1、软考易错+易混淆+重要知识点贝叶斯公式vs.马尔可夫链人工智能p 著名的美国斯坦福大学人工智能研究中心尼尔逊教授对人工智能下了这样一个定义：“人工智能是关于知识的学科怎样表示知识以及怎样获得知识并使用知识的科学。p 美国麻省理工学院的温斯顿教授认为：“人工智能就是研究如何使计算机去做过去只有人才能做的智能工作。p 人工智能是研究人类智能活动的规律，构造具有一定智能的人工系统，研究如何让计算机去完成以往需要人的智力才能胜任的工作，也就是研究如何应用计算机的软硬件来模拟人类某些智能行为的基本理论、方法和技术。贝叶斯公式 vs.马尔可夫链贝叶斯公式马尔可夫链p 贝叶斯的统计学中有一个基本的工具叫贝叶
2、斯公式、也称为贝叶斯法则，尽管它是一个数学公式，但其原理毋需数字也可明了。p 如果你看到一个人总是做一些好事，则那个人多半会是一个好人。这就是说，当你不能准确知悉一个事物的本质时，你可以依靠与事物特定本质相关的事件出现的多少去判断其本质属性的概率。p 用数学语言表达就是：支持某项属性的事件发生得愈多，则该属性成立的可能性就愈大。p 所谓贝叶斯公式，是指当分析样本大到接近总体数时，样本中事件发生的概率将接近于总体中事件发生的概率。p 马尔可夫链，因安德烈马尔可夫（A.A.Markov，18561922）得名，是指数学中具有马尔可夫性质的离散事件随机过程。p 该过程中，在给定当前知识或信息的情况下
3、，过去（即当前以前的历史状态）对于预测将来（即当前以后的未来状态）是无关的。样本对将来的影响当前对将来的影响贝叶斯公式 vs.马尔可夫链马尔可夫链贝叶斯公式 vs.马尔可夫链贝叶斯公式：例题1贝叶斯公式：例题2例如：一座别墅在过去的 20 年里一共发生过 2 次被盗，别墅的主人有一条狗，狗平均每周晚上叫 3 次，在盗贼入侵时狗叫的概率被估计为 0.9，问题是：在狗叫的时候发生入侵的概率是多少？我们假设 A 事件为狗在晚上叫，B 为盗贼入侵，则以天为单位统计，P(A)=3/7，P(B)=2/(20*365)=2/7300，P(A|B)=0.9，按照公式很容易得出结果：P(B|A)=0.9*(2/
4、7300)/(3/7)=0.00058现分别有 A、B 两个容器，在容器 A 里分别有 7 个红球和 3 个白球，在容器 B 里有 1 个红球和 9 个白球，现已知从这两个容器里任意抽出了一个球，问这个球是红球且来自容器 A 的概率是多少?假设已经抽出红球为事件 B，选中容器 A 为事件 A，则有：P(B)=8/20，P(A)=1/2，P(B|A)=7/10，按照公式，则有：P(A|B)=(7/10)*(1/2)/(8/20)=0.875贝叶斯公式 vs.马尔可夫链2016年信息系统项目管理师第69题袋子里有50个乒乓球，其中20个黄球，30个白球。现在两个人依次不放回地从袋子中取出一个球，第
5、二个人取出黄球的概率是（69）。（69）A1/5 B3/5 C2/5 D4/5 试题分析第二个人取出黄球的概率是2/519/49+3/520/49=2/5。参考答案：C贝叶斯公式 vs.马尔可夫链区块链vs.传统数据库区块链传统数据库p 区块链技术的最大特点在于它的账本数据库。p 区块链数据库由多个分散节点组成，每个节点都会参与数据管理：所有节点都会验证新添加的区块链内容，并将新数据写入数据库，对于新添加到区块链的内容，大多数节点必须达成一致才能成功写入。这种共识机制确保了网络安全，并且很难篡改内容。p 传统的数据库一般都具有私密性，而区块链技术别于传统的数据库技术，是公开可以验证的，具有完整
6、性和透明性。每一个用户都可以确信，自记录以来，他们的数据并没被损坏并且改变，每一个用户都可以验证区块链是如何随时被追加的。p 传统的数据库使用客户机-服务器网络体系结构，用户（称为客户端）可以修改中央服务器上存储的数据。同时，数据库的控制也在一个中心组织中，例如一个公司或组织，它在对客户进行认证之后提供对数据库的访问权。这个中心组织（公司或组织等）负责数据库管理，作为明确主体。如果黑客对数据感兴趣，一旦组织受到攻击，安全受到威胁，数据可能被改变甚至被删除。此外，组织中具有权限的管理者也一样存在风险。传统的数据库具有非常明显的中心化服务痕迹。p 传统的 数据库中，客户可对数据进行四种操作：创建、
7、读取、更新和删除。区块链却只能增加数据，所有已经被录入区块链的数据将被永久储存，无法篡改，只能进行读取和写入命令。总之，区块链和传统数据库的区别在与，传统数据的中心化管理让任何能够访问数据库的人都可以破坏其中数据。区块链由于去中心化的特点，可使用分散的数据储存来回避这个风险，使数据更加安全。区块链 vs.传统数据库区块链传统数据库总之，区块链和传统数据库的区别在与，传统数据的中心化管理让任何能够访问数据库的人都可以破坏其中数据。区块链由于去中心化的特点，可使用分散的数据储存来回避这个风险，使数据更加安全。区块链 vs.传统数据库项目启动会vs.项目开工会议项目启动会议 vs.项目开工会议召开时
8、间会议目的项目启动会议（Initiating Meeting）启动阶段结束时召开项目启动会议。发布章程、任命项目经理，标志着项目的开始。回答：要不要做这个项目。项目开工会议（kick-off meeting）规划过程组，项目管理计划完成后、实施之前。项目团队成员互相认识。介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在相关方之间达成共识。落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，建立责任关系，获得团队成员承诺，建立沟通关系，为进入项目执行阶段做准备。相当于开工典礼。回答：该项目应该如何做？项目vs.运营v项目的定义 目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。v项目的特
9、点临时性、独特性、渐进明细临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration什么是项目？项目的特点是什么？运营与项目管理 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。例如：p 在新产品开发、产品升级或提高产量时；p 在改进运营或产品开发流程时；p 在产品生命周期结束阶段；p 在每个收尾阶段。
10、在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。项目管理与运营管理之间的区别、联系项目 Project工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运营 Operational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营以实现目标为宗旨以完成任务为宗旨不同/相同比较项项目管理运营管理不同点负责人项目经理职能经理实施组织项目组、临时性组织部门、稳定性组织时限性一次性、不可试持续不断特性独特性、风险与不确定性重复性、应验与确定性目的实现目标
11、，结束项目维持运营管理追求效果导向，客户满意效率导向管理方法用针对性的计划来指导用标准化的操作规范相同点实施主体由人来做资源约束受资源限制主要活动计划、执行和控制项目管理与运营管理之间的区别、联系战略管理、运营管理、项目管理战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持转移行政收尾vs.合同收尾为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如：p 确认卖方的工作已通过正式验收；p 最终处置未决索赔；p 更新记录以反映最后的结果；p 存档相关信息供未来使用。合同收尾为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：p 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有
12、问题都已得到解决；p 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；p 确保所有成本都已记入项目成本账；p 关闭项目账户；p 重新分配人员；p 处理多余的项目材料；p 重新分配项目设施、设备和其他资源；p 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。行政收尾如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。行政收尾 vs.合同收尾管理/行政收尾p产品核实p财务收尾p更新项目记录p总结经验教训p进行组织过程资产的更新p结束项目相关方在项目上的关系合同收尾p 结束合同工作p 进行采购审计p 结束当事人之间的合同关系p 将有关资料收集归档p 合同的提前终止属于合同
13、收尾的特例行政收尾 vs.合同收尾 结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散，就什么事也做不了了。联系n 都需要进行产品核实n 都需要总结经验教训n 对相关资料进行整理和归档n 更新组织过程资产n 完成全部的合同收尾，是开展整个项目的行政收尾的必要条件。区别p 行政收尾针对项目和项目各阶段，每个项目阶段结束都需要进行；而合同收尾针对合同，一个合同只需要一次；p 从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前p 从某一合同来说，合同收尾中包括行政收尾工作p 行政收尾由项目发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的上面确认；而合同收尾由采购
14、管理成员向卖方签发合同结束的书面确认书。行政收尾 vs.合同收尾合同收尾行政收尾定义结束合同并结清账目，并于外部客户交接的程序。合同的提前终止属于合同收尾的特例。项目内部收尾程序发生时间合同结束时每个项目或阶段结束时经验总结采购审计经验教训总结审批者买方的采购管理员向卖方签发书面确认由发起人或管理层向项目经理签发书面确认交接对象与外部客户交接与公司内部交接先后顺序先与外部客户交接，再跟公司内部交接。因此先合同收尾，再行政收尾产品核实如果把产品核实定义为可交付成果完整性验收，则二者都需要产品核实。注意：如果一定要二选一，建议选合同收尾。行政收尾 vs.合同收尾项目边界vs.项目范围项目边界项目边
15、界特指授权项目幵始的时间点，以及批准项目完成的时间点。前一个边界是项目章程的发布时间，后一个边界是宣布项目正式关门的时间。在这两个项目边界之内，项目经理受项目执行组织的委托领导项目团队实现项目目标。比较项项目边界项目范围定义指授权项目开始的时间点，以及批准项目完成的时间点。为完成项目可交付成果而必须要执行的全部项目工作。区别项目边界是项目的时间目标，与项目的效率有关。项目范围是项目的范围目标，与项目的效果有关。项目边界通常在项目启动过程组所编制的项目章程中就予以规定。项目范围则需要在规划过程组通过编制项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典来逐步明确。共性p 都是用来定义项目目标的重要维
16、度，都需要在项目管理中加以明确，都需要得到重要项目相关方的批准方可据此执行。p 项目经理必须在批准的项目边界和项目范围内完成项目。联系n 项目边界和项目范围之间存在着密切联系，会相互影响。n 项目边界和项目范围会联合对项目成本、质量、风险等产生影响。项目边界 vs.项目范围应急储备vs.管理储备比较项应急储备管理储备定义应急储备是用来应对已知未知风险的应急时间或应急资金。管理储备是用来应对未知未知风险的应急时间或应急资金。区别应急储备既可以针对活动、工作包和控制账户计列，也可以针对整个项目计列。管理储备只能针对整个项目计列。在基准内，项目经理就可以直接使用。不在基准内，需要管理层授权批复方能使
17、用。共性p 从风险视角出发，都是用来应对负面风险的。联系n 应急储备和管理储备中的应急资金都是项目总资金预算的组成部分。应急储备 vs.管理储备成本预算的构成项目总预算（资金总需求）项 目 成本基线项目基础成本应急储备金管理储备项目经理公司/组织项目经理项目总预算（资金总需求）项目总资金需求等于成本基准加上管理储备，即项目总预算（资金总需求）=BAC+管理储备定性风险分析vs.定量风险分析比较项定性风险分析定量风险分析定义实施定性风险分析是对已经识别出的每一个风险进行主观分析，判断各风险发生的可能性和后果，并通过综合考虑可能性和后果来确定各风险的严重性，对各风险进行初步排序。实施定量风险分析是
18、对被定性分析确认为严重而且又可量化分析的风险的客观定量分析。定量分析的结果要写入风险登记册。区别对已识别的每一个风险要做定性分析。不是对每一个风险都要做定量分析。定性分析是主观的分析。定量分析是客观的分析。概率和影响矩阵。预期货币价值分析、决策树、敏感性分析、蒙特卡洛模拟。共性p 要根据定性分析和定量分析的结果来制定风险应对策略和措施。p 都有可能用到数字进行估算或详尽计算。联系n 定性分析的结果是定量分析的重要基础。定性风险分析 vs.定量风险分析风险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家分析高高平台有大量错误非常低高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均
19、水平高中开发过程不合适非常低低风险概率和影响评估表示例定性风险分析：对风险进行排序。定量风险分析：对风险的影响进行量化估算。51521616定性定性定量定量定性风险分析vs.定量风险分析定性风险分析vs.定量风险分析优点缺点定量分析p按财务影响确定风险优先级；按财务价值确定资产优先级。p结果通过安全投资收益推动风险管理。p结果可用因管理而异的术语来表达（例如货币值和表达为具体百分比的可能性）。p 随着组织建立数据的历史记录并获得经验，其精确度将随时间的推移而提高。n 分配给风险的影响值以参与者的主观意见为基础。n 达成可靠结果和一致意见的流程非常耗时，计算可能会非常复杂且耗时。n 结果只用财务
20、术语来表达，对非技术性人员而言可能难以解释。n 流程要求专业技术，因此参与者无法轻松通过流程获得指导。定性分析 使可见性和了解风险排列成为可能。更容易达成一致意见。无需确定资产的财务价值。更便于不是安全或计算机专家的人员参与。在重要的风险之间没有足够的区别。难以证明投资控制措施实施是否正确，因为没有为成本效益分析提供基础。结果取决于建立的风险管理小组的素质。注：以信息安全评估过程的定性和定量风险分析过程为例。风险定性排序各风险之间的关系收集量化数据项目模型（进度计划、成本估算）开展定量分析（模拟、决策树）哪些风险最严重？需要多少应急储备？项目成功概率多高？实施定量风险分析步骤资源平衡vs.资源
21、平滑资源平衡 vs.资源平滑名称资源平衡资源平滑定义 1、资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资浪制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。2、如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。1、资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。2、相对于资源而言，资源平滑不会改变项目关健路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。3、资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。区别p 资源平衡用于解决资源短缺（需求大于供应）。p 资源
22、平衡不受浮动时间的约束，往往导致关键路径的改变和项目工期的延长。n 资源平滑用于削峰填谷，使各时期资源需求量基本均衡。n 资源平滑只能在浮动时间允许的范围内进行，不会改变关键路径和项目工期。联系(1)广义上讲，资源平衡包含资源平滑，资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。(2)狭义上讲，通常先做资源平滑，再做资源平衡。即：先在浮动时间允许的范围内削峰填谷，再进行必要的资源平衡，全面优化资源配置。例如：没有足够的资源来实施原来计划的工作任务（出现资源短缺），就需要进行资源平衡；如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑，使各时段所需的资源数相对平稳。资源平衡 vs.资源平滑资源
23、平滑p使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。p相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。p也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。0 1 2 3 4 5 天数人数 8 6 4 2CCBBBA0 1 2 3 4 5 天数人数 8 6 4 2CCBBBA滑动拼图板成本估算vs.成本预算估算成本制定预算含义估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。主要作用是：确定完成项目工作所需的成本数额。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用是：确定成本基准，可据此监督和
24、控制项目绩效。工具与方法类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析 质量量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术、专家判断等 成本汇总/储备分析/专家判断/历史关系/资金限制平衡成果活动成本估算估算依据项目文件（更新）成本基准项目资金总需求：成本基准+管理储备项目文件（更新）估算成本 vs.制定预算四审计：质量、风险、采购、配置项过程活动内容质量审计执行过程组-管理质量质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。1、识别：识别最佳实践、差距和不足 2、分享：分享组织内类似项目的良好实践 3、协助：协助积极主动地提供协助，改进过程执
25、行4、积累：积累组织过程资产，总结经验教训 5、确认：确认批准的变更请求的执行情况风险审计监控过程组-控制风险一种用于评价风险管理过程有效性的审计，检查两个有效性：一、检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性。二、以及风险管理过程的有效性。采购审计收尾过程组-控制采购对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。配置项核实与审计通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已
26、实现。质量审计 vs.风险审计 vs.采购审计 vs.配置项核实与审计关键路径vs.关键链关键路径关键链p 关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一仲方法。p”在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网绍路径顺推与逆推分析；进度灵活性，被称为总浮动时间”p 正常情况下，关键路径的总浮动时间为零；总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期；p”总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。关键连法(CCM)是一种进度规划方法，允许项目团队在任伺项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定
27、性；资源约束型关键路径就是关键链；项目缓冲放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关健链的延误而延误。接驳缓冲则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。理想化的进度规划方法 考虑了资源约束和不确定性关键路径 vs.关键链ESDUEF活动IDLSTFLF：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。：在不延误项目完成日期的情况下，该活动自其最早时间起可以延误的时间七格图2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792结束911ABCDEF 正推法：从左至右，取大，求最早完成时间活动 历时 前导活动A准备 2-B刷门框2AC刷屋顶3AD
28、刷墙4AE第二遍墙2DF 结束 2B、C、E2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792结束9111199997677331ABCDE F 活动C的总时差=LF-EF=LS-ES=3逆推法：从后向前，取小，求最晚开始时间 问题提出帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。解决方案：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲。接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer关键链已知风险vs.未知风险比较项已知风险未知风险定义p 已
29、知风险是指那些已被识别出来，并经过分析后可以制定风险应对策略和措施的风险。p 已知风险又可分为“已知已知风险”和“已知未知风险”。p 已知已知风险是人们已经知道它是一个什么风险事件及其发生的原因、概率和后果的风险。已知未知风险是人们仅知道它是一个什么风险事件，而对于其发生的原因和概率尚不清楚。n 未知风险是人们连它是一个什么风险事件都不知道的风险，其实是未知未知风险，即：既不知道它是一个什么事件，也不知道它的原因、概率和后果。n 对于未知风险，只能采取被动接受策略来应对，即：在它发生之前，人们无法采取可主动的应对措施。共性(1)已知风险和未知风险都是不确定性事件，本质上都具备风险的四个要素，即
30、事件、原因、概率和后果。(2)两类风险一旦发生，都需要执行应急措施来处理，相关费用最终应计入到项目成本中。联系(1)曾经的未知风险一旦发生后，就变成今后的已知风险。(2)对已知风险的应对，可能带来次生的未知风险。已知风险 vs.未知风险已知已知风险已知未知风险未知未知风险风险事件巳识别出已识别出未识别出风险原因、概率和后果清楚不完全清楚完全不清楚风险损失直接计人项目直接成本用应急储备开支用管理储备开支对成本基准的影响 风险损失已计人成本基准应急储备已计入成本基准管理储备起初不列入成本基准，经批准动用后才列入通常的应对策略规避、转移、减轻主动接受.被动接受应对计划可规划、可制定无法清晰地规划和制
31、定不可规划、无法制定已知已知风险 vs.已知未知风险vs.未知未知风险赶工vs.快速跟进赶工（Crashing）通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进（Fast Tracking）一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来
32、缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。赶工 vs.快速跟进开始B 5天A 10天结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险。总历时为15天开始B 5天A 5天结束总历时为10天，缩短了5天工期开始B 5天A 10天结束总历时为10天，活动并行，缩短了5天工期赶工 vs.快速跟进赶工快速跟进区别赶工不会改变活动之间的逻辑关系。快速跟进则会改变活动之间的逻辑关系，即增加时间提前量或改变逻辑关系
33、类型，如把“完成开始”改为“开始开始”关系。赶工会增加直接成本但不会增加项目工作的复杂性。快速跟进会增加项目工作的复杂性和返工风险。次赶工通常是针对单个活动的（赶工单位成本最低者)。一次快速跟进则涉及两个活动。如果增加资源所导致的成本增加在可接受的范围内，就选择赶工。如果项目风险较低，且活动之间是软逻辑关系，就选择快速跟进。共性(1)都是制定进度计划过程所用的进度压缩技术，都是要对项目进度计划初稿进行优化，即：在不缩减项目范围的前提下缩短项目工期。(2)都是控制进度过程所用的进度压缩技术，用于解决进度落后。(3)都只能针对关键路径上的活动，都可能增加关键路径的数量。联系可以同时在关键路径上使用
34、，即：针对两个活动，既赶工又快速跟进。赶工 vs.快速跟进核实的可交付成果vs.验收的可交付成果 控制质量确认范围所属知识领域质量管理范围管理由谁开展项目团队项目发起人或客户何时开展在项目执行期间持续开展在项目执行期间定期开展，即在可 交付成果完成并核实为质量合格后及时开展为何开展检查工作过程和可交付成果的技术正确性检査可交付成果能否通过验收输出核实的可交付成果验收的可交付成果核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果核实的可交付成果是已经完成并经实地检查被核实为质量合格的中间、阶段或最终可交付成果。它是控制质量过程的输出。验收的可交付成果是已经完成并经实地检查被确认为符合验收标准，从而被主要项
35、目干系人（特别是发起人和客户）正式接受的中间、阶段或最终可交付成果。它是确认范围过程的输出。核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果核实的可交付成果验收的可交付成果核实的可交付成果验收的可交付成果区别核实的可交付成果只是质量合格的可交付成果。核实的可交付成果仅为技术上正确。确认的可交付成果不仅是质量合格的，而且是符合范围、进度和成本等方面的验收标准的。确认的可交付成果则不仅技术上正确，而且能够满足主要相关方的需求。某个已经完成的可交付成果，要先成为核实的可交付成果，后成为确认的可交付成果，最后才成为移交的可交付成果。由项目团队自行检查可交付成果的质量，得出核实的可交付成果。由项目团队以外的主要
36、相关方（特别是发起人和客户）检查可交付成果是否符合验收标准，得出确认的可交付成果。无论是中间、阶段还是最终的可交付成果，都必须经过控制质量过程的检查。虽然阶段和最终的可交付成果必须经过确认范围过程的检查，但某些中间的可交付成果不必经过确认范围过程的检查。共性(1)都是已经完成的并经实地检查的可交付成果。(2)都可以是中间、阶段或最终可交付成果。联系(1)一个可交付成果完成后，必须及时通过控制质量过程来检查质量是否合格；如果质量合格，再及时通过确认范围过程来检查是否符合验收标准。(2)只有质量合格的可交付成果，才能交由确认范围过程进行检查。(3)控制质量过程和确认范围过程通常先后进行，但有时也可
37、以同时进行。如果同时进行，那么核实的可交付成果和确认的可交付成果就会同时得到。核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果可交付成果控制质量核实的可交付成果确认范围验收的可交付成果结束项目或阶段指导与管理项目工作最终产品、服务 或成果移交核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果项目经理vs.职能经理项目经理 vs.职能经理项目经理项目经理是在项目章程中任命的，领导项目团队，为项目执行组织实现项目目标的个人。项目执行组织会针对每一个项目专门任命项目经理。项目执行组织是其员工直接参与项目工作的组织，一个项目可能有不止一个执行组织。例如，对于建筑施工项目，业主、设计公司和施工承包商都是项目执行组织。每个
38、执行组织都会指定一个对自己负责的项目经理。对于本执行组织的项目经理来说，其他执行组织的项目经理则是自己的项目团队的成员。职能经理职能经理是组织中领导某一职能业务领域的个人，带领职能部门员工按组织规章制度开展相关业务工作。广义的职能经理也包括运营经理或直线经理，狭义的职能经理则不包括运营经理或直线经理。运营经理是负责直接用于销售的产品或服务的生产的经理，通常也称为直线经理（因为只有本部门的直线下属向他报告）。狭义的职能经理仅指人力资源部门经理、财务部门经理、行政办公室经理等，其直线下属和其他部门的员工都会向其报告。职能经理、运营经理和直线经理这三个词也经常混用。项目经理职能经理区别项目经理是专门
39、针对某个项目而设立的临时性岗位，会随着项目的结束而自动卸任。职能经理是专门针对某个业务领域而设立的永久性岗位，会随相应业务的持续开展而延续。某位职能经理的卸任，需要用正式的组织文件来宣布。项目经理通常应该在更大程度上是一个通才，而不是某一个技术领域的专才。职能经理通常应该是所在业务领域的技术专家，例如财务部经理应该是财务专家。项目经理可能要使用借来的且只是在项目上兼职工作的人员来开展工作。职能经理的员工通常都是其直接的且永久的下属。项目经理经常必须在缺乏正式权力的情况下领导项目团队完成任务。他必须面对没有足够的正式权力也要完成项目任务的巨大挑战。职能经理则不会面对正式权力不足的挑战。共性（1）
40、都是组织所必需的重要角色。（2）都是团队的领导者联系(1)职能经理及其员工是项目的重要干系人。项目经理必须与职能经理有效合作。(2)职能经理通常要给项目经理提供专业技术和专业人才的支持。(3)项目经理要把项目最终的可交付成果交给职能经理去使用。(4)在矩阵式组织中，项目经理决定项目该做什么、为什么要做、什么时候做以及用多大代价做，而职能经理针对其所辖的业务领域来决定相关的技术工作要怎么做以及由谁去做。职能部门相当于专业技术和人才的蓄水池，项目则相当于需要浇灌的田地。项目经理 vs.职能经理应急计划vs.弹回计划vs.权变措施弹回计划应急计划vs.弹回计划vs.权变措施应急计划应急计划是事先为严
41、重风险制定的应急处置方案，必须在应急计划中规定启用该计划的条件。（PLAN A）风险预警信号强烈到一定程度时或风险实际发生时，就要启用该计划，采取该计划中的具体措施来处置风险。除了规定具体的应急措施之外，在应急计划中还要规定将如何识别风险的预警信号，将如何判断风险是否已经发生。有了足够强烈的预警信号，就表明风险即将发生。弹回计划弹回计划是为严重的消极风险（威胁）而制定的备用应急计划，以便在主应急计划不起作用时紧急启用。（PLAN B）例如，数据中心机房环境安全，要求24小时进行供电，确保温湿度适宜、设备安全运转。该中心制定了停电时的主应急计划和备用应急计划。主应急计划是采用双电源供电，即第一个
42、市政电源停电时，立即动用第二个市政电源供电。弹回计划采用柴油发电机进行供电。由于这些工作事先已经写入风险应急计划，所以一旦风险发生，就可以“全自动地”执行，而不需要向领导做任何汇报。权变措施权变措施是针对正在或已经发生的消极风险（威胁）而紧急采取的，事先没有计划过的应急措施。例如，2003年，北京发生非典型肺炎疫情，中央下令在一周内建成小汤山医院来收治非典型肺炎患者，这就属于采取权变措施。应急计划弹回计划权变措施项目执行过程中，如果风险发生，应该首先使用应急计划如果应急计划不起作用，再使用弹回计划。权变措施是事先未经计划的。风险发生时，如果有应急计划，肯定要启用应急计划，而弹回计划则不一定被使
43、用。如果应急计划有效，就无需使用弹回计划。在采取权变措施之前，不一定要先采取其他的应急措施。在采取权变措施之前，可以已经采取了其他应急措施，也可以没有采取其他可应急措施。应急计划可以在风险即将发生时就启用（如果已经具备了应急计划的启用条件）。弹回计划通常不会在风险实际发生之前启用（哪怕风险预警信号已经很强)。采取权变措施，就必须先提出变更请求，并且需要经过一定的变更审批流程。都是风险发生后，用来处置风险的方案。先应急，再弹回计划，如果还不行，可以采取权变措施。应急计划：计划的计划（无须审批）弹回计划：备用的计划（无须审批）权变措施：没有计划时不得已采取的行为。（变更受控）应急计划vs.弹回计划
44、vs.权变措施未知的未知已知的未知权变措施管理储备机 会威 胁紧 急应急计划应急储备报告、开拓、分享、提高、接受报告、回避、转移、减轻、接受弹回计划次生风险策略导致的新风险风险应对备用方案项目的风险规划风险应对管理质量vs.控制质量示例管理质量vs.控制质量管理质量（质量保证）控制质量p事中“做”质量p事后“控”质量p由工作执行者边执行、边开展p由专门质量控制人员在事后开展p发现系统原因导致的过程偏差，据此开展过程改进p发现特殊原因导致的过程偏差，并加以纠正p预防工作成果的质量缺陷p发现和补救工作成果的质量缺陷p从整体着眼的质量管理体系建设p从局部着眼的具体质量问题纠正p过程控制、机制建立p成
45、果控制、关注纠偏管理质量vs.控制质量相关方管理计划vs.沟通管理计划相关方管理计划沟通管理计划相关方管理计划，为有效调动相关方参与而规定所需的管理策略：关键相关方的所需参与程度和当前参与程度；相关方变更的范围和影响；相关方之间的相互关系和潜在交叉；项目现阶段的相关方沟通需求；需要分发给相关方的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；分发相关信息的理由，以及可能对相关方参与所产生的影响；向相关方分发所需信息的时限和频率；随着项目的进展，更新和优化相关方管理计划的方法描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控相关方的沟通需求：需要沟通的信息，包括语言 格式、内容 详细程度；发布信息的原因；发布信息
46、及告知收悉或做出回应的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；负责授权保密信息发布的人员，将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录 电子邮件和/或新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；随项目进展，对沟道管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等；沟通制约因素，通常来自特定的法律法规 技术要求和组织政策等。关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板对；项目所用网站和项目管理软件的使用说明相关方管理计划 vs.沟通管计划分解
47、结构资源分解结构(RBS)工作分解结构(WBS)系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师解读解读：WBSWBS、2RBS2RBS、RACIRACI的区别的区别资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。-资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于顶目的其他类型。-资源分解结构有肋于结合资源使用情况，组织与报告顶目的进度数据。所属过程：6.4 估算活动资源的输出 WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解 工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义 控制账户(CA)是一个管理控制点。在该控制点上，把范围
48、、预算、实际成本和进度加以整合，井与挣值相比较，以测量绩效 每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户 规划包是WBS 的组件，位于控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。所属过程：5.4 创建WBS的输出 风险分解结构(RBS)责任分配矩阵(RAM)系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师解读解读：WBSWBS、2RBS2RBS、RACIRACI的区别的区别 按风险类别排列的一种层级结构 有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因 不同的RBS 适用于不同类型的项目。所属过程：11.1 规划风险管理的输出 责任分配矩阵(RAM)是
49、用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格 显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系 能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员 可确保任何一顶任务都只有一个人负责，从而避免职责不清 RAM 的一个例子是RACI(执行 负责、咨询和知情)矩阵 RACI矩阵对明确划分角色扣期望特别有用。所属过程：9.1 规划人力资源管理的工具名称内容资源分解结构(RBS)资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。-资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于顶目的其他类型。-资源分解结构有肋于结合资源使用情况，组织与报告顶目的进度数据。工作分解结构(WBS)WBS 是
50、对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解 工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义 控制账户(CA)是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，井与挣值相比较，以测量绩效 每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户 规划包是WBS 的组件，位于控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。风险分解结构(RBS)按风险类别排列的一种层级结构 有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因 不同的RBS 适用于不同类型的项目。责任分配矩阵(RAM)责任分配矩阵(RAM)是
