1、 利润提升专家利润提升专家 项目顾问机构项目顾问机构:深圳市红邦企业管理顾问有限公司深圳市红邦企业管理顾问有限公司 XX采购策略规划采购策略规划(修订修订1)利润提升专家利润提升专家XX采购策略重点整合领域采购策略重点整合领域1.价格最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善 利润提升专家利润提升专家XX采购价格最优化采购价格最优化1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践 利润提升专家利润提升专家采购价格优化的重要性采购价格优化的重要性 采购价格是采购成本降低中最直接的因素,也是贡献最大的因素,也是企业采购中问题最大,监控最难,漏洞最多的领域。所有的采
2、购条件，最终都体现为价格因素：质量，采购数量，交货，服务，付款方式等最终都会和价格相关。因此采购价格最优化，成为企业采购成本降低的首要手段。同时由于形成价格的因素越来越复杂，在价格上的投机和欺诈行为也日益增多,因此加强企业在采购价格方面的管理也迫在眉睫。利润提升专家利润提升专家XX物料价格管理体系物料价格管理体系供应市场研究和价格行情预测价格目标制定价格策略制定询价和报价管理供应商价格成本分析价格谈判和比价价格确定价格调整价格信息管理 利润提升专家利润提升专家影响采购价格的主要因素影响采购价格的主要因素1.经济环境和政治环境2.供应市场的结构变化3.行业供需平衡状况4.供应市场的行业盈利水平5
3、.客户(采购方)需求市场的变化6.新的供应商出现7.供应商竞争对手的策略8.新的替代品出现9.供应商本身的变化:战略,产能,成本结构,定价策略,经营目标10.采购客户自身的情况:信息分享程度,交易条件,采购规模,数量集中情况,谈价能力,合同长短等11.与供应商的关系:专属性,合作时间,价值12.季节性变化 利润提升专家利润提升专家采购价格管理的三个层面采购价格管理的三个层面1.战略层面:供应市场的供需关系是否平衡2.市场层面:取决于产品/市场的策略3.交易层面:针对每笔交易的价格策略 利润提升专家利润提升专家战略层面需要研究战略层面需要研究 供应市场产能的变化日化产品需求的变化替代品的出现 利
4、润提升专家利润提升专家供应商和市场分析供应商和市场分析 市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系 目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略 利润提升专家利润提升专家如何收集供应市场的价格信息如何收集供应市场的价格信息企业内部的采购和财务部门记录采购人员及其接触的人专业预测机构的服务政府发布的和其他渠道公布的数据 利润提升专家利润提升专家作为买方要考虑:采购和定价具有风险 采购方在市场中的地位 市
5、场中供应商的多少和可替代的产品的可能性 其他竞争者愿意提供的价格 学习曲线是否适用于考虑的产品 价格在多少年来时间可以被接受 什么是合理的价格 在多长时间需要多少数量的产品 利润提升专家利润提升专家从成本曲线可以预测供应市场的平均价格水平从成本曲线可以预测供应市场的平均价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个 利润提升专家利润提升专家供应商产能增加可能导致供应市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价
6、格 利润提升专家利润提升专家市场市场/产品策略产品策略需要研究的因素：与竞争对手相比，供应商的真正价值定位研究供应商产品性能研究竞争供应商的价格 利润提升专家利润提升专家要研究供应产品的性价比要研究供应产品的性价比供应商的价格给予采购方的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线采购价值=获得利益采购的价格 利润提升专家利润提升专家针对不同的风险来确定采购价格策略针对不同的风险来确定采购价格策略高高低低产品或服务运作风险财务风险l行业价格l固定价格l预先决定的固定价格l目标成本带有最高限价的激励价格l目标成本不带有最高限价的激励价格l成本价格+固定百分比要针对不同的物料供应市场风险来决策
7、不同的采购价格策略 利润提升专家利润提升专家供应市场引发价格战的因素供应市场引发价格战的因素价格战的可能性法规开放供应商主要客户有交叉采购方期望值高固定成本产能扩张采购大户缺乏经验众多竞争对手 利润提升专家利润提升专家根据不同供应商对公司利润的影响和供应商的可换性确定不同的价格策略战略合作,考虑总成本杠杆型,集中采购降低价格保证供应简化订单利润影响高低供应商的可替换性小大 利润提升专家利润提升专家充分研究供应商与价格相关的决策因素充分研究供应商与价格相关的决策因素 及时付款带来的价格变化 数量的价格变化 合同周期的价格变化 交货方式的价格对比 供应商经验曲线带来的价格变化 供应市场竞争带来的价
8、格变化 供应商促销带来的变化 供应商行业的市场结构对价格的影响 替代品的价格对比 供应市场淡旺季的价格变化 供应商产品生命周期的价格变化XX对价格研究尚十分薄弱,除了对三个领域有所研究外,其他要素研究很不够,所以XX需要加强对价格变化因素进行研究和利用 利润提升专家利润提升专家交易层面需要研究的因素交易层面需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源比较供应价格 利润提升专家利润提升专家造成交易价格差异的主要因素有造成交易价格差异的主要因素有采购方导致的差别采购方导致的差别规模采购程序采购人员的不平均的谈判技能供应厂商导致的差别供应厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成
9、本的差别销售代表不平均的销售技能 利润提升专家利润提升专家对采购的交易价格要采取全新的方法对采购的交易价格要采取全新的方法1.针对不同供应商采取不同的价格策略2.采购的价格一定要严格和采购量联系起来3.价格的让步要针对供应商的效益和我们目标成本来决定4.要经常监督采购价格的决策和决策者5.要通过简化的报告来让高层知道采购价格情况 利润提升专家利润提升专家采购交易价格的管理工具采购交易价格的管理工具1.季度价格/组合管理报告成为基层积极供应商管理的基石2.月度报告也对以物料为基础的例外折扣的合计进行监督3.以供应商为基础进行按月跟踪4.以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对采购交易层面的得失一
10、目了然5.对最大单一供应商的价格管理为高级管理层提供新的思路 利润提升专家利润提升专家XX采购价格最优化采购价格最优化1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践 利润提升专家利润提升专家价格目标价格目标1、针对不同物料类型确定不同的价格目标 核心物料:降低总成本 杠杆类；降低价格 瓶颈类：保证供应 非关键类；简化采购程序2、针对不同物料确定降低价格的幅度 包材降价的幅度要大于原料 小金额物料降价幅度要大于大宗物料 利润提升专家利润提升专家建议建议XX可以迅速运用的价格策略可以迅速运用的价格策略1.通过数量进一步集中和唯一供应商策略来压低供
11、应商的价格2.延长部分供应商的合同周期,压低供应价格3.对部分供应商缩短付款期来降低价格4.利用供应商的学习曲线和产品生命周期策略来降低供应商价格,特别是采购量超过预先约定时,可以要求供应商较大幅度降价5.根据和供应商的关系程度来有区别的降低供应商的价格 利润提升专家利润提升专家1、涨价条款规定2、降价条款规定3价格保护条款4最惠客户条款5现款折扣6数量折扣7与价格相关的最低价格保障及解除合同条款在合同中的强化价格条款目前在合同中对价格条款的规定目前在合同中对价格条款的规定XX目前在合同中使用了三种价格策略目前在合同中使用了三种价格策略对价格的保护性规定缺少刚性对价格的保护性规定缺少刚性 利润
12、提升专家利润提升专家价格降低策略：价格折扣策略价格降低策略：价格折扣策略XX目前在价格策略使用中,获得供应商的折扣十分有限可以在以下方面多做点文章可以在以下方面多做点文章 及时支付 数量折扣 -基本数量折扣 -超量数量折扣 -地位折扣 -互利安排 -合同长度 -合作关系 -特殊折扣 -季节性折扣 -清理库存的折扣 利润提升专家利润提升专家从多个角度来制定策略，降低价格成本从多个角度来制定策略，降低价格成本大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣 利润提升专家利润提升专家XX采购价格最
13、优化采购价格最优化1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践 利润提升专家利润提升专家XX采购价格管理实践采购价格管理实践1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理 利润提升专家利润提升专家询价管理询价管理 询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商 利润提升专家利润提升专家常用的询价采购流程常用的询价采购流程 1、成立询价小组（采购单位代表、技术专家、采购中心人员组成三人以上单数）2、成立监督小组3、确定被询价的供应商名
14、单4、向供应商发询价邀请书 5、供应商作出实质响应后，向其发售询价采购文件并收取保证金。6、询价（向选定的供应商询问采购对象价格，或请他们报出价格，按询价小组要求，在规定的时间内一次报出不得更改的价格）。7、确定成交供应商（根据询价情况确定最后成交供应商，并将结果通知所有被询价的未成交的供应商）。8、签订书面合同。9、交货、验货（合同）。10、按合同付款。利润提升专家利润提升专家询价主要事项询价主要事项询价询价主要事项主要事项1.对象2.价格3.整理资料4.选择议价对象 利润提升专家利润提升专家询价前准备工作询价前准备工作基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状況充分掌握供方市场资料收集
15、广征替代品公平规格验收标准采购頻率及穩定性供应责任其他 利润提升专家利润提升专家询价准备提案邀请书询价准备提案邀请书内容内容 商业方面 技术方面 额外资料 回复格式提案邀请书No _SG No._封面封面 愿景 与供应商分享的理念 与客户有关 保证 替代性付款条件价格联系人采购资料1.1.商业商业 数量 合约期限 交货资料4.回复A.国外因素B.价格CG.折扣H.意见3.3.额外信息额外信息其他资料供应商情报供应商调查2.2.技术技术 规格 图 其他资料 参数 型号在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析 利润提升专家利润提升专家完整询价文件的重要性完整询价文件的重要
16、性 常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件或材料，对于供应商来说比较不会有问题。新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业 完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。利润提升专家利润提升专家一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分分1、询价项目的品名与料号 2.询价项目的“数量”3.询价项目的“规格书”4.询价项目的“品质”要求5、询价项目的“报价基础”要求6、买方的付款条件 7、询价项目的“交期”要求8、询价项目的“包装”要求9、“运送
17、地点”与“交货方式”10、价项目的“售后服务”与“保证期限”要求11、供应商的“报价到期日”12、“保密协定”的签署文件13、采购人员与技术人员的姓名及联络电话 利润提升专家利润提升专家询价分析成本因素询价分析成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供应商供应商ABCD“最佳情况”原料原料（1,0001,000单位）单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装机器安装（/次）次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本机器运转成本（1,0001,000单位）单位）$32.5029.0031.8027.0027
18、.00组装，包装，运送组装，包装，运送（1,0001,000单位）单位）$7.906.8011.009.506.80每每100,000100,000单位单位总成本总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每每100,000100,000单位单位报价报价$6,8006,5957,5606,280样本样本 利润提升专家利润提升专家询价分析非成本和非定性因素比较询价分析非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面非定性98%85%98
19、%92%30 天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15 天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60 天客服尚可，一年保障中低是高供应商供应商 1 1供应商供应商 2 2供应商供应商 3 3样本样本 利润提升专家利润提升专家供应商价格成本分析供应商价格成本分析 要了解供应商的成本构成，应该做成本分类和成本分析，这可帮助供应管理人员定出公平的价格。成本包括直接成本、间接成本和总体行政费用。直接成本又分直接劳工和直接物料成本；间接成本可分工程日常费用、物料日常费用、生产日常费用。有时又可把成本分为固定和变动成本两种 利润提升专家利润提升专家供应商价格调
20、查工具供应商价格调查工具以前的增长纪录竞争价格产品成本分解盈亏平衡分析学习曲线价值分析标准化购买者和供应商交易的比例支付条款谈判 利润提升专家利润提升专家供应商报价成本分析一般包括以下项目供应商报价成本分析一般包括以下项目直接及间接材料成本；工艺方法；所需设备、工具；直接及间接人工成本；制造费用或外包费用；营销费用；税金；供应商行业利润。利润提升专家利润提升专家供应商成本分析运用的情况以下情形时，应进行成本分析：以下情形时，应进行成本分析：新材料无采购经验时；底价难以确认时；无法确认供应商报价之合理性时；供应商单一时；采购金额巨大时；为提高议价效率时。利润提升专家利润提升专家供应商成本分析步骤
21、供应商成本分析步骤成本实际分析意在降低成本、价格，其步骤一般如下：1)确认设计是否超过规格要求；2)检讨使用材料之特性与必要性；3)计算各方案之使用材料成本；4）提出改善建议并检讨；5）检讨加工方法、加工工程；6）选定最合适之设备、工具；7)作业条件的检讨；8)加工工时的评估；9)就制造费用、营销费有、利润空间进行压缩。利润提升专家利润提升专家某企业产品成本结构图某企业产品成本结构图 利润提升专家利润提升专家某企业的成本核算体系某企业的成本核算体系 利润提升专家利润提升专家供应商的定价和价格调整因素供应商的定价和价格调整因素1.定价方法:成本定价 供求关系和竞争定价 消费者需求定价 政府影响定
22、价 针对产品生命周期定价2.折扣定价 数量折扣 促销折扣 现金折扣 时间折扣 利润提升专家利润提升专家供应商考虑价格的三个主要要素供应商考虑价格的三个主要要素价格产品成本消费者认同市场因素 利润提升专家利润提升专家供应商降低价格的条件供应商降低价格的条件1.竞争者价格威胁2.合同周期延长3.物料占采购商的比例较小4.产能大量过剩5.固定成本过高6.新产品上市7.付款方式改变 利润提升专家利润提升专家XX采购价格管理实践采购价格管理实践1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理 利润提升专家利润提升专家价格谈判价格谈判 价格谈判是降低采购价格最直接的手段,但价格能否降低,不单纯取
23、决于谈判技巧 利润提升专家利润提升专家供应商选择和谈判流程供应商选择和谈判流程 竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略制定初步谈判策略起草并发送询价协议（起草并发送询价协议（RFPRFP）分析供应商回复分析供应商回复谈判流程谈判流程收集额外收集额外信息信息接受接受交易？交易？签订协议签订协议拒绝不具竞争力拒绝不具竞争力的供应商的供应商给予供应商反馈给予供应商反馈是是否否 利润提升专家利润提升专家严格谈判顺序严格谈判顺序,必要时采取多轮谈判必要时采取多轮谈判轮次轮次第一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮第四轮第四轮目标目标明确定价的基础成本细分
24、重申节省成本的需求根据细分的成本降低单位价格增加交易量折扣谈判非价格因素谈判未解决的问题就合同结构达成一致意见时间时间形式形式电话和传真会议 谈判组会议 谈判组会议谈判组法律顾问原则原则 坚持降价的出发点，没有让步适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步时间视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮 利润提升专家利润提升专家比价管理需要把握的关键点比价管理需要把握的关键点 比价
25、方法:如市场调查法、成本计算法、质价均衡法和同行询价法等 根据提供三家或三家以上供应商的报价分析确定；价格信息及时进行更新；最终确定的供应商的价格、供货期、付款方式是否合适。利润提升专家利润提升专家比价包括比价包括货比三家货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购比价比价/议价议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限 利润提升专家利润提升专家比价方法及原则比价方法及原则比价方法比价方法 货比三家:不能所有用此法:在量大情況下用 化整为零 化零为整 品质标准设定比价原则比价原则 按相(等)同基准比价务实核对:规格、生材等询征同业情报市价、参考价、标准价 预算差异 利
26、润提升专家利润提升专家比价方式比价方式比价方式比价方式 最低总价比价法成本表內单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法重点比价法 原材料、特点、精密度、利润、耗材费用,最低订量 利润提升专家利润提升专家询价/比价/议价作业流程询价对象价格整理相关资料选择对象成本分析比较其他厂商价格涨跌因素运费和保险费及关稅付款条件交期设定议价目标采购条件 利润提升专家利润提升专家比价程序比价程序 采购人员必须取得三家以上供应商的报价单（需盖公司章）和营业执照，报本部门领导审批，然后交比价部门审批。比价部门审批后，给出压价意见 再次谈价 确定 利润提升专家利润提升专家XX采购价格管理实践采购价格管理实践1.询价管
27、理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理 利润提升专家利润提升专家价格调整的条件价格调整的条件1、供应市场行情发生变化2、采购数量超过预期约定3、质量条件发生变化4、供应商企业生产条件发生变化5、支付方式发生变化6、供应商产品生命周期变化7、供应商的销售政策发生变化8、配送条件发生变化9、运输方式发生变化10、淡旺季的变化 利润提升专家利润提升专家显性的采购价格反应时机原材料价格变动时(含稅率)季节性:淡、旺季下档品:低利润成品需求变化:大小,小大,异常货源供应变化:多少,少多,异常(单一供应、生产)成本变动:价格,利润行情变化优势卖方策略性抢单(与竟争对手抢单时与供应商联手降低成本)
28、联盟等利益的结合:策略联盟-和供应商合作特殊采购:专用、报废-不常用或一次性物品单一采购 利润提升专家利润提升专家非显性采购价格反应时机1.价格因素变动管理:a.原材料 b.新三M(工艺、材料、设备)c.配件2.景气及市场变异3.市场(行情)价管理4.淡旺季需求5.同业采购资讯管理:同行比较才有合理性6.优势卖方管理7.供需特异事件:天气、环境变化等8.批量管理与选用9.失败成本分摊管理:特采/折扣等 利润提升专家利润提升专家价格调整的基本流程价格调整的基本流程与供应约定价格调整条件搜集价格变化信息搜集价格调整信息和供应商协商价格调整制定价格调整目标制定价格调整策略和供应商进行价格谈判新价格确
29、定执行新的价格 利润提升专家利润提升专家XX采购价格管理实践采购价格管理实践1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理 利润提升专家利润提升专家采购价格管制工具1.报章、杂志等资讯2.淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季3.原材料结构ABC分析表4.成品利润率表5.每月需求量实绩统计表6.货源变化统计图表7.成品成本变动实绩表8.成品售价实绩表9.市价、行情价、同业价等比较表10.原材料控制(价格)表11.供应商报价成本分析表 利润提升专家利润提升专家建立价格指数管理体系建立价格指数管理体系 价格指数是一种衡量价格的尺度，用于表示一定时期某项物料或一组物料的价格变化平均情况。简单价
30、格指数计算公式：简单价格指数计算公式：价格指数=P1/P0X100 P0是基准价格,P1是要比较的价格,时间长度可以是年度价格比较,或者是价格变化周期的比较 利润提升专家利润提升专家XX原料价格指数变化原料价格指数变化价格指数价格指数价格指数价格指数价 格指数107.14506000105.34505900103.57305800100.89505650100405600K187.71300500090.35300515094.21100537095.0812054201001205700F1102.41001280101.6801270100901250102.410012801001001
31、250H184.55120465087.27120480090.9120500095.45605250100605500R89.540998091.48501020094.17501050098.6540110001005011150P82.3550070090.5960077094.1250080097.64600830100500850M133.493002910131.652502870114.222502490107.3425023401003002180N92.891500980099.0514001045098.114001035098.5712001040010010001055
32、0B90200054091.67200055093.33200056096.6720005801002000600I91.011040162081.461040145073.03840130089.8884016001008401780F82.75840480075.341000437075.86960440087.931000510010010005800C96.6100051292.83120049295.8100050898.310005201001000530K98.6530014632105.730014832102.852401443298.57300138321003001403
33、2E98.75320950098.23300945098.75240950099.7930096001003009620D96.461500818093.751500795087.291500825098.471400835010015008480A价格价格/数量数量/金额金额价格价格/数量数量/金额金额价格价格/数量数量/金额金额价格价格/数量数量/金额金额价格价格/数量数量/金额金额备注价格变化点价格变化点5价格变化点价格变化点4价格变化点价格变化点3价格变化点价格变化点2价格变化点价格变化点1物 料物 料代码代码以2005年15个物料的价格为例,蓝色指相对基准价格上涨的价格 利润提升专家
34、利润提升专家XX如何建立价格指数如何建立价格指数 供应商供应商基准价格基准价格变动后价格（涨）变动后价格（涨）变动后价格（降）变动后价格（降）110000元/吨11000元/吨9000元/吨210500元/吨 11200元/吨9500元/吨39800元/吨 10500元/吨39400元/吨410200元/吨10800元/吨9700元/吨510100元/吨10700元/吨9600元/吨610300元/吨10900元/吨9800元/吨710400元/吨11300元/吨9900元/吨810600元/吨11400元/吨10000元/吨910100元/吨10600元/吨9500元/吨1010100元/吨
35、10500元/吨9700元/吨平均价格10210元/吨10890元/吨9610元/吨价格指数基准10010694.1价格变动情况0+6%-5.9%某个产品测定办法为：选十家供应商涨价前（或降价前）的数据，比较涨价后（或降价后）价格求平均值。从而确定价格变化指数。利润提升专家利润提升专家如何通过价格指数来管理供应商的价格如何通过价格指数来管理供应商的价格 可以约定供应商的价格变化和价格指数的关系值 可以要求供应商在涨价时,涨价幅度不得高于平均指数或低于平均价格指数的一个百分比,降价时必须降价幅度必须大于平均的价格指数下降幅度 例一:涨价前价格为10000,价格指数上升为105,新价格为10500
36、,要求,供应商涨价幅度必须低于平均指数2%,那么新价格应为:10000X105%X98%=10290 例二:降价前价格为10000,价格指数上升为95,新价格为9500,要求,供应商降价幅度必须大于平均指数2%,那么新价格应为:10000X95%X98%=93100 通过以上价格指数体系,可以有效控制供应商的价格变化幅度优于行业变化浮动值.从而可以控制价格波动带来的价格损失 利润提升专家利润提升专家XX包材价格指数变化包材价格指数变化物料物料 代代码码价格变化时间价格变化时间1月2月指数变化4月5月6月指数变化8月9月10月指数变化12月价格指数调整次数桶桶B10.951.02107.371.
37、0105263盖盖B20.940.9297.871.010.954/107.44101.063瓶瓶B31.050.9893.330.9489.520.9186.674纸纸B42.12.2051052.505119.292.315110.232.245106905袋袋B50.050.047940.045900.038764纸纸B60.10.111100.084843瓶瓶B71.691.74102961.6899403瓶瓶B80.8320.862103600.911093753瓶瓶B90.5670.53394000.5597003纸纸B102.753.03110182.83102903价格指价格指
38、数数1002005年10种包材的价格变化情况 利润提升专家利润提升专家跟踪价格指数变化跟踪价格指数变化1.行业价格数变化2.供应商的价格指数变化3.物料价格指数的变化 利润提升专家利润提升专家价格信息管理价格信息管理1.建立每一个物料的完整动态价格信息管理档案 包括:不同供应商的报价 每一轮谈判的让步 价格变动信息2.建立每一个供应商的完整动态信息管理档案 包括:供应商的报价 每一轮谈判让步 确定价格 价格调整信息 利润提升专家利润提升专家采购价格管理报告采购价格管理报告1.针对物料的价格报告2.针对供应商的价格报告 利润提升专家利润提升专家XX采购策略重点整合领域采购策略重点整合领域1.价格
39、最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善 利润提升专家利润提升专家物料规格改进的两个层面物料规格改进的两个层面1.规格改进工作前移:产品研发和产品线管理2.物料规格改进,特别是包装规格 利润提升专家利润提升专家产品线的管理产品线的管理XX目前在产品线的结构上十分庞杂:产品线宽度大 产品的包装规格多 产品的配方多 产品品牌也是多 目前产品的SKU共有2000多个,根据销售平均值,仅150万一个SKU,单位产品品类的贡献有限 过多的产品种类,给采购,生产,物流,管理等带来了很多不必要的成本,降低公司的盈利能力 利润提升专家利润提升专家建议对产品结构和规格进行改进建议对产品结构和规格进行改进
40、1.实施品类管理制度,由专人来负责品类的经营2.对现有品类进行分析,从而清理品类结构,并进行品类优化,将部分规格进行合并,并删除部分产品品类和规格 利润提升专家利润提升专家XX包材规格情况包材规格情况纸箱552个1色3层箱162色3层箱163色3层箱164色3层箱01色5层箱350KG802色5层箱350KG2653色5层箱350KG1074色5层箱350KG01色5层箱450KG232色5层箱450KG353色5层箱450KG374色5层箱450KG0单体箱520KG410KG25KG23.28KG22.2L32KG71.6KG51.5KG11.1L31L30.9KG50.75L3吹塑瓶 共
41、71个0.6KG30.5KG70.4L40.3KG70.28KG10.1KG10.06L40.05KG10.04KG20.01KG1纸箱552个内袋105种PE/OPP74PET/PE4PET/PET/PE20PA/PE7内袋105种 利润提升专家利润提升专家XX包材规格结构存在的问题和改进建议包材规格结构存在的问题和改进建议 包材规格集中在三个品类达70%,规格过于繁杂,完全可以删减部分 如吹塑瓶 1.5KG和1.6KG的可以保留一个,0.5KG和0.6KG也只保留一个即可 同时纸箱:颜色和体积规格均可以简化和减少,内袋规格也可以减少 规格太多,对消费者满意度不一定提高,但对企业的成本一定会
42、增加不少.另外促销品的规格占了较大的比例,建议进行删减,建议利用其他产品的常规品种互为促销赠品 利润提升专家利润提升专家XX采购策略重点整合领域采购策略重点整合领域1.价格最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善 利润提升专家利润提升专家供应商关系的演变供应商关系的演变 传统的供应商与采购商之间的关系就是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最便宜的价钱买到最好的东西，其出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争关系，因此顾客往往将供应商看成生意场上的对手或敌人。随着社会的发展、技术的进步，供应市场在近几,年的发展中也发生了深刻的变化 面对供应市场的这种变化，面对越来越激烈
43、的市场竞争，企业为了增强自身竞争力，采购活动受市场导向的趋势更加明显 利润提升专家利润提升专家从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已供机构而已供应商供应商买家买家 利润提升专家利润提升专家自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系不是过去那种单纯的交易关系商业伙伴商业伙伴n业务合作的心态业务合作的心态帮助供应商降低成本帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节确定可联合改善的环节n开发其他增值服务开发其他增值服务交易关系交易关系n业务对立的心态业务对立的心
44、态不断压价不断压价非赢即输的心态非赢即输的心态 利润提升专家利润提升专家供应商战略合作伙伴关系成为今天的重点供应商战略合作伙伴关系成为今天的重点 供应商的战略合作伙伴关系的概念和实践萌芽于二十世纪70年代后期的日本汽车业，发展于八十年代中期，成熟于80年代后期。到了90年代，美国与欧洲许多企业在供应商管理方面吸取了日本的经验，并开始青出于蓝而胜于蓝 利润提升专家利润提升专家行业领导者不断均衡他们的供应商组合行业领导者不断均衡他们的供应商组合供应商关系类型供应商关系类型(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)价值创价值创造的合造的合作关系作关系低高供应商合作的可能性供应商合作的可能性低低高高对供
45、应商对供应商依赖程度依赖程度交易性的交易性的(1)协作性的协作性的(1)临时性的临时性的(1)战略性的战略性的(1)49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%仅指行业领导者仅指行业领导者资料来源资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,question 5.3.2注注:(1)战略性的战略性的:长期的、相互信任的关系长期的、相互信任的关系,共同发展，风险与利益共同承担共同发展，风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步持续联合推动发展进步协
46、作性的协作性的:中期的关系中期的关系,供应商参与发展计划供应商参与发展计划临时性的临时性的:即时的，不经系统控制的即时的，不经系统控制的 交易性的交易性的:短期关系短期关系,供应商满足公司的需求供应商满足公司的需求,系统控制系统控制 利润提升专家利润提升专家大部分企业都帮助战略性供应商发展，但大部分企业都帮助战略性供应商发展，但行业领导者通常行业领导者通常都有一个系统的供应商发展都有一个系统的供应商发展计划计划资料来源资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,questions 5.3.1 and 5.3.5 for 1998A.T.Kearney AEP e
47、xecutive survey,questions 5.3.1 and 5.3.5 for 1998注注:(1)(1)企业五项最常用的帮企业五项最常用的帮助方法助方法对对战略性供应商战略性供应商/协作性协作性供应商关系供应商关系的帮的帮助助(企业常用的方法企业常用的方法(1)成本缩减成本缩减研发研发市场推广市场推广质量和生产质量和生产效率改进效率改进技术交流技术交流开拓新开拓新市场市场57%60%57%45%80%67%拥有拥有系统的供应商发展系统的供应商发展计划计划(企业总体的百分比企业总体的百分比)77%27%行业领导者行业领导者追随者追随者行业领导者行业领导者 追随者追随者 利润提升专家
48、利润提升专家在成本、在成本、研发研发、市场推广市场推广最易受影响的阶段，行业最易受影响的阶段，行业领导者较早地让战略性的供应商参与进来领导者较早地让战略性的供应商参与进来战略性的或协作性的供应商战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商交易性的或临时性的供应商交易过程中供应商的参与程度交易过程中供应商的参与程度(公司的百分比公司的百分比)产品产品/服务的发展服务的发展方案的实施方案的实施资料来源资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,question 5.3.9影响成本、影响成本、研发研发、市场推广市场推广的能力的能力影响成本、影响成本、研发研发、市场
49、推广市场推广的能的能力力76%72%96%14%21%0%最初概最初概念念发展过程发展过程产品明确产品明确后后概念设计概念设计阶段阶段方案初期方案初期方案开始方案开始后后93%93%仅指行业领导者仅指行业领导者0%3%48%37%利润提升专家利润提升专家XX供应商关系现状供应商关系现状 利润提升专家利润提升专家XX和供应商的关系和供应商的关系 XX和供应商合作时间长度：和供应商合作时间长度：供应商个数供应商个数 三类供应商占总比三类供应商占总比 A级 B级 C级 1年以下 9 9.7%1-3年 2 35 40%3-5年 1 9 11 22.6%5 年以上 14 8 3 37.6%包材情况主要问
50、题:新供应商开发太少 利润提升专家利润提升专家XX对供应商关系的分类 供应商等级 供应商个数 占总比 无法接受的供应商 一般供应商 15 16%好供应商 25 27%优先供应商 23 25%战略供应商 30 32%包材情况 利润提升专家利润提升专家供应商对XX的重程度 关键人物互访情况关键人物互访情况 关键人物关键人物 供应商个数 占供应商总比 总经理和XX互访的 30 32%副总经理和XX互访的 53 57%销售部经理 80 86%业务员 86 92%供应商把供应商把XX看成什么客户？看成什么客户？关系等级关系等级 供应商个数 占供应商总比 一般客户 15 16%优先客户 25 27%伙伴关
