1、Chapter 2战略规划与市场营销管理过程本章要求 高绩效业务的特点是什么？在公司和部门层面如何开展战略计划工作？在业务单位层面如何开展计划工作？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？第一节、营销决策与策划的重要性第一节、营销决策与策划的重要性 市场营销是一门经营哲学市场营销是一门经营哲学 市场环境变化需要科学决策市场环境变化需要科学决策 现代企业家必须善于策划现代企业家必须善于策划观点：做正确的事比正确的做事更重要做正确的事比正确的做事更重要彼德德鲁克营营销销管管理理框框架架市场营销学是一门经营哲学市场营销学是一门经营哲学 毫不奇怪，今天能取得
2、胜利的公司必定是那些最能毫不奇怪，今天能取得胜利的公司必定是那些最能使它们的目标顾客得到满足，并感到愉悦的公司。这使它们的目标顾客得到满足，并感到愉悦的公司。这些公司把市场营销看成是公司整体的哲学，而不仅仅些公司把市场营销看成是公司整体的哲学，而不仅仅是某一部门的个别职能。是某一部门的个别职能。菲利普菲利普.科特勒营销管理第科特勒营销管理第8 8版序言版序言 这本书在使读者掌握企业提高市场契合度和顾客认这本书在使读者掌握企业提高市场契合度和顾客认同度的同时，更给读者带来了对市场营销哲学的生动同度的同时，更给读者带来了对市场营销哲学的生动感受。感受。菲利普菲利普.科特勒科特勒 营销管理（亚洲版序
3、言营销管理（亚洲版序言市场营销学是一门经营哲学市场营销学是一门经营哲学 以顾客需要的满足为核心以顾客需要的满足为核心以企业长期的发展为目标以企业长期的发展为目标以营销策略的组合为手段以营销策略的组合为手段本质观本质观动态观动态观系统观系统观市场营销战略（Marketing Strategy）指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部条件的基础上，为求得生存和发展而做出的总体的 长远的谋划，是实现这样的规划所应采取的行动。不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域处事识为先，断次之处事识为先，断次之。市场营销战略主要特点主要特点长远性长远性全局性全局
4、性对抗性对抗性应变性应变性特殊性特殊性市场环境变化需要科学决策市场环境变化需要科学决策 市场供求关系发生根本变化，短缺经济市场供求关系发生根本变化，短缺经济现象基本结束；现象基本结束；现代企业制度建立，企业职能发生重大现代企业制度建立，企业职能发生重大变化；变化；对外开放步伐加快，国内市场国际化现对外开放步伐加快，国内市场国际化现象已经形成。象已经形成。现代企业家必须善于策划现代企业家必须善于策划 市场营销需要明显的个性特征市场营销需要明显的个性特征“将才将才”与与“帅才帅才”的区别的区别 企业家的地位、责任与价值企业家的地位、责任与价值第二节第二节 战略规划战略规划 战略的概念战略的概念（有
5、多种表述）（有多种表述）菲利普菲利普科特勒的观点：科特勒的观点：“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的总的计划，这叫的总的计划，这叫“战略战略”。战略规划的任务：战略规划的任务：1、认识和界定企业使命、认识和界定企业使命2、区分战略经营单位、区分战略经营单位（企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位）（企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位）3、规划投资组合、规划投资组合（波士顿矩阵法、通
6、用电器公司法）（波士顿矩阵法、通用电器公司法）4、规划成长战略、规划成长战略（密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略）（密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略）5、竞争战略选择、竞争战略选择（成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或（成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或聚焦战略）聚焦战略）战略计划战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略计划 战略计划包含了战略计划包含了3个关键内容：个关键内容：把公司业务的管理作为
7、一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。营销计划营销计划 营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。通用电气战略计划经理营销计划 营销计划制订分两个层次：营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广
8、的市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。执行控制计划公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程第三节第三节 高绩效业务的性质高绩效业务的性质 阿瑟阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。型：利益攸关者、过程、资源、组织。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。在50年代，其答案被设想成提高生产效率。在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追
9、求成长和利润。在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。利益攸关者过程资源组织建立满足关键的利益攸关者的战略改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型1、利益攸关者、利益攸关者 股东的利益；股东的利益；其他利益攸关的人员其他利益攸关的人员顾客、员工、供应商、顾客、员工、供应商、分销商。分销商。公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。2、过程、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。成其所要求的满意目标。高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务
10、过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。3、资源、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。器、信息和能源等资源。可以自己拥有，也可以租赁或出借。可以自己拥有，也可以租赁或出借。非核心资源 核心资源和能力核心能力核心能力 一个核心能力应具有一个核心能力应具有3个特征：个特征：它是一种具有竞争优势的资源；它是一种具有竞争优势的资源；它在应用上有潜在的宽度；它在应用上有潜在的宽度；竞争者要模仿难度很高。竞争者要模仿难度很高。4、组织和组织文化、组织和组织文化 一个公司的组织由它
11、的结构、政策和公司文化一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。诸方面组成。公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化公司文化“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。公司文化公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。CASE 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。
12、但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。CASE IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”第四节第四节 公司和
13、部门战略计划公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程：公司总部有责任推行整个计划工作过程：公司最高管理层着手做的公司最高管理层着手做的4个计划活动：个计划活动：确实公司使命确实公司使命 建立战略业务单位建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作计划新业务工作现代企业为什么需要战略营销？现代企业为什么需要战略营销？战略营销的实质是什么？战略营销的实质是什么？营销决策与策划的主要任务营销决策与策划的主要任务 市场机会的分析与利用；市场机会的分析与利用；产品决策与市场开发的策划；产品决策与市场开发的策划；渠道决策与市场布局的策划；渠道决策与市
14、场布局的策划；促销决策与市场拓展的策划；促销决策与市场拓展的策划；竞争决策与市场竞争的策划；竞争决策与市场竞争的策划；营销控制与策划效果的评价营销控制与策划效果的评价 企业营销部的主要职能企业营销部的主要职能：市场调研市场调研营销策划营销策划企业诊断企业诊断决策咨询决策咨询1、确定公司使命、确定公司使命 一个组织的使命由一个组织的使命由5个关键性要素形成：个关键性要素形成：历史历史 所有者和管理当局的当前偏好所有者和管理当局的当前偏好 市场环境市场环境 资源资源 独特的能力（优质、劣势？）独特的能力（优质、劣势？）CASE 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我
15、们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”澳迪斯电梯公司澳迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右
16、做短距离移动的搬运工具。短距离移动的搬运工具。英特尔公司英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是英特尔的产品一向被看作是“建筑街区建筑街区”，被用来为个人电脑，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。全球新计算机行业做重要的供应商。麦当劳公司麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准
17、的同时，通过执内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们行我们“服务便利服务便利增加价值增加价值履行承诺履行承诺”的战略，提高我们的的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。市场占有率和盈利率。强生公司公司存在的目的是公司存在的目的是“解除病痛解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第。我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。得报酬也不同。波音公司保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，迎接风险。把自己的保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，
18、迎接风险。把自己的一切都交给航空业。一切都交给航空业。青岛海尔创中国的世界名牌。创中国的世界名牌。宏基公司（Acer）人人享受新鲜科技，创造人性化字节。人人享受新鲜科技，创造人性化字节。使命说明书使命说明书 好的使命说明书有好的使命说明书有3个明显特点：个明显特点：集中在有限的目标上集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围竞争范围 i.行业范围行业范围 ii.产品与应用范围产品与应用范围 iii.能力范围能力范围 iv.市场细分范围市场细分范围 v.垂直范围垂直范围 vi.地理范围地理
19、范围 2、建立战略业务单位、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。个产品生产过程。公司管理当局要避免两种倾向：公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。过于狭隘，或过于泛泛。公司公司产品产品市场导向定义市场导向定义密苏里密苏里太平洋铁路公太平洋铁路公司司我们经营铁路我们经营铁路我们是人与货物的运我们是人与货物的运送者送者施乐公司施乐公司我们生产复印设备我们生产复印设备我们帮
20、助改进办公效我们帮助改进办公效率率标准石油公司标准石油公司我们出售汽油我们出售汽油我们提供能源我们提供能源哥伦比亚电影公司哥伦比亚电影公司我们制作电影我们制作电影我们经营娱乐我们经营娱乐不列颠百科全书不列颠百科全书我们出售百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和我们从事信息生产和传播事业传播事业开利公司开利公司我们生产空调器和暖我们生产空调器和暖炉炉我们为家庭提供舒适我们为家庭提供舒适的气候的气候 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 业务范围可以从业务范围可以从3个方面加以确定：个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。顾客群，顾客需要和技术。一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的
21、顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。战略业务单位（战略业务单位（SBU）一个战略业务单位应有一个战略业务单位应有3个特征：个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，有一位
22、专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。并且他有能力控制影响利润的大多数因素。3 3、为每个战略业务单位安排资源、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式：投资组合模式：波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCG）模式）模式；通用电气公司（通用电气公司（E）模式。）模式。维持产品市场现状维持产品市场现状在稳定基础上变革在稳定基础上变革向有联系的产品市场发展向有联系的产品市场发展向新产品领域和海外市场发展向新产品领域和海外市场发展以我为主开发新产品，拓展新市场以我为主开发新产品，拓展新市场战略营销理论：环境反应论战略营销理论：环境反应论波士顿距阵法波士顿距阵法明星产品
23、：明星产品：市场占有率高,市场成长率高金牛产品金牛产品:市场占有率高,市场成长率低,问题产品问题产品:市场占有率低,市场成长率高狗类产品狗类产品:市场占有率低,市场成长率低波士顿模型波士顿模型 公司可以采取公司可以采取4个不同的目标：个不同的目标：发展：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。务，其市场份额必须有较大的增长。维持：维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大
24、的金牛类目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。香港嘉顿公司产品整顿案例香港
25、嘉顿公司产品整顿案例嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目1。面包。面包2。饼干。饼干3。糖果。糖果4。雪糕。雪糕5。月饼。月饼6。酒店。酒店7。餐厅。餐厅8。健康食品代理健康食品代理明星产品 问题产品金牛产品 2 31 6 狗类产品 4 5 7 联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市场吸引力强 中 弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发
26、展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替 代 品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁产业竞争分析模型产业竞争分析模型（波特五力分析）（波特五力分析）战略营销理论：核心
27、能力论战略营销理论：核心能力论核心能力计划模型核心能力计划模型4、计划新业务工作、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。新增业务的计划。4、计划新业务工作、计划新业务工作 公司可以通过公司可以通过3个途径填补这一缺口：个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会在公司现有
28、的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。务（多样化成长机会）。密集型密集型成长成长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发一体化成长后向一体化前向一体化水平一体化多样化多样化成长成长同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化复合（跨行复合（跨行业）多样化业）多样化成长机会即新业务发展机会的主要类型成长机会即新业务发展机会的主要类型（多样化战略）2、市场开发战
29、略3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品现有市场新市场密集型成长战略5、放弃过时的业务、放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计：削减 收获 放弃第五节第五节 业务战略计划业务战略计划 业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析现代企业如何制定战略营销计划？现代企业如何制定战略营销计划？营销策划的基本步骤营销策划的基本步骤 调研分析调研分析确定目标确定目标创意设计创意设计制定方案制定方案实施控制实施控制效果评价效果评价1、业务任务、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。的自己特定的任务书
30、。电视演播室的灯光照明系统。电视演播室的灯光照明系统。公司业务：公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。使用户绝对可信赖。”它的任务井非是争夺小的电它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。灯光设备生产计划不感兴趣。2、外部环境分析、外部环境分析（机会与威胁分析）（机会与威胁分析）营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求
31、领域。需求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀不利趋势将会侵蚀 公司的销售或利润。公司的销售或利润。4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低大小成 功 概 率严重性4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室 高 低大小发 生 概 率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁机会与威胁 可
32、能的可能的4种结果种结果：理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。风险的业务：机会与威胁都多的业务。成熟的业务：机会与威胁都少的业务。麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。3、内部环境分析、内部环境分析（优势劣势分析）（优势劣势分析）检查企业的营销、财务、制造和组织能力检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。不仅仅是只抓住公
33、司核心能力。优 势 ST 战略 SO 战略 劣 势 W T 战略 W O 战略 内部分析 威 胁 机 会 外 部 分 析 SWOT SWOT 矩阵矩阵4、目标制定、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。创新和声誊，等等。业务单位的各种目标必须满足业务单位的各种目标必须满足4个条件：个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能的条件下，目标应该用数量表示。在可能的条件下，目标应该用数量表示。一个公司所建
34、立的目标水平应该切实可行。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应该协调一致。公司各项目标之间应该协调一致。5、战略制定、战略制定 全面成本领先：全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。大的市场份额。差别化：差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。出某些重要的顾客利益区域。集中化：集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，
35、而不是追求全部市场。而不是追求全部市场。规划增长战略规划增长战略 密集型战略密集型战略 一体化战略一体化战略 多角化战略多角化战略营销联盟营销联盟 在各种战略联盟中有在各种战略联盟中有4种营销联盟：种营销联盟：产品和或服务联盟：其形式可从一个公司许可另产品和或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。品。促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。促销。后勤联盟：一家公司为另
36、一家公司的产品提供后勤后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。供应服务。价格合作：几家公司加入特定的价格合作。价格合作：几家公司加入特定的价格合作。6、计划制定、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。制定实施计划制定实施计划 资源配置资源配置 计划控制计划控制 组织保证组织保证 整合协调整合协调7 7、执行、执行 结构共同的价值观念人员作风
37、技能系统战略麦肯锡公司的7S构架8、反馈和控制、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。测内外环境中的新变化。作好环境变化的准备。作好环境变化的准备。当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。计划、战略，甚至目标。第六节第六节 营销过程营销过程 营销程序：营销程序：分析市场机会分析市场机会 设计营销战略设计营销战略 计划营销方案计划营销方案 管理营销努力管理营销努力广告销售推广人员推销分销服务产品制造 定价服务开发 产品开发 价值定位市场细分顾客细分传递价值提供
38、价值选择价值制定战略 制定战术价值创造和传递过程1、分析市场机会、分析市场机会 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治经济、物质、技术政治/法律和社会法律和社会/文化等文化等 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等者、各类公众等2、设计营销战略、设计营销战略 目标市场差异化和定位战略目标市场差异化和定位战略 新产品开发、测试、投入市场新产品开发、测试、投入市场 产品生命周期产品生命周期 市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者 营销机会和
39、挑战营销机会和挑战3、计划营销方案、计划营销方案 营销组合营销组合4PS 产品（产品（Product）价格（价格（Price）促销（促销（Place）分销（分销（Promotion）产产 品品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价价 格格目录价格折扣折让付款期限信用条件促促 销销销售促进人员推销公共关系直接营销地点地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输营销组合营销组合目标市场目标市场4Cs4P的营销4C的营销4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于影响买方的有效的营销工具4C代表了从顾客出发的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益的。产品(Product)价格(Price)渠道(Pl
40、ace)促销(promotion)顾客需要(Customer needs and wants)对顾客的成本(Cost to the customer)便利(Convenience)传播(Communication)美国营销学家罗伯特美国营销学家罗伯特劳特恩提出了劳特恩提出了4Cs，国内有些人将此说成是新，国内有些人将此说成是新的营销方式，这是一个极大的误解！因为的营销方式，这是一个极大的误解！因为4Ps是企业的营销工具，而是企业的营销工具，而4Cs是顾客让渡价值，是顾客让渡价值，4Cs是由是由4Ps来传送和实现的。来传送和实现的。4、管理营销努力、管理营销努力 营销组织通常由营销副总经理负责：
41、协调全体营销人员的工作 配合其他职能副总经理的工作 营销控制 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制 “某新车某新车”的上市策划的上市策划 预宣传预宣传上市上市宣传宣传持续持续宣传宣传贴近贴近宣传宣传展示展示宣传宣传建立建立渠道渠道第七节第七节 产品计划：产品计划：营销计划的性质和内容营销计划的性质和内容i.执行概要和要领提供所建议计划的简略概要ii.当前营销状况提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。iii.机会和问题分析概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。iv.目标确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标To Be Co
42、ntinued营销计划v.营销战略营销战略描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。vi.行动方案行动方案回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？要多少成本？vii.预计的损益表预计的损益表概述计划所预期的财务收益情况。概述计划所预期的财务收益情况。viii.控制控制说明将如何控该计划。说明将如何控该计划。营销计划书的编写营销计划书的编写 计计划划纲纲要要环环境境分分析析O/T分析分析与与S/W分析分析行行动动方方案案战战略略说说明明效效益益分分析析控控制制应应变变措措施施目目标标描描述述 营销策划运
43、用的科学原理营销策划运用的科学原理 管理经济学原理管理经济学原理 （最优化法则、成本效益分析、风险分析）（最优化法则、成本效益分析、风险分析）管理哲学原理管理哲学原理 （系统论、控制论、信息论）（系统论、控制论、信息论）市场营销学原理市场营销学原理 （市场机会、目标市场、营销策略组合、营（市场机会、目标市场、营销策略组合、营销控制等）销控制等）结论：科学与智慧的组合结论：科学与智慧的组合 市场营销是一门科学：有抽象的理论与市场营销是一门科学：有抽象的理论与基本的规律；基本的规律；市场营销是一门艺术：需要新颖的创意市场营销是一门艺术：需要新颖的创意和动人的魅力；和动人的魅力；无在实践中的再创造，
44、市场营销就无生无在实践中的再创造，市场营销就无生命力命力第八节第八节 市场布局的决策与策划市场布局的决策与策划 一、市场布局的重要性一、市场布局的重要性 1、最大限度地满足消费需求；、最大限度地满足消费需求；2、最为有效地分销企业产品；、最为有效地分销企业产品；3、最为经济地控制营销成本。、最为经济地控制营销成本。二、市场布局的主要方针二、市场布局的主要方针：基本方针：基本方针：广泛布局广泛布局重点布局重点布局分片布局分片布局主要策略：主要策略：区域集中区域集中梯度推进梯度推进跳跃式跳跃式 布局决策的主要依据：布局决策的主要依据：产品性质；产品性质；区域性质；区域性质；人口与购买力；人口与购买
45、力；购物便利性；购物便利性；交通条件；交通条件；竞争状况；竞争状况；环境障碍；环境障碍；发展趋势。发展趋势。三、企业分销方式的演进三、企业分销方式的演进：传统方式：传统方式：选择单一的选择单一的销售渠道销售渠道现代方式：现代方式：建立庞大的建立庞大的分销网络分销网络发展方式：发展方式：开展积极的开展积极的网络销售网络销售 网络销售示意：网络销售示意：传统销售：传统销售：网络销售：网络销售：满足满足 需要需要 供应商供应商批发商批发商零售商零售商消费者消费者供应网供应网客户网客户网网络网络中介中介资源信息市场信息网络销售必要的前提条件：网络销售必要的前提条件：网络销售必须建立顾客资料库；网络销售
46、必须建立顾客资料库；网络销售必须建立稳定供应链；网络销售必须建立稳定供应链；网络销售必须建立便捷沟通方式；网络销售必须建立便捷沟通方式；网络销售必须提供完善配套服务；网络销售必须提供完善配套服务；网络销售必须进行宣传和包装。网络销售必须进行宣传和包装。四、商业布局的基本原理四、商业布局的基本原理“商圈商圈”理论理论：“商圈商圈”的含义；的含义；影响影响“商圈商圈”的基本因素：的基本因素：引客效应（向心力），引客效应（向心力），相对距离（辐射力），相对距离（辐射力），外在竞争（离心力），外在竞争（离心力），自然障碍（偏心度）。自然障碍（偏心度）。商圈吸引力的估算：商圈吸引力的估算：第三商圈 第二
47、商圈 第一商圈 5%-10%10%-20%30%-45%商圈调查的典型资料商圈调查的典型资料 购买耐用品购买日用品（超级市场）非流行商品（大型超市）流行商品（百货商店）都市部分徒步 300-500 米自行车：700-800米郊外徒步：500 米自行车 1500 米小 汽 车：3000米公 共 汽 车、电车、小 汽 车。相对距离 20-30分钟内。相对距离为1小时。日用品购买频率对商圈的影响日用品购买频率对商圈的影响每天光顾每周 3-4 次每周 1 次左右都市部分300 米500 米700-800 米郊外500 米700-800 米1500 米五、现代市场布局的发展趋势五、现代市场布局的发展趋势
48、 连锁经营的发展；连锁经营的发展；网络营销的发展；网络营销的发展；配送中心与配送中心与“供应链供应链”。我国的连锁经营于我国的连锁经营于20世纪世纪80年代末、年代末、90年代初首先出年代初首先出现在大中城市和沿海发达地区。经过现在大中城市和沿海发达地区。经过10多年的发展，多年的发展，在流通业中的地位不断加强，连锁经营覆盖的范围也在流通业中的地位不断加强，连锁经营覆盖的范围也不断扩大，已成为了现代流通业最具活力的业态。许不断扩大，已成为了现代流通业最具活力的业态。许多新兴的零售业态，如超级市场、便民店、货仓销售、多新兴的零售业态，如超级市场、便民店、货仓销售、折扣店等已全部采用连锁的方式经营，由连锁经营所折扣店等已全部采用连锁的方式经营，由连锁经营所掀起的这场革命正在向纵深发展。掀起的这场革命正在向纵深发展。连锁经营发展迅速连锁经营发展迅速 21世纪，中国进入网络热世纪，中国进入网络热 中国上网人数已超过中国上网人数已超过8000万？万？国家信息产业部估计：国家信息产业部估计：2019年，信息经济领域的增加值占年，信息经济领域的增加值占GDP的的40%；网络用户已增至网络用户已增至6000万户以上；万户以上；网上经济的规模将超过网上经济的规模将超过2000亿元。亿元。The End
