1、第七讲第七讲 商业模式设计商业模式设计 一、商业模式的含义商业模式的内涵商业模式企业实施相关商业活动的一套逻辑化的方式方法，以将原本做不成的事情做成，将原本做不好的事情做好。由此，企业才能获得相应的利润。商业模式的内在结构四个要素及其联系方式构成：价值体现 价值创造方式 价值传递方式 企业的盈利方式理想的商业模式设计两个要点：短期看，理想的商业模式应有助于新创企业尽快实现正的现金流 长期看，理想的商业模式应有助于新创企业用尽可能少的资源做成尽可能大的商业，从而使整个创业活动为创业者带来最大化的利润。业务模式盈利模式现金流模式商业模式的概念 一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。公司为目标客
2、户群提供的解决方案-价值主张。就需要准备测试并验证商业模式的其他关键组成部分，建立以数据为导向的、有效的市场进入策略。衡量商业模式最重要维度商业模式描述的是一旦制定出解决方案什么是商业模式？商业模式的内涵：1）如何为顾客创造价值；2）如何为企业创造价值；3）如何将价值在企业和顾客之间传递。商业模式的逻辑：价值发现价值匹配价值获取从5个故事看商业模式 Sorry1-2：空手套白狼 Sorry3：放长线，钓大鱼 Sorry4：风马牛，可相及 Sorry5：做平台唱大戏Story1-2：空手套白狼 故事1-2：空手套白狼-通过资本的流动和运作，盘活资源，实现价值提升。第一个含义：商业模式就是帮你赚钱
3、的工具。第一个含义：商业模式就是帮你赚钱的工具。商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会，并把机会的价值充分地释放，然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。就像做菜，你要做得好看还要好吃。如果你弄一篮子蔬菜，不作任何加工，那不叫商业模式，顶多可称为商业机会。商业模式可以包装商业机会，并把它变成一套运营体系，变成一套运营方法，然后告诉你，它能产生什么价值。故事3：放长线，钓大鱼-突破专业化的概念。第二个含义：第二个含义：商业模式就是帮你做产业链。一个企业的价值链的每一个环节，都能创造价值。比如说设计环节增加资源；比如说施工环节增加资源；比如说在拿项目环节增加资源。有了资源，就会产生竞争优势。故事4
4、：风马牛，可相及-功能组合，混搭。第三个含义：商业模式就是玩跨界，多种经营第三个含义：商业模式就是玩跨界，多种经营 因为：它已经打破了原有的行业特征，以前是专业化的纸板行业、印刷行业、灭鼠行业，它是把几个行业整合在了一起，来了一个混搭。这看起来完全就是不相干的两个东西。这就叫商业模式。像这种对社区的改造：从保安+保洁+家政+养老+各种东西的销售，那就是一个新的商业模式社区综合超市服务平台（不是传统的只卖东西的超市）。这个模式是可以在每个小区复制的，这可是未来的朝阳产业，因为房地产在中国四五线城市建成之后，迫切需要社区综合服务商。第四个含义：商业模式就是做平台，做综合服务。平台思维是当前最先进的
5、，构建好了平台，什么事都可以上面做。比如，你有产品、资金、技术、人才，都只是一个方面，需要在平台上综合运作起来，才能产生效益。微软的视窗系统上做平台，电商网站是做平台，各种APP软件都是平台。小米的反向孵化器模式 小米生态链公司不是小米的部门，不是子公司；小米对生态链企业也不是单纯的投资，更不是ODM和OEM。小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器：1.我们对生态链公司投资不控股；2.我们对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持，营销支
6、持，负责销售与售后。3.生态链企业是独立的公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。-小米生态链战地笔记小米生态链战地笔记（中信出版集团，（中信出版集团，2017）硕利的新零售闭环模式 硕利商城与消费者之间构建一个新的消费者社区，通过跟通过跟客户之间高效的互动来共创产品，在循环交互的过程中共客户之间高效的互动来共创产品，在循环交互的过程中共建共享新的消费参照系，在供过于求的时代创造出独特的建共享新的消费参照系，在供过于求的时代创造出独特的体验价值。体验价值。收集需求定制模块用户投票提供需求产品网上预订满足需求实现实现O2O+F2C的的商业模式，开启商业模式，开启硕利新零售
7、时代。硕利新零售时代。互联网企业的常规做法烧钱砸市场，产品出来后，就拼命的向市场砸钱来获取数据。硕利永盛通过众筹的模式抓住用户，把后面要砸得钱花在了前面，目的是打造大量真实有用且忠实的优质粉丝。这批优质粉丝，通过一定的手段引流可以重复的使用，在资本市场，大数据时代，这批会员就价值连城。当然众筹的方式也为公司带来了稳定现金流，支撑公司全面进军高科技产业。商业闭环模式主要聚焦于商业营销体系中形成一个循环圈，每个环节都可以互相依靠，既可以个人支撑也可以群体协作，是当下非常热门的一种营销体系。硕利的新零售掌上娱乐vr智能家居任务帮妆秀新零售，这样就是一个闭环体系。商业模式的类型拆分商业模式（如：移动通
8、讯，私人银行）将企业从事的活动分为三种不同类型：客户关系管理新厂品开发基础设施管理长尾商业模式（如：亚马逊）少量多种地销售自己的产品。要求低库存成本强大的平台保证小众商品被有兴趣的买家获得多边平台商业模式（如：谷歌）将两个或更多独立但相互依存的客户群体链接在一起。对于平台中某一客户的价值在于平台中其他客户的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加（网络效应）免费的商业模式（奇虎360）至少有一个关键客户群体是可以持续免费滴享受服务的。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中的另一个客户群体开放式的商业模式（宝洁）通过与外部合作伙伴系统地
9、配合而创造或获取价值的企业。由内而外地向外部输出公司无用的理念或资产由外而内地吸纳或尝试来自企业外部合作伙伴的理念商业模式的分类多种多样，视角不同，考察的核心问题也不同。Case：咖啡新的风口 你所知道的咖啡：以星巴克、麦咖啡为代表的现磨咖啡；以雀巢、麦斯威尔为代表的速溶啡；以雀巢、三得利、Georgia等为代表的罐装咖啡；自动售卖机的咖啡（速溶+现磨）共存的市场形态Luckin coffee瑞幸咖啡Civet coffee猫屎咖啡VS股东收益1.0时代（时代（1773-1938）牛仔咖啡时代：）牛仔咖啡时代：该时期咖啡并不好喝，其主要功能是满足人们对于提神的生理需求；2.0时代（时代（193
10、9-1958）速溶咖啡的诞生改变了流通方式和使用习惯：）速溶咖啡的诞生改变了流通方式和使用习惯：咖啡仍以满足生理需求为主，技术进步革新产品形态，速溶咖啡粉利于储存，便于流通，咖啡饮用习惯迅速养成；3.0时代（时代（1959-1985）产品力持续提升，口感、便利程度跨越式发展：）产品力持续提升，口感、便利程度跨越式发展：咖啡产品力持续提升，罐装咖啡提升速溶咖啡口感，保留流通便利性，现磨咖啡采用烘焙方式大幅升级产品品质，咖啡在满足生理需求的基础上，开始出现对好喝的休闲需求；4.0时代（时代（1985-至今）精品咖啡叠加第三空间，消费体验与休闲需求成至今）精品咖啡叠加第三空间，消费体验与休闲需求成为
11、主导：为主导：高品质现磨咖啡产品构筑发展根基，休闲需求跟随经济增长快速发展，第三空间理念兴起，标准化连锁现磨咖啡门店经营模式成为主导。咖啡行业咖啡行业&中国咖啡消中国咖啡消费市场将迎来百倍增长费市场将迎来百倍增长 人均年消费：芬兰：1240杯/年 瑞士：800杯/年 美国：400杯/年 英国：300杯/年 日本：280杯/年 中国台湾：100杯/年 中国大陆：3杯/年 中国咖啡增长趋势：中国咖啡消费年增长率将达到 30%-50%中国大众的咖啡消费习惯已走过漫长的培育期，年增长率正在快速提高，由4%增长，到近30%。未来，年增长率将达到30%-50%，中国已迎来咖啡消费的爆发期。二、商业模式画布
12、商业模式画布的框架重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务商业模式的基本逻辑基本逻辑：描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理资料来源：亚历山大奥斯特瓦德，伊夫皮尼厄.商业模式新生代商业模式新生代 M.北京：机械工业出版社,20162.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取商业模式画布框架的解读KP重要合作：有些业务要外包，而另一些资源需要从企业外部获得。KA关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。C$成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成。R$收入来源：产生于成功提供给客户的价
13、值主张。CR客户关系：在每一个客户细分市场家里和维护客户关系。CS企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。VP价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。KR核心资源：提供和交付先前描述要素所必备的重要资源。CH渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。画布左侧 效率画布右侧 价值左脑 理性右脑 感性精益画布(Ash Maurya)问题问题最需要解决的三个问题解决方案解决方案产品最重要的三个功能成本分析成本分析争取客户所需花费销售产品所需花费网站架设费用人力资源费用等收入分析收入分析盈利模式客户终身价值收入毛利门槛优势门槛优势无法被对手轻易复制或者买去的竞争优势客户群体分
14、类客户群体分类目标客户独特卖点独特卖点用一句简明扼要但引人注目的话阐述为什么你的产品与众不同、值得购买关键指标关键指标应该考核哪些东西渠道渠道如何找到客户产品市场精益画布是从商业模式画布改编而来，已经取得知识共享署名份额许可证。（http:/）148395276Ash Maurya的精益画布Ash Maurya认为精益画布关注的前两点是：第一要关注问题和客户群体第一要关注问题和客户群体，问题指客户需要完成的任务，而客户群体最早应该锁定早期接纳者而不是主流客户；第二需要关注的是独特卖点第二需要关注的是独特卖点，即价值主张。独特卖点是指你和别人有什么不同，为什么客户愿意关注你。作者给出了马克斯韦尔
15、提出的独特卖点设计公式：直白清晰的头条=客户想要的结果+限定的时间期限+做不到怎么办，比如：达美乐的宣传语：新鲜出炉的披萨30分钟之内送货上门，否则分文不收（这个独特卖点设计公式对研究定位比较有意义）。还有一个可取之处：可以选择切入点并将其与风险分析相关联选择切入点并将其与风险分析相关联。创业公司的风险分为三大类：产品风险产品风险、客户风客户风险险和和市场风险市场风险。Ash Maurya还认为商业模式风险的优先考虑顺序为风险的优先考虑顺序为客户的痛苦程度（即1问题）-获取难度（渠道）-价格与毛利（收入与成本分析）-市场规模（目标客户群体）-技术可行性（解决方案）。商业画布模式的简版价值主张解
16、决方案活动关系资源渠道定价策略成本结构客户获取（商业模式简图）资料来源：美内森弗尔，杰夫戴尔.创新者的方法创新者的方法 M.北京：中信出版集团，2016商业模式的六个组成部分：1.价值主张（解决方案）。为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？2.定价策略。为优化收益流匀创造利润，你应该如何为自己的解决方案定价？客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？3.客户获取：关系。你如何同目标客户沟通？你如何使他们确信自己需要你的解决方案？4.客户获取：渠道。你如何使自己的解决方案便于客户使用？你的目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？5.成本结构：资源。执行解决方案时，哪些资源或资产最为关键
17、？1.商业模式画布-客户细分重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源客户细分客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取客户细分的条件1.我们在为谁创造客户价值？我们在为谁创造客户价值？2.谁才是我们最重要的客户谁才是我们最重要的客户?客户群体划分客户群体划分 大众市场 小众市场 求同存异的客户群体 多元化的客户群体 多边平台（多边市场）他们的需求催生了一项新的供给他们的需求催生了一项新的供给 需要建立一个新的分销渠道需要建立一个新的分销渠道 需要建立一套新的客户关系类型需要建立一套新的客户关系类型 他
18、们产生的利润率限制不同他们产生的利润率限制不同 他们愿意为某方面的特殊改进而买单他们愿意为某方面的特殊改进而买单张颖：新经济的新经济的“危危”与与“机机”“危”：1.中美经济博中美经济博弈常态化弈常态化2.人口红利消人口红利消失与供给结构失与供给结构的不合理的不合理3.金融系统波金融系统波动动4.熊市压力熊市压力-想办法变成行想办法变成行业的头部业的头部“机”，在哪里呢？（本文根据张颖老师在混沌大学研习社的课程整理而成）1.消费人群变化消费人群变化新的消费力量不可忽视的。我们所投的一家交易平台公司Nice，2018年7月开始尝试做潮鞋的交易，单月交易量就达到几个亿。很多投资人根本就无法理解，想
19、都想不到还有这样的市场存在，这是非常可怕的 2.对美好生活的追求：消费升级对美好生活的追求：消费升级大家都在说消费降级，但其实我看到的恰恰是三四五线城市正在消费升级。我去过很多穷的地方，在那里，你随时随地都能感觉到一个人对美好生活的渴望更好的车，更好的房子，更好的品牌，更好的衣着，更好的消费，更好的体验，更好地看世界。3.产业互联网产业互联网/医疗医疗/教育需求教育需求2014年开始就从聚焦移动互联网而转型，在其他领域大张旗鼓，但静悄悄地布局。在企业服务和SaaS投了40-50家公司。在教育行业，有猿辅导、VIPKID、尚德、百词斩、考虫、轻课，我们绝对是中国教育领域投资的前3名。在医疗行业，
20、聚焦新药研发、基因治疗，以及有技术壁垒的生物医药科学。我们相信，总有一天，医疗投资团队能成就经纬的下一波回报。4.精细化运营精细化运营5.高科技壁垒行业机会高科技壁垒行业机会6.创业者修炼内功的好机会创业者修炼内功的好机会商业模式画布-价值主张价值主张的意思是能为某以客户群体提供能为其创造价值的产品或服务。价值主张可以是创新性的，也可以是与既有产品或服务相似的，但增添了新的属性和特点。我们要向客户传递怎样的价值？在我们的客户面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？我们需要满足的是客户的哪些需求？面向不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务组合？创新创新性能性能定制定制保姆式服务保姆式服务设
21、计设计品牌品牌/地位地位价格价格缩减成本缩减成本风险控制风险控制可获得性可获得性便利性便利性/实用性实用性3.商业模式画布-渠道通路重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取渠道销售渠道传播渠道传统：一级、二级分销渠道现代：直销、电商、网购传统：四大媒体、户外现代：微信、微博、直播，自媒体商业模式画布-渠道通路渠道通路是指一家企业如何同他的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？我们现在如何去建立联系？
22、我们的渠道是如何构成的？哪些渠道更节约成本？我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？渠道类型渠道类型合作方渠道自有渠道间接直接批发商合作方商铺自有商铺销售人员网络销售渠道阶段渠道阶段1.知名度2.评估3.购买4.传递5.售后我们如何扩大公司产品和服务的知名度？我们如何帮助客户评价我们的价值主张？客户如何能够购买到我们的某项产品和服务？我们如何向客户传递我们的价值主张？我们如何向客户提供售后支持？4.商业模式画布-客户关系重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系客户关系渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取
23、价值获取商业模式画布-客户关系是指一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？我们已经建立了哪些类型的关系？这些关系类型的成本如何？这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？客户关系的集中类型客户关系的集中类型私人服务私人服务专属私人服务专属私人服务自助服务自助服务自动化服务自动化服务社区社区与客户协作、共同创造与客户协作、共同创造举例：我们路过一个店铺5.商业模式画布-收入来源重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发
24、现价值发现3.价值获取价值获取收入来源=赚钱方式1.收费模式2.定价方式举例：对于一个APP来说关于定价：理论上很多方法，但是过于复杂了。比如：按成本+成本，家一定毛利。有点按需求导向定价，先拟定一个消费者可以接受的价格，根据所了解的中间商成本加成，逆推来计算价格。商业模式画布-收入来源收入来源代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润）如果说客户构成了商业模式的心脏，那么收益来源便是改商业模式的动脉。涉及定价机制究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？客户目前使用的支付方式是什么？他们更愿意使用的支付方式是什么？每一个收益
25、来源对于总体收益贡献的比例是多少？创造收入来源的方式很多：资产销售使用费会员费租赁许可使用费经纪人佣金广告费定价机制定价机制固定价格基于静态变量预定的价格浮动价格价格依据市场条件变化价目表对个别产品或其他价值主张设定的固定价格谈判（议价）双方或多方的价格谈判，取决于谈判各方谈判能力与技巧源于产品特性基于某项价值主张的数量收益管理价格取决于库存及发生购买的时间（通常用于易耗资源）基于客户群的基于某一客户群体的类型和特征的定价实时市场价格根据需求变化动态变动基于数量的基于购买数量的定价拍卖根据竞价的结果决定6.商业模式画布-核心资源重要伙伴关键业务 核心资源核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路
26、收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取商业模式画布-核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要的资产。我们的价值主张需要哪些核心资源？我们的分校渠道需要哪些核心资源？客户关系的维系需要哪些核心资源？收入来源需要哪些核心资源？核心资源可以分为：实物资源知识性资源人力资源金融资源7.商业模式画布-关键业务重要伙伴关键业务关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取商业模式画布-关键业务
27、描述的是保障其商业模式正常运行所需要的最重要的事情我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的分销渠道需要哪些关键业务？客户关系的维系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？关键业务可以分为如下几类：生产解决方案平台/网络8.商业模式画布-重要合作重要伙伴重要伙伴关键业务 核心资源成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取商业模式画布-重要合作描述的是一个商业模式顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络重要合作的四种不同类型1.非竞争者之间的战略联盟2.合作：竞争者之间的战略联盟3.为新业务建立合
28、资公司4.为保证可靠的供应商而建立的供应商和采购商关系谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的关键供应商？我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？区分建立三种合作伙伴关系动机区分建立三种合作伙伴关系动机优化及规模效应降低风险和不确定性特殊资源及活动的获得主要采用外包或基础设施共享的方式互为竞争对手的企业在某一个领域建立战略联盟，而在其他领域保持竞争关系通过以来其他占有某项资源或专注于某项生产活动的公司来实现其能力的拓展。如获得知识、获得某种资质等。1.完全没有竞争关系的合作：互联网+，金融企业与BAT的合作2.有竞争关系的合作：比如微软和苹果3.上下游合作9.商业模式
29、画布-成本结构重要伙伴关键业务 核心资源成本结构成本结构价值主张客户关系渠道通路收入来源客户细分基础设施 提供物（产品/服务）客户财务2.价值匹配价值匹配1.价值发现价值发现3.价值获取价值获取商业模式画布-成本结构成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？最贵的核心资源是什么？最贵的关键业务是什么？成本结构的特点成本结构的特点固定成本可变成本规模经济范围经济不因产品及服务的产量而改变的成本，包括员工工资、租金、生产设备。如生产型企业以高比例固定成本为特征。随着产品及服务的产量而同比例变化的成本。如音乐节，以高比例可变成本为特征。企业的产出扩大，
30、会带来成本优势。如大型企业，有大宗采购，导致总产出增加，平均单位成本降低。企业的经营范围扩大会带来成本优势。如大型企业的同一个营销平台或渠道，可以提供多个产品使用。成本导向聚焦于最大限度地将成本最小化，如廉价航空价值导向更多关注价值创造，较少关注成本，如豪华酒店三、商业模式的设计引导案例：电冰箱在印度故事梗概戈德瑞制造，115年历史，主营家电，引进国外家电技术，如冷藏技术，为印度富裕阶层服务。以外发现：80%的印度家庭均缺乏冷藏设备。依照经验，认为要制造一款缩小版的冰箱，要求：体积更小、价格更低。在咨询公司的帮助下，访问遍及印度惊喜与震惊：在印度农村操持家务的妇女面临诸多挑战他们无法储存食物，
31、以至于不得不每天重复购买和准备食物，耗时又废财；小冰箱不能解决问题大部分潜在客户仅仅享有间歇供电服务；需要准备一块电池当地维修点非常少，当冰箱故障需要维修时，无法承担维修费用。收入较低，价格应低于50美元，仍有一大部分潜在客户需要筹措资金。与银行合作，小额贷款政策1.冰箱从顶部开启，可防止冷空气损失2.利用固态热电技术实现冷却，而不是常见的冰箱冷却剂。3.冰箱的素有不见办卡电池都安置在冰箱盖子中，方便维修时拆卸。案例:商业模式创新 价值主张印度低收入妇女可购买的冰箱小卖部商贩活动关系资源渠道定价策略50美元小额贷款成本结构客户获取新生产设计与流程固态热电子妇女社群达摩生活（非政府组织合作伙伴）
32、印度邮局解决方案ChotuKool 冰箱的商业模式如图所示：因其对应的是一个新目标客户群-低收入妇女-且其价值主张解决了一个重要问题，故ChotuKool产品需要一个不同的商业模式。这种新的商业模式要求：产品价格低廉，允许客户现付或通过小额信贷方案付款。它需要新的客户获取方式，将妇女作为客户沟通渠道，并将邮局打造为分销及沟通渠道。最后，它还需要新活动（低成本生产）与新资源（固态热电冷却技术与电池）。商业模式的六种设计方法 1.客户洞察（Customer Insights）2.创意构思（Ideation）3.可视思考（Visual Thinking）4.原型制作（Prototyping）5.故事
33、讲述（Storytelling）6.情景推测（Scenarios）1.客户洞察客户洞察如果能从客户的角度来看待问题，这样可能会使我们找到全新的机会，即用客户的思维来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。但这个过程中必须对客户进行彻底的理解，并知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。我们可以使用以下几个问题（移情图）来描述细分客户群体的特征：1.她看到的是什么（描述客户在自己的环境中看到了什么）？如谁在她的周围？谁是她的朋友？她每天接触什么类型的产品或服务？她遇到什么问题？2.她听到是什么（描述客户所处环境是如何影响客户的）？如她的朋友说什么？谁能影响她？如何影响？哪些媒体渠
34、道能影响？3.她真正的想法和感觉是什么（概括客户所想的是什么）？如对她来说什么最重要？什么能感动她？什么让她失眠？描述她的梦想和愿望。4.她说什么或做什么（客户可能会说什么或公开场合可能的行为）？如她的态度？她会给别人讲什么？留意客户言语和行为中的冲突。5.客户的痛苦是什么？如她最大的挫折时什么？她达成目标之间的障碍时什么？她害怕承担哪些责任？6.这个客户想得到什么？如她如何衡量成功？猜想一些她可能用来实现目标的策略。基于客户洞察建立商业模式你们围绕组织的商业设计模式 我们有什么可以卖给客户的？我们如何能更有效地接触客户？我们需要与客户建立什么样的客户关系？我们怎样才能从客户身上赚钱？他们围绕
35、客户的商业模式设计 我们的客户需要什么？而我们又能如何帮助他们？我们客户的愿望是什么？而我们又如何帮助他们来实现？我们的客户希望是什么样子？作为企业一方，我们该如何最好地适应他们的日常工作？我们的客户希望我们与他们建立什么样的客户关系？客户真正会为什么样的价值付款？请转换你的视角！请转换你的视角！?移情图她想想什么，感受感受到什么？哪些事情是她最担心和最渴望的？她听到听到什么？她的朋友、上司都说了什么？其他能影响到她的人说了什么？她看到看到的是什么？环境朋友市场上能提供的商品？她说说什么、做做什么？她在公共场合的态度、穿着，以及在其他人面前的行为 痛苦痛苦恐惧、挫折、障碍获得获得诉求/需求衡量
36、成功的标准2.创意构思创意构思 设计新的商业模式需要产生大量创意，并筛选出最好的创意。因此创意构思有两个主要阶段：1）创意生产，这个阶段重视数量；2）创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量 可行的方案。首先，我们需要召集多样化的团队以保证视角全面；其次，创意的起点可以从商业模式各个模块开始，如资源驱动（现有基础设施或合作关系）、产品/服务驱动（价值主张）、客户驱动或财务驱动（收入、定价或成本）；最后，创意构思过程需要相关步骤，如团队构成、全情投入、扩展、条件筛选、原型制作避免过程混乱。3.可视思考可视思考针对不同需求的不同类型的的视觉化针对不同需求的不同类型的的视觉化，根据目标的不同
37、，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。讲述视觉化的故事讲述视觉化的故事1.绘制出你的商业模式绘制出你的商业模式从绘制出一个简单文字版本的商业模式开始，在单个便利贴上写上商业模式的每个元素，绘制可以独自或团队协作来完成。2.画出每个商业模式元素画出每个商业模式元素每次一张，拿着便利贴用绘图方式替代其中的文字所表现的内容；保持图像简单：忽略细节；只要能够传递消息，图画质量并不重要。3.设定故事情节设定故事情节当你讲故事的时候，决定先放上去哪张便利贴；尝试不同的路径。你可以从客户细分群体开始，也可以从价值主张开始；基本上，如果元素可以有效支撑你的故事的话，从任何起点开始都是可能的。4.讲述故事讲
38、述故事讲述你的商业模式，每次每一张便利贴图画。可视思考是指：用图片、草图、图标或便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，它能让我们讨论的内容从抽象变为具体，它在理解本质、促进对话、探索创意和促进交流方面有积极作用。4.原型制作原型制作(模型构建模型构建)商业模式原型：可以商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。模型是一种思维工具，可以帮助我们探讨不同方向的商业模式。它与可视思考一样，原型制作让概念变得更加具体，并能促进新创意的探索。5.故事讲述故事讲述本质上讲，新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩的，它们通过全新的方式组合各种元素，挑战现行的
39、模式，迫使听众打开思路，接受这些新的可能。面对这些陌生的模式，听众往往本能的产生抵触。好的故事能引起听众的兴趣，为深入讨论问题进行预热。我们可以从客户或公司两个视角来讲述故事，在过程中可以用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧来适应不同的听众和场合。让未来变得不再抽象让未来变得不再抽象讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了。这样，未来各种可能的商业模式就不再那么抽象了。激发创意：有的时候，一个故事的目的是为了挑战公司现行的模式 证明变革：有时候，一个公司强烈地意识到未来市场竞争格局将会如何演变。6.情景推测情景推测两种类型的情景推测：第一种描述的是不同的客户背景
40、：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。情景推测就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式设计流程，这个工具同样能帮我们将抽象的概念变成具体的模型。客户情景推测在商业模式设计中引导我们做出正确选择，并帮助我们反思未来的商业模式课堂练习：设计商业模式 学习目标 认识商业模式不同于盈利模式 了解商业模式设计的一般过程 掌握商业模式与战略的区别 材料清单 每个小组一个白板和若干黏钉（8-10个）学生准备若干卡片 每个小组选一个团购网，进行商业模式再设计第一阶段：准备、设计步骤一：动员（步骤一：
41、动员（3分钟）分钟）列举团购行业在2009-2013年间的企业数量、投资规模和倒闭等等。强调：每个小组是所选团购企业的高管团队，重新设计商业模式来竞争制胜是小组的任务。美团，大众点评，百度糯米，窝窝，拉手网，高朋网、赶集网、豆瓣网、1号团、乐蜂网、58团购、芝麻团、114啦团购步骤二步骤二 价值主张（价值主张（5分钟）分钟）各小组根据所选的团购企业，提炼出针对不同顾客提供不同的价值主张。完成相应的卡片。价值主张1价值主张2价值主张n细分市场1细分市场2细分市场n注意：最好以卡片的形式呈现表格，各小组需要说明你的理由，最好是提供显示的数据作为依据。步骤三 价值传递和锁定（5分钟）各小组根据提炼的
42、价值主张，进一步回答打算通过什么渠道将价值传递给目标顾客，以及如何维持目标客户的黏性？完成相应的卡片。客户关系1客户关系2客户关系n销售渠道1销售渠道2销售渠道n价值主张1价值主张2价值主张n细分市场1细分市场2细分市场n注意：最好以卡片的形式呈现表格，各小组需要说明你的理由，最好是提供显示的数据作为依据。步骤四 价值获取（5分钟）根据目前的价值估值，目标企业可能通过哪些方式获得收入？完成相应的卡片。客户关系1客户关系2客户关系n销售渠道1销售渠道2销售渠道n价值主张1价值主张2价值主张n细分市场1细分市场2细分市场n盈利方式1盈利方式2盈利方式n步骤五 关键活动和合作伙伴（5分钟）为了实现你
43、们的价值主张，目标企业需要开展哪些关键活动？有需要什么样的合作伙伴？完成相应卡片。价值主张1价值主张2价值主张n合作伙伴1合作伙伴2合作伙伴n关键活动1关键活动2关键活动n步骤六 核心资源和能力（5分钟）要完成关键活动并吸引合作伙伴，目标企业目前有哪些核心资源和能力？需要培育哪些和核心资源和能力？完成相应的卡片。价值主张1价值主张2价值主张n合作伙伴1合作伙伴2合作伙伴n关键活动1关键活动2关键活动n核心资源和能力1核心资源和能力2核心资源和能力n第二阶段：小组展示 各小组把完成的卡片黏贴到白板上，向全班展示各小组选择的买不起呀的商业模式的设计结果。展示时间控制在5分钟以内，其他小组可以提问互
44、动，提问时间3分钟以内。每个小组派一个代表，组成打分小组，最终评选出最佳设计小组。第三阶段 教师总结 1.商业模式描述的是企业如何盈利，但盈利模式不等同于商业模式。步骤1-6 是在完成商业模式的设计，盈利模式知识其中的一个环节。而且盈利模式根植于价值主张和目标市场的匹配度以及匹配方式。2.商业模式是聚焦有关企业创造什么价值以及如何创造价值这两个主题的设计过程，在过程中需要回答一组相互关联但又彼此递进基本问题，即步骤1-6 的任务问题。问题的答案是否符合商业模式所的实现以及商业逻辑决定着商业模式的成败。3.以团购业态发起商Groupon为典型案例可以进一步思考为什么它盈利那么难？四、共演战略画布
45、路江涌著：共演战略，机械工业出版社，2018年路江涌著：共演战略画布，机械工业出版社，2019年“共演”的含义 共演（co-evolution）最初来自于生物学，即两个相互作用的物种在演化过程中发展的相互适应的共同演化。共演战略借鉴生态学对物种共同演化的研究，结合企业发展规律，提炼了企业发展四要素（用户、组织、产品、市场），总结了四要素在企业发展的四阶段（创业、成长、扩张、转型）中相互协同、共同演化的规律。共演共演=系统性系统性X动态性动态性共演，就是从系统性和动态性的角度评估环境、思考战略的思维方式。共演战略强调“图形思维”，用2X2矩阵和双S曲线两种基本图形，演绎企业战略的系统性和动态性。
46、2X2矩阵代表系统性思维方式，双S曲线代表动态性思维方式。共演战略四要素模型共演战略四要素模型用户用户 用户特征用户特征 用户需求用户需求 用户选择用户选择市场市场 技术趋势技术趋势 资本资源资本资源 市场资源市场资源组织 领导者 团队员工 组织管理产品 产品开发 营销推广 商业模式人事外内共演战略基础画布共演战略基础画布用户特征用户特征领导者领导者产品开发产品开发技术趋势技术趋势1.生理特征2.心理特征3.社会特征1.领导经验2.领导资源3.领导潜力1.技术创新2.流程创新3.产品创新1.技术突破型2.技术稳定性3.技术经济型用户需求团队员工营销推广资本资源1.需求广度2.需求深度3.需求频
47、度1.团队规模2.团队素质3.团队成长1.营销定位2.营销渠道3.营销力度1.资金资本2.有形资源3.无形资源用户选择组织管理商业模式市场竞合1.选择意愿2.选择障碍3.选择过程1.组织结构2.组织制度3.组织文化1.业务模式2.盈利模式3.现金流模式1.市场竞争2.市场合作3.市场生态六个关键战略问题六个关键战略问题Q1：whyQ4：whereQ2：whoQ3：what用户市场组织产品Q6:howQ5:when企业的现在企业的未来外内人事人事外内六个关键战略问题六个关键战略问题用户用户1.企业为什么存企业为什么存在（在（why）市场市场4.企业的市场环企业的市场环境如何（境如何（where）
48、组织2.企业由谁组成（who）产品3.企业提供什么（what）用户市场组织产品战略要素怎么发生变化（how）战略要素何时发生变化（when）企业的现在企业的未来外内人事人事外内共演扑克牌游戏的三种玩法共演斗地主共演接龙共演战略画布体验：共演斗地主三人斗地主的玩法大家都非常熟悉，共演扑克的第一种玩法最大程度上保留了斗地主的规则，在原汁原味斗地主的基础上增加共演炸弹，进一步提升趣味性。一副共演战略扑克，三人玩，规则同斗地主，做如下修改：【A】和【】和【2】不再是大牌，】不再是大牌，分别按照分别按照“1”和和“2”计算点数。计算点数。经典斗地主中的【A】和【2】都是大牌。在共演扑克中，牌的大小按照点数大小排列。【K】是单张中仅次于大小王的大牌。同花色的【同花色的【A23】【】【456】【】【789】【】【10JQ】+同花色的【同花色的【K】组成【共演炸弹】组成【共演炸弹】。每个花色的【A23】/【456】/【789】/【10JQ】代表共演战略中“用户”、“组织”、“产品”、“市场”四要素，搭配【K】使用，有“站在全局俯瞰局部”的意味，作为共演炸弹使用，进一步提升趣味性。炸弹大小：传统4条炸弹（如：4个A4个24个3）共演炸弹 王炸（大小王）
