1、善用物流提升企業競爭力中華民國物流協會中華民國物流協會Taiwan Association of Logistics Management物流、全球運籌、供應鏈管理主講人鍾榮欽經歷經歷：經歷：和成欣業和成欣業(股股)公司公司國際事業處主任泰山企業集團泰山企業集團總裁辦公室總裁助理中華民國物流業者聯誼會中華民國物流業者聯誼會秘書長現任現任:中華民國物流協會中華民國物流協會秘書長授課重點物流與企業經營物流的意義及效益物流與企業競爭優勢物流(logistics)與供應鏈(supply chain management)的差異比較案例探討物流對企業財務績效的影響傑出企業家的物流經營意識結語：善用物流提
2、升企業競爭優勢的方法資料來源報章、雜誌書籍研究、調查報告業界訪談工作心得企業的經營目標揮發最高的效率追求最大的效益創造最佳的效果-提高生產力(Productivity)-增進盈餘與投資報酬率-滿足股東、顧客、員工三方面的滿意度William PagonisWilliam Pagonis：董事會不清楚物流：董事會不清楚物流Q：Do you believe that boardrooms understand that logistics today is a profit center and an area of competitive advantage,and not just a cos
3、t center?A：I dont think so.I dont go out preaching this to a lot of people,but I think that logistics is the last frontier.Take the internet.No ones making money on the internet because they havent figured out how to handle the logistics,service and cost portion,which allows them to lower the cost a
4、nd still provide a service.And thats why these internet companies are having a very hard time meeting their logistical cost,which has a direct relationship to whether theyre profitable or not.資料來源：Global logistics and supply chain strategies June,2001 William PagonisWilliam Pagonis：董事會不清楚物流：董事會不清楚物流
5、 記者問：您認為董事會了解今日物流是利潤中心及創造 競爭優勢的地方，而不只是費用中心嗎？回答：我不認為董事會清楚這些事。我並沒有到處去宣傳這些觀念，但我認為物流 是最後的決戰場。以網際網路的例子來看，沒 有人利用它而賺到錢，因為他們一直弄不明白 如何處理好物流、服務及成本的問題；若能處 理好這些事情，是可以在降低費用的同時又做 好服務的工作。物流費用與網際網路公司的獲 利與否有直接的關連，這些公司歷經煎熬想要 克服物流費用上的問題不是沒有道理的。德日衰十年，企業照賺錢德日衰十年，企業照賺錢-企業身處經濟逆境，卻仍興旺成長的秘訣企業身處經濟逆境，卻仍興旺成長的秘訣抓緊財務抓緊財務資料來源：英國經
6、濟學人(The Economist)雜誌 Apr 3,2003 之分析全球化全球化嚴守核心業務嚴守核心業務流程流程(物流物流)改善改善傾聽顧客聲音傾聽顧客聲音交貨交貨-企業的核心競爭力企業的核心競爭力在電子商務中，交貨交貨會成為企業可以真正和別人產生區隔的地方，會變成重要的核心核心競爭力競爭力。交貨的速度、品質和反應能力很可能會成為決定性的競爭因素，即使在品牌似乎根深蒂固的地方，也是如此。彼得杜拉克資料來源：彼得杜拉克著下一個社會天下雜誌標竿企業聲望調查天下雜誌標竿企業聲望調查表一表一 二四年最佳聲望標竿企業二四年最佳聲望標竿企業排名排名企業名稱企業名稱加權得分加權得分2003年排名年排名台積
7、電台積電1鴻海精密鴻海精密2台塑台塑3美商花旗銀行美商花旗銀行7中國信託中國信託10奇美奇美*統一超商統一超商8中國鋼鐵中國鋼鐵*華碩電腦華碩電腦6聯發科技聯發科技5註：1.加權得分由受訪的企業負責人不分行業，照名次自由列舉三家心目中最佩服的企業後，按票數 加權得分 2.表去年未進前十名者 資料來源：天下雜誌93年10月版表二受訪企業認為標竿企業最重要的指標表二受訪企業認為標竿企業最重要的指標排名排名競爭力指標競爭力指標加權得分加權得分前瞻能力前瞻能力3247創新能力創新能力2336以顧客為導向的產品及服務品質以顧客為導向的產品及服務品質1528營運績效及組織效能營運績效及組織效能1281財務
8、能力財務能力752吸引、培養人才的能力吸引、培養人才的能力639運用科技及資訊加強競爭優勢的能力運用科技及資訊加強競爭優勢的能力465跨國界的國際營運能力跨國界的國際營運能力233擔負企業公民責任擔負企業公民責任209具長期投資的價值具長期投資的價值171註：表中加權得分由受訪者依照重要性次序選擇該項能力後，加以加權計分表三全體受評企業各項指標平均得分表三全體受評企業各項指標平均得分排名排名競爭力指標競爭力指標平均得分平均得分 財務能力財務能力6.84 運用科技及資訊加強競爭優勢的能力運用科技及資訊加強競爭優勢的能力6.73 跨國界的國際營運能力跨國界的國際營運能力6.64 吸引、培養人才的能
9、力吸引、培養人才的能力6.63 營運績效及組織效能營運績效及組織效能6.57 以顧客為導向的產品及服務品質以顧客為導向的產品及服務品質6.55 具長期投資的價值具長期投資的價值6.44 前瞻能力前瞻能力6.42 創新能力創新能力6.33 擔負企業公民責任擔負企業公民責任6.03註：表中平均得分為所有受評企業該項指標中所得分數的加總平均企業目的:創造價值創造顧客價值(Value to Customer)-滿足顧客要求(Meet requirement)-超越顧客期待(Exceed expectation)創造股東價值(Value to Shareholder)-投資回收(Returns)-利潤(
10、Profits)LogisticsHollandValue Added LogisticsVAL not only integrates pre-sales activities in the field of manufacturing and distribution,but also after-sales in activities as an indispensable part of the answer to changing distribution patterns and demanding customers Europe.Pre-sales VAL activities
11、centralized European(physical)distribution(re)packing and labelingincoming inspection,quality assurance and testingLocalization and customizationsystem integration,final configuration,light assembly,product upgradingcentralized European order processingcentralized European invoicing and financial co
12、nsolidationAfter-sales VAL activitiesAfter-sales VAL activitiescentralized European(technical)customer supportcentralized European spare parts operationscentralized European repair and maintenancecentralized European refurbishmentSource by H.I.D.C.截至九十二年第三季上市之各重要類截至九十二年第三季上市之各重要類股股現金、約當現金現金、約當現金與與總資
13、產總資產比較表比較表單位：億元 類股項目電子類 營建類 紡織類 綱鐵類塑化類家數27833532421現金及約當現金(A)4,84350824660總資產(B)49,2073,3394,4794,1027,952(A)/(B)9.8%1.5%1.8%1.1%0.8%總市值67,5251,0401,9483,5988,078資料來源：整理自經濟新報資料庫企業競爭優勢100現在強調的重點(Current Emphasis)未來努力的方向(Future Emphasis)產品優勢Product Excellence(%)流程優勢Process Excellence(%)100 競爭優勢(Compet
14、itive Advantage)=產品優勢(Product Excellence)X 流程優勢(Process Excellence)物流為重要的企業流程物流為重要的企業流程Logistics Is A Key Business ProcessLeveraging Processes(e.g.,Cash Management)Key Business Processes(e.g.,Logistics,New Product Development,Quality Improvement)Market-Impact Processes(e.g.,New Market Prospecting)Su
15、pporting Processes(e.g.,Governmental Reporting)HighLowLowHighDelivery Of Value To CustomersDelivery Of Value To Shareholders資料來源：美國物流協會(CLM)物流為重要的企業流程Where Management Should Focus Attention美國物流協會(The Council of Logistics Management)對物流管理的定義(1986)1.“the Process of planning,implementing,and controllin
16、g the efficient,cost effective flow and storage of raw materials,in-process inventory,finished goods and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.”美國物流協會(The Council of Logistics Management)對物流管理的定義(1998)2.Logistics is th
17、at part of the supply chain process that plans,implements,and controls the efficient,effective flow and storage of goods,services,and related information from point of origin to the point of consumption in order to meet c u s t o m e r s r e q u i r e m e n t s.”Logistics定義分析觀念 process(程序、流程)管理方式 pl
18、anning(計劃)、implementing(執行)、controlling(控制)要求條件 efficient(效率)、cost effective(成本效益)內容 flow and storage(流動及儲存)處理對象 raw materials(原料)in-process inventory(在製品)finished goods(製成品)related information(關連資訊)過程 from point of origin to point of consumption(起源點到消費點)目的 conforming to customer requirements(符合顧客要求
19、)效率與效能比較表Logistics定義的中文意義 Logistics為企業的一種流程，該流程從原料的起源點一直到產品的消費點，企業應採取有效率及有成本效益的方法，針對流程當中的原料、在製品、製成品及相關資訊之流動及儲存，進行計劃、執行與控制，以達到符合顧客要求的目的。-鍾榮欽 譯生產物流(Production)輸送配送物流的領域原產地物流中心消費地工廠(製造商)(供應商)原料供應生產銷售輸送廣義的物流(business logistics)銷售物流(狹義)(Physical Distribution)原材物流(Physical Supply)藉物流中心各作業橫向管理系統，使物流流程更為順暢，
20、日常的服務水準提升與低成本營運 是主要的目的，追求更好、提高管理能力，對企業才能有積極的貢獻 不是部分作業的改善，而是要追求全體的最適作業作業管理管理物流物流進貨進貨檢驗檢驗入庫入庫保管保管補充補充揀貨揀貨分貨分貨合流合流出貨出貨(機能)（管理的情報）中心中心）庫存管理）物流生產性管理）物流費用管理）物流情報支援系統）物流品質管理物人、設備錢情報服務資料來源：日本MH協會 青木好美 顧問物流物流(中心中心)管理管理 物流管理的概念物流管理的概念 最小量的保管最小量的保管 有效率的物料搬有效率的物料搬 運運(MH)與誰都可與誰都可 以進行的作業管以進行的作業管 理理 低成本物流低成本物流 即時的
21、作業指示即時的作業指示 與實績收集與實績收集 無錯誤的出貨無錯誤的出貨專業物流提供產業界之綜效案例專業物流提供產業界之綜效案例提昇資源效益：大幅降低庫存50%以上。降低營運成本：降低物流成本1050%。提昇服務水準：24H全年無休，彈性作業提高企業競爭力：專注本業，業績成長。提昇社會生活品質：減少污染，改善交通物流效益-資料來源：業界 某一專業物流公司Productivity advantageValue advantage(Relative delivered costs)(Relative differentiation)HighLowLowHighService leader服務的領先者
22、Cost and service leader成本與服務的領先者Cost leader成本的領先者Commodity market一般商品市場物流與企業競爭優勢物流作業的費用訂單處理費裝車作業費配送費流通加工費保管管理費補貨作業費設備折舊費退貨處理費存貨持有成本物流人事費車輛費用派車管理費物流管理規畫費委外處理費年度GDP(兆美元)總庫存(十億美元)存貨率保管費(十億美元)運送費(十億美元)物流管理費(十億美元)總物流費用(十億美元)物流費用佔GDP%保管費佔GDP%運送費佔GDP%19802.8069231.8%31.8%2202141745116.1%16.1%7.9%7.9%7.6%7.
23、6%19813.1374734.7%2592281950616.2%8.3%7.3%19823.2676030.8%2342221847414.5%7.2%6.8%19833.5475827.9%2112431847213.3%6.0%6.9%19843.9382629.1%2402682052813.4%6.1%6.8%19854.2184726.8%2272742052112.4%5.4%6.5%19864.4584325.7%2172812051811.5%4.9%6.3%19874.7487525.7%2252942154011.4%4.7%6.2%19885.1194426.6%25
24、13132358711.5%4.9%6.1%19895.441,00528.1%2823292463511.7%5.2%6.0%19905.801,04127.2%27.2%2833512565911.4%11.4%4.9%4.9%6.1%6.1%19915.991,03024.9%2563552463510.5%4.3%5.9%19926.321,04322.7%2373752463610.1%3.8%5.9%19936.641,07622.2%239396256609.9%3.6%6.0%19947.051,12723.5%2654202771210.1%3.8%6.0%19957.401
25、,21124.9%3024413077310.4%4.1%6.0%19967.811,24024.4%3034673180110.3%3.9%6.0%19978.321,28024.5%3145033385010.2%3.8%6.0%19988.791,32324.4%3235293488610.1%3.7%6.0%19999.301,37924.1%332554359219.9%3.6%6.0%20009.961,48525.4%25.4%377590391,00610.1%10.1%3.8%3.8%5.9%5.9%19802000年美國物流費用佔年美國物流費用佔GDP比率表比率表資料來源：
26、National Income and Products Accounts-Levels;Survey of Current Business March2001.U.S.Statistical Abstract U.S.Deparment of Commerce(NOTE)Transportation In America;Rosalyn Wilson,2000 ENO Transportation Foucation,Washington,DC.台灣總物流費用占GDP比例統計金額(以千元計)占總物流費比例運送費營業運送費卡車運送費$70,831,094.00鐵路貨運事業$1,388,844
27、.00內海海運業$20,572,704.00國內航空貨運業$2,818,805.00營業運送費合計$95,611,447.00自家用卡車運送費$381,476,215.00運送費合計$477,087,662.0038.74%保管費庫存量$3,329,339,050.00庫存費用比例20.00%保管費合計$665,867,810.0054.07%管理費製造業$8,489,203,000.00批發零售業$5,034,700,000.00產出合計$13,523,903,000.00物流管理費比例0.65%物流管理費合計$88,513,945.147.19%總物流費用$1,231,469,417.14
28、GDP$9,685,900,000.0012.71%總務流費用占GDP比例-資料來源：物流協會2001年產業物流費用先期調查研究服務的差異化訂貨便利交貨安裝服務顧客訓練諮詢服務修理服務其他各項服務LogisticsLogistics與與SCMSCM的不同比較的不同比較解決的課題解決的課題顧客服務顧客服務物流成本物流成本供應鏈全體的最適化供應鏈全體的最適化機能範圍機能範圍販賣、採購、生產販賣、採購、生產物流物流供應商、廠商供應商、廠商批發商、零售業、消費者批發商、零售業、消費者目的目的追求企業整體的最適化追求企業整體的最適化供應鏈的效率化供應鏈的效率化管理的項目管理的項目評估顧客服務水準評估顧客
29、服務水準與成本與成本跨越企業界線跨越企業界線做全體管理做全體管理改善手段改善手段企業內情報系統化企業內情報系統化、軟體、軟體企業間情報系統企業間情報系統建立伙伴關係建立伙伴關係發展年代發展年代年以後年以後年以後年以後短、中期決戰短、中期決戰中、長期決戰中、長期決戰目標目標資料來源：日本MH協會 青木好美 顧問善用物流提升企業競爭優勢的案例案例一：Wal-mart vs.K-mart內容Wal-martK-mart成立時間1962年1962年成立地點本頓維爾阿肯色州花園城（密西根州）擁有店舖數量(2003)3400家(本土)1200家(海外)2178家（本土）898家（聯營書店）公司排名1970
30、1970年名不見經傳年名不見經傳20022002年全美第一年全美第一 19701970年全美排名第一年全美排名第一20022002年全美第三，但已年全美第三，但已 申請破產保護申請破產保護 開店地點的選擇(早期)小社區，小城鎮 大城市 內容Wal-martK-mart經營方針-中期專注於商品經營，做小買賣 多元化，盲目採購經營方針-後期自己與自己較勁，控制各方面開支與沃爾瑪較勁，公司大失血客戶服務好較差價格策略天天低價與沃爾瑪進行價格價貨品管理井井有條擺放凌亂高科技營運成本低於凱瑪特2-2.5%高於沃爾瑪2-2.5%國際市場開拓90年代中期進入中國市場，2002年全球採購中心設在深圳忽略中國市
31、場善用物流提升企業競爭優勢的案例案例一：Wal-mart vs.K-mart善用物流提升企業競爭優勢的案例案例一：Wal-mart vs.K-mart內容Wal-martK-mart資金回收率36%(1994年)16.1%(1994年)日常開支佔總收入比例15.59%(1994年)21.97%(1994年)廣告成本佔運營費比例0.4%10.6%商品物流成本佔銷售額比例1.3%3.5%集中配送率85%50-65%供貨情況貨源充足經常缺貨商品平均售價比凱瑪特低3.8%比沃爾瑪高3.8%配貨運輸車隊管理自己管理，高效配送外包配貨時間平均每天一次平均5天一次付貨款帳期29天45天案例二：日本ASKUL
32、公司電子商務與物流結合的成功案例壹、公司發展背景 ASKUL是日本文具製造商PLUS的子公司，PLUS多年來與業界龍頭KOKUYO周旋陷入苦戰。KOKUYO與其它競爭廠商在傳統的文具零售通路擁有極大的支配力，另一方面，近年來量販店、便利商店、折扣商店等，又只賣暢銷的品項，使得文具店銷通路經營日益困難，ASKUL思考從無店鋪販賣的市場切入。PLUS公司經檢討後，希望改變流通戰略於1992年成立ASKUL事業推進室，93年3月正式成為PLUS公司的一個事業部門開始營業。貳、ASKUL公司的市場目標案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例參、ASKUL公司的市場戰略1.辦公室用品一應俱
33、全可一次購足 銷售商品已達9,600項，除文具事務用品外，也包括OA (辦公室設備)、PC用品、茶、咖啡、衛生紙，甚至字典、電茶壺、廚房用品、人工樹木等，一應俱全。2.照時間約定的服務 今日訂貨，保證明日送到。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例3.為顧客而進化案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例銷售競爭對手的產品由廠商的販賣代理業變成替顧客購買的代理業。產品線一在擴充，文具佔整體產品的比例己在40%以下，以顧客 的便利為基準，採取靈活的措施。降價銷售 不顧業界的反彈，為了顧客而大幅降價，之後隨顧客的反應而 不斷修訂，現在的價格比市場行情低1083%。接受I
34、nternet訂貨 97年3月開始接受上網訂購。市場調查發現顧客這方面需求很 大，Internet訂貨比例佔總數的20%，預計今後34年會提高到 4050%。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例進化到今日來 98年3月開始在東京23區與大阪市內，早上10點前上網 訂貨的顧客能享受當日送達的服務。99年7月及9月東京及大阪兩個物流中心營運後，用傳真 訂貨也可以當日配送。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例肆、建構新的物流中心的四個理念1.提高出貨能力 東京物流中心出貨能力比以前提高3倍，大阪 提高4倍，共計一天可出貨5萬箱。仙台物流中心一天出貨一萬箱。2.縮短
35、配送的前置時間 物流中心據點靠近顧客所在地，不管是上網或 傳真，早上11點前訂貨，當天皆可送達。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例3.顧客的支援中心 物流中心不僅是庫存、配送據點，而是定作為 必要時可快速送達，可充當客戶辦公室小倉庫 的支援中心。4.與顧客溝通的場所 物流中心有限的空間內保留與顧洽談溝通的場所，可以親切的接待顧客。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例伍、物流中心設計的基本架構 ASKUL是以物流中心的機能為事業核心，其高層表示：與其認為與公司做的是虛擬的網路事業，不如視 本公司做的是實體的事業，因為實體的配送才能 支援網路行銷，沒有物流則什
36、麼都是空的。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例1.可應對變化的島式設計案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例2.作業不停止的體制 上圖的主要輸送帶基本上是不停的，各島將應該揀的 商品放在輸送帶，最後再合流包裝，一張訂單資料出 來差不多15分鐘就可完成揀貨，捆包完成後再進行區 域別分類，然後出貨，案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例陸、結語 完善的物流體系，快速的交貨能力，配合 高明的網路行銷戰略，才能把電子商務做 得有聲有色。ASKUL的成功是一個良好的典範。案例二：日本ASKUL公司電子商務與物流結合的成功案例企業得到最大利潤必須完成的目
37、標一、提供最佳的客戶服務水準二、以最低成本生產三、存貨投資最少四、配銷成本最低物流對投資報酬率的影響(一)淨值報酬率淨值報酬率 =Net Profit Net Worth財務槓桿 XTotal Assets Net Worth資產報酬率 Net Profit Total Assets銷售利潤率Profit Sales資產周轉率SalesTotal Assets (二)提高資產報酬率方式提高銷售收益降低費用減少資產投資額物流對投資報酬率的影響銷售收益(Sales Revenue)成本(Costs)存貨(Inventory)應收帳款(Accounts Receivable)現金(Cash)固定資產
38、(Fixed Assets)利潤(Profit)資本利用(Capital Employed)資產報酬率(Return on Investment)顧客服務(Customer Service)物流效率(Logistics Efficiency)資產利用率(Asset Deployment&Utilization)物流物流對營運績效的影響對營運績效的影響案例一：台達電子案例二：戴爾電腦案例一：台達電子導入供應鏈體系後的成效(一)項次KPI指標指標類別衡量單位應用前應用後1供應商承認時間F週412零件承認時間F週413資料交換時間F天70.54線上議價機制F天30.55價格審核流程F天70.56訂單
39、處理成本R百萬/季32.46.97材料前置時間F週1048停工待料工時R百萬/季68219降低倉儲空間R米平方-655010緊急訂單處理時間O天7111原材料存貨水準R天201212品質問題處理時間F天3113原材料存貨金額R百萬66.222.8說明：F=Flexibility彈性、R=Resource資源、O=Output客戶端產出 對台達電子的成效案例一：台達電子導入供應鏈體系後的成效(二)項次KPI指標指標類別衡量單位應用前應用後1資料交換時間F天70.52線上議價機制F天30.53業務人員生產力R-+554訂單處理成本R百萬/季(一家)0.1080.025原材料存貨水準R天30166供
40、應商交貨等待時間F分240157帳款查詢時間F天2即時說明：F=Flexibility彈性、R=Resource資源、O=Output客戶端產出 對台達供應商的成效案例一：台達電子導入供應鏈體系後的成效(三)項次KPI指標指標類別衡量單位應用前應用後1量產接單達成率O82.199.22緊急訂單處理時間O713量產機種交貨準確率O95984新機種交貨準確率O5373說明：F=Flexibility彈性、R=Resource資源、O=Output客戶端產出 資料整理/丁惠民 資料來源/台達電子結案報告對台達客戶的成效案例二：戴爾電腦 戴爾(DELL)帶動投資資本報酬(ROIC)的因素價格、產品組合
41、、數量銷售力、生產力預測轉移成本原料成本研發及資訊系統成本產能管理實付審計 (out-of-box audit)物流-進貨/出貨品質及顧客服務應收帳款之條件及時間存貨條件及運送積壓未交付訂貨/前置期時間過剩及過期風險應付帳款條件及時間IBU風險/現幣風險資料來源：DELL的秘密-戴爾電腦總裁現身說法，大塊文化出版案例二：戴爾電腦戴爾近三年戴爾近三年應收款項與存貨應收款項與存貨的的收款天數收款天數與與銷貨天數銷貨天數期間2003/01/312003/01/312002/02/012002/02/012001/02/022001/02/02營收總額$35,404,000$31,168,000$31
42、,888,000營業成本$29,055,000$25,661,000$25,445,000淨應收款項$2,586,000$2,269,000$2,895,000存貨$306,000$278,000$400,000應收款項周轉率/天數14/2614/2611/33存貨周轉率/天數95/3.892/4.064/5.7單位：千美元資料來源：活學活用財報資訊，梅霖文化事業有限公司，93年3月出版案例二：戴爾電腦戴爾近三年度資產負債表(一)年度2003/1/312002/2/12001/2/1資產資產流動資產 現金及約當現金$4,232,000$3,641,000$4,910,000短期投資$406,0
43、00$273,000$528,000應收款項$2,586,000$2,269,000$2,895,000存貨$306,000$278,000$400,000其他流動資產$1,394,000$1,416,000$758,000流動資產總額流動資產總額$8,924,000$8,924,000$7,877,000$7,877,000$9,491,000$9,491,000長期投資$5,267,000$4,373,000$2,418,000廠房暨設備$913,000$826,000$996,000-無形資產-累積攤銷-其他資產$366,000$459,000$530,000遞延資產-資產總額資產總額$
44、15,470,000$15,470,000$13,535,000$13,535,000$13,435,000$13,435,000單位：千美元商譽案例二：戴爾電腦戴爾近三年度資產負債表(二)2003年2002年2001年應付款項$6,282,000$7,519,000$6,543,000短期負債-其他流動負債$2,651,000-流動負債總額流動負債總額$8,933,000$8,933,000$7,519,000$7,519,000$6,543,000$6,543,000長期負債$506,000$520,000$509,000其他負債$1,158,000$802,000$761,000長期遞延
45、負債-其他資產$366,000$459,000$530,000遞延長期資產-負債總額負債總額$10,597,000$10,597,000$8,841,000$8,841,000$7,813,000$7,813,000股東權益股東權益普通股$6,018,000$5,605,000$4,795,000保留盈餘$3,486,000$1,364,000$839,000庫藏股($4,539,000)($2,249,000)-資本剩餘-其他股東權益($92,000)($26,000)($12,000)股東權益總額股東權益總額$4,873,000$4,873,000$4,694,000$4,694,000$
46、5,622,000$5,622,000淨有形資產總額淨有形資產總額$4,873,000$4,873,000$4,694,000$4,694,000$5,622,000$5,622,000負債負債流動負債資料來源：活學活用財報資訊，梅霖文化事業有限公司，93年3月出版傑出企業家的物流經營意識美國汽車大王亨利福特台灣經營之神王永慶美國奇異電器總裁傑克威爾許亨利福特對時間的觀念 時間這個要素對製造而言，遍及於原物料離開大地的那一瞬間開始，直到製品交予最終消費者手中的那一瞬間為止。因此，進行任何方式形態的輸送，任何全國性的服務計劃時，一定得考慮這個要素的存在。其重要性，是可以和動力的利用，或事業的分業
47、等量齊觀的，也是一種節約及服務的方法。概念說明時間意識供應鏈管理概念高存貨週轉率避免浪費王永慶答全國工商經營研究社Q Q：台塑關係企業優良的採購制度是如何做好的？A A：財務管理、資材管理與採購都有關係。資材一多，資金凍結，資材一少，唯恐青黃不接；所以採購工作應了解生產管制、生產成本，成品一生產出來後，營業管理很重要，如何迅速收回貨款。理財這門子，應將資材、生產、營業、會計等管理都做好，才能使財務情況良好。-摘自王永慶奮鬥史縮短營運週期之概念現金 存貨 應收帳款 現金 現金流量之概念企業部門協調整合之概念 概念說明我們經常評估每一項事物，最後卻對一切仍然毫無所知。你在一個企業內部所需量測的三項
48、最重要事物分別是：v顧客滿意度v員工滿意度v現金的流量摘錄自：全球企業再造大師 傑克威爾許(Jack Welch)美國奇異電器總裁威爾許對企業評估的看法現金流量背後的故事傑克威爾許接任奇異公司總裁一職，進行大刀闊斧的改革。上任以來，每年獲利率以10%的幅度成長，奇異的股價每年上漲10%。1980年1990年1990年初，奇異股價不再隨獲利上揚。儘管淨利每年增加10%，但現金流量沒有 同步增加，投資人懷疑奇異獲利是否名符其實。現金流量背後的故事1991年尾魏爾許調整營運焦點，除獲利率外，也要重視現金流通。奇異修正獎勵措施，獎勵主管做好資產管理。經理人付諸行動，尋找倉儲存貨新方法，縮短貨物送到客戶
49、手中時間。開始採用EDI系統，處理發票與收款作業，並與客戶與供應商協商更有利的付款條件。1991年1992年獲利再度?10%，營運現金流量增加33%，股價較前一年增加30%。結論個人心得：善用物流以提升企業競爭優勢的做法將物流從傳統的戰術層次提升至戰略觀點以強化經營實力與通路成員發展夥伴(partnership)關係,強化物流的整合以推動企業的供應鏈管理善用物流提升企業競爭優勢 了解企業進行物流策略規劃的方法並整合企業物流部門與其他部門之功能,以提升企業營運績效 建構國際物流系統推動企業的國際化 建立有效的資訊系統以再造企業物流流程 持續衡量物流對企業營運績效的影響 加速培育企業物流中高階幹部 隨時掌握物流發展的相關知識及資訊善用物流提升企業競爭優勢Thank you行銷誠可貴 物流價更高顧客行 銷物 流生 產財 務人 事研 發 採購顧客行銷物流生 產財 務人 事研 發 採購中華民國物流協會 Taiwan Association of Logistics ManagementTEL：886-2-27610506FAX：886-2-27633179E-mail：Web site：http:/www.talm.org.tw地址：台北市105松山區富錦街429巷2號1樓ADD：No.2,LANE 429,FU CHIN ST.,TAIPEI,TAIWAN,ROC.
