为激进态度以及政府的严格监管都会对企业支付给高层管理人员的薪酬产生更为严格的制约1195管理类职位的定价 高层管理人员薪酬的决定因素高层管理人员薪酬的决定因素 当今的一个总的趋势是，大多数企业，尤其是大企业，正在越来越多地将高层管理人员的薪酬与公司的财务绩效绩效挂钩1196薪酬管理中的一些特殊问题 薪酬宽带（broadbanding）将薪酬等级合并为数量更少、但是浮动范围更大的薪酬等级或薪酬宽带1197带宽 价值差异越大，带宽也就越大 绩效变动（差异）幅度大，带宽就应该增大 企业文化中平均主义倾向越强，带宽就越小 职业生涯通道的考虑：
32、无法获得职位升迁时刻获得更多的报酬增长的机会1198薪酬管理中的一些特殊问题 薪酬宽带 支持与反对 在员工的薪酬决定方面注入了更大的灵活性 将上级和下级同时纳入到同一个宽带当中来，同时还能方便将员工的薪酬进行适当的上调和下调 鼓励获取必要技能和调动 缺乏固定的工作职责导致新员工感到有点不踏实1199针对员工个人的奖励和认可计划 绩效加薪 公司根据员工个人的绩效水平高低为其提供的基本薪酬上涨12100针对员工个人的奖励和认可计划 绩效加薪 绩效与报酬直接相关，带来绩效的提升 绩效评价过程本身值得怀疑 员工的直接上级在确定绩效等级以及绩效加薪水平时，经常倾向于尽量缩小员工之间的差距12101针对员
33、工个人的奖励和认可计划 绩效加薪计划的几种选择 每年一次性地将绩效加薪的总额支付给员工，而不改变员工的基本薪酬水平 将一次性绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩12102专业技术类员工的奖励计划 专业技术类员工 运用自己所掌握的知识来帮助公司解决问题的员工 律师、医生、经济学家以及工程师 可用的奖励计划 奖金、股票期权和赠与、利润分享 更好的假期、更有单行的工作时间 更好的年金计划 家用办公设备12103非经济性奖励和认可型的报酬方式认可计划的影响 无论是单独使用认可计划，还是与经济性奖励结合起来使用，认可计划都会对工作绩效产生积极影响 每天来自上级、同事和团队成员的认可很重要使用认可计划的方式 社
34、会认可 绩效认可 绩效反馈1210412105管理人员可用的社会认可以及相关的各种积极强化措施管理人员可用的社会认可以及相关的各种积极强化措施 提供富有挑战性的工作任务 赋予他们选择工作活动的自由 在他们的工作增添乐趣 给员工分配他们喜欢做的工作任务 当老板不在时，让他们代替老板行事 让他们在高层管理人员面前做演示 提供工作轮换的机会 鼓励员工学习和持续改进 给予员工充分鼓励 允许员工设定自己的目标 赞美员工 给予员工充分鼓励 允许员工设定自己的目标 赞美员工 在别人面前表示对员工的赞赏 向员工表达谢意“月度明星员工”奖励 特别表彰 更大的办公桌 更大的办公室或格子间奖励计划失败的原因 绩效薪
35、酬不能代替好的管理 没有得到了你需要的结果 钱没有激励作用 奖励破坏了关系 奖励带来了不需要的结果 奖励可能破坏响应能力 奖励破坏了内在动机12106制定福利政策时需考虑的问题13107政策问题政策问题谁能够享受福利试用期内是否也能够享受福利为员工提供的选择余地多大提供何种福利是否将离退休人员纳入该计划中如何为福利计划筹集资金成本控制程序是什么怎样就各种可选择的福利与员工进行沟通福利13108非工作时间薪酬各种服务保险类福利退休福利员工福利的类型员工福利的类型非工作时间薪酬 遣散费 企业与一位员工终止雇佣关系时向员工支付的一种一次性的补贴 企业提供遣散费的原因 一种人道主义的姿态，而且有利于塑
36、造良好的公共关系 希望员工在打算离职的时候，至少提前一至两周告知他们 避免那些心怀不满的被解雇员工去起诉企业 有助于使公司裁员后留下来的员工感到更放心13109保险类福利 工伤保险成本的控制 录用员工时就将那些容易发生事故的人筛选掉 减少工作场所中存在的各种事故隐患 必须注意那些典型的欺诈性索赔的危险信号 监控医疗服务收费标准以及审核医疗费用 医疗康复计划让受伤的员工尽快重返工作岗位1311013111第3章公司战略规划我们处在什么样的行业中？我们的竞争基础是什么？为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？第4章人力资源规划和职位分析第8章基于职位要求的员工培训第11,12,13章员工报酬第9,10章员工评价第6,7章面试和员工甄选第5章员工招募第2章遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
