1、非人力资源部门的人力资源管理非人力资源部门的人力资源管理工商学院工商学院 一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？1、选拔人 2、提出要求 3、激励他 4、培养他 这些不是企业人力资源部门的职能，这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。懂点人力资源管理的好处懂点人力资源管理的好处我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？o 当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键
2、在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高4040！现代人力资源管理趋势现代人力资源管理趋势 -全员人力资源管理全员人力资源管理 谁对人力资源管理负有责任？q 高层管理者的责任高层管理者的责任q 各业务部门、职能部门的责任各业务部门、职能部门的责任q 人力资源部门的责任人力资源部门的责任q 员工个人的责任员工个人的责任 直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要
3、框架人力规划人力规划人力资源人力资源战战 略略绩效管理绩效管理招聘招聘配置配置培训培训开发开发薪资福利薪资福利激励激励部门经理与人力资源部门的工作分工q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘 与与录用录用q 汇总并协调各部门的人力资源计划 q 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源 规规 划划q 工作分析的组织协调q 根据部门主管提供的信息写出工作
4、 说明q 对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职职 能能部门经理与人力资源部门的工作分工q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商q 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服 务 薪酬薪酬 管理管理q 准备培训材料和定向
5、文件q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向公司提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源q 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训q 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员q 进行领导和授权，建立高效的工作 团队培训培训 与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作分工q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提
6、出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工员工 保险保险 与与 安全安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工
7、申诉程序按劳动合同和有关 法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或
8、者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在
9、制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
10、如何安排工作和岗位如何安排工作和岗位 招聘岗位设计和工作分析是人力资源工作开展的基础，以此明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求。招聘工作是一项建立在岗位设计与工作分析、胜任能力模型基础上的系统性工作，离开了岗位设计与工作分析，招聘工作不可能得到有效的开展工作分析胜任能力模型优秀经理人的人力资源管理方法一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可
11、以确定该项工作的的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A A 工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHAT）B B 如何做（如何做（HOWHOW）工作分析的直接结果是工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书。优秀经理人的人力资源管理方法确定一个职位的确定一个职位的 任务任务工
12、作内容工作内容 职责职责执行过程执行过程 责任责任达到目标达到目标详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。位所应具备的知识和技能。优秀经理人的人力资源管理方法v职位说明书职位说明书界定的是界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有什么职有什么职责责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；职位的任职者应该如何规范地
13、行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效.v职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等.优秀经理人的人力资源管理方法4、谁来编制职位说明书v职位说明书制定的职位说明书制定的原则原则是是 制定职位说明书制定职位说明书；v职
14、位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；v职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；v为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。范管理。优秀经理人的人力资源管理方法某公司职位说明书某公司职位说明书课后练习：课后练习：请大家编制一个本人的职位说明书请大家编制一个本人的职位说明书优秀经理人的人力资源管理方法优秀经理人的人力资源管理方法主管如何选择最佳人才主管如何选择最佳人才 1、难于界定招聘岗位的胜
15、任能力即不知道企业需要什么样的人2、难于鉴定应聘的胜任能力即缺乏正确有效的面试技术和方法优秀经理人的人力资源管理方法优秀经理人的人力资源管理方法部门主管填写人员需求申请表部门主管领导 初审（可重复该流程）目的？人力资源部门审核目的？主管副总（总经理）终审目的？人力资源部执行回到按计划招聘流程优秀经理人的人力资源管理方法选才中注意事项选才中注意事项o 符合法律法规（年龄）；o 符合岗位任职要求（身体、能力）；o 说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。思考：思考：你为员工招聘提供了什么支持？你为员工招聘提供了什么支持？自自 检检参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划参
16、照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划步骤一：确定企业发步骤一：确定企业发展方向及营运方针展方向及营运方针计划规模计划规模_人人现有规模现有规模_人人本年度目标本年度目标_人人步骤二：企业人力资步骤二：企业人力资源管理政策说明源管理政策说明工种工种学历或能力要求学历或能力要求步骤三：内外部人力步骤三：内外部人力市场分析市场分析工种工种内部已有人数内部已有人数外部需求人数外部需求人数步骤四：拟定当年度步骤四：拟定当年度人力计划人力计划季度季度工种工种季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四本本 讲讲 小小 结结 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源欲运用好人力，首先应对本部门
17、的人力资源状况了如指掌。状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划划。管理者的育才管理者的育才员工的职业化训练员工的职业化训练培育部属四大技能培育部属四大技能u现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并
18、用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能思维技能 u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能管理技能 u组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人际技能人际技能 u演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。专业技能专业技能 1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据
19、以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。新进人员的培训内容新进人员的培训内容友善的欢迎友善的欢迎 介绍同事及环境介绍同事及环境 使新进人员对工作满意使新进人员
20、对工作满意 与新进人员做朋友与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程培训岗位职责和操作流程 解释给薪计划解释给薪计划 升迁计划说明升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系上级和下级及工作协作关系 o创造良好的工作环境o确实要了解员工o指导员工的方法o纠正员工错误的方法o公平合理分工o保持双向沟通o建立职工培训体系o发展空间建立本本 讲讲 小小 结结 主要介绍了招聘人员时三项准备工作：主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。司
21、或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。问题。绩效管理绩效管理 通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标
22、相一致的过程。优秀经理人的人力资源管理方法如何做好绩效评估如何做好绩效评估与员工共同订立目标与员工共同订立目标 如何做好绩效评估如何做好绩效评估1.1 部门经理在绩效考评中的职责部门经理在绩效考评中的职责u部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果u目标设定要求部门经理和员工相结合目标设定要求部门经理和员工相结合1.2 层层制定工作目标层层制定工作目标u工作目标制定流程工作目标制定流程u如何帮助员工设立目标如何帮助员工设立目标1.3 控制工作进度控制工作进度1.与员工共同订立目标与员工共同订立目标绩效绩效计划计划考核考核报报酬酬实实施施优秀经理人的人力资源
23、管理方法员工发展九格图培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗/辞退培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任培训发展能力和态度(投入指标)高低符合要求工作业绩(产出指标)高低符合要求优秀经理人的人力资源管理方法如何做好绩效评估如何做好绩效评估 如何做好绩效评估如何做好绩效评估制定部门目标应注意的问题制定部门目标应注意的问题 如何做好绩效评估如何做好绩效评估 由于每个员工都要接收来自多个方面的考由于每个员工都要接收来自多个方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为为360360度绩效评估。度绩效评估。360度考核
24、法度考核法员工员工同事同事经理经理、按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为部门绩部门绩 效效针对部门针对部门(Department)Department)、团队团队(Team)Team)个个 人人 绩绩 效效针对组织中的个体针对组织中的个体(Individual)Individual)1.1.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。织或团队的业绩。2.2.部门绩效水平可作为该部门或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响部门绩效水平可作为该部门
25、或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资该组织或团队成员的绩效工资3.3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。、按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为、关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定-指标内容指标内容分组讨论“人力资源经理”的考核指标及内容o 绩效指标绩效指标 绩效标准绩效标准o 任务绩效任务绩效 o 周边绩效周边绩效o 管理绩效管理绩效 指标内容指标内容-周边绩效指标（一）周边绩效指标（一）指标内容指标内容-周边绩效指标（二）周
26、边绩效指标（二）、指标内容指标内容-管理绩效指标（一）管理绩效指标（一）指标内容指标内容-管理绩效指标（二）管理绩效指标（二）绩效考核的指标的表现形式绩效考核的指标的表现形式例例办公室主任的绩效目标办公室主任的绩效目标办公室主任的主要职责办公室主任的主要职责1、卫生、卫生/保安保安2、档案管理、档案管理3、办公设备维护、办公设备维护4、办公用品购买、办公用品购买5、接待、接待 公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB 复印机/传真机的维修时间 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万 1年内部客户的满意率为90%1年来访者在前台等候的时间在5分钟以内 1次 打入电话的等候铃声不超过3
27、次 1次完成新办公室的装修花费10万元以内 例例办公室主任的绩效目标办公室主任的绩效目标 如何做好绩效评估如何做好绩效评估【自检自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？注意事项注意事项u循序渐进循序渐进u客观标准明确化客观标准明确化本本 讲讲 小小 结结 绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。是
28、一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。的顺序，并保证其可行性。薪酬管理薪酬管理 公平薪酬的建立公平薪酬的建立【案例案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得美国花
29、旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。衰的秘诀之一。1.1 部门经理只有建议权部门经理只有建议权1.2 资料搜集的准确与及时资料搜集的准确与及时1.3 了解部门员工因薪资离职的比例了解部门
30、员工因薪资离职的比例1.搜集提供资料搜集提供资料 公平薪酬的建立公平薪酬的建立【案例案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱
31、惑力。诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。11.1 搜集提供资料搜集提供资料 公平薪酬的建立公平薪酬的建立【自检自检】你部门目你部门目前的薪资前的薪资状况是否状况是否合理？对合理？对照下表所照下表所列项目，列项目，对市场和对
32、市场和企业内部企业内部展开调查，展开调查，并根据调并根据调查结果向查结果向人力资源人力资源部门或公部门或公司领导提司领导提出建议出建议。项项 目目职职 务务薪资范围薪资范围员工流动情况员工流动情况本部门情况本部门情况平均：平均：市场行情市场行情上等上等一般情况一般情况代表企业代表企业中等中等一般情况一般情况代表企业代表企业下等下等一般情况一般情况代表企业代表企业薪资建议薪资建议公平薪酬的建立公平薪酬的建立2.1 树立成本观念树立成本观念2.2 制定能力薪酬制定能力薪酬2.3 调解时间差调解时间差u老员工调薪补偿老员工调薪补偿u新员工减少调薪新员工减少调薪 2 建立部门内部公平建立部门内部公平
33、公平薪酬的建立公平薪酬的建立3.1 一般奖金的设计一般奖金的设计3.2 业绩奖金的设计业绩奖金的设计u明确业绩达标率明确业绩达标率u注意与其他部门的配合注意与其他部门的配合 u考虑回款率考虑回款率3 奖金的设计技巧奖金的设计技巧本本 讲讲 小小 结结 部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，要对得起公司，公司会
34、因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个经营风险的承担上降低损失的概率。在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工
35、所走的方向才是正确的方向。部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。o 薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，作为部门管理者对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而我们需要重视的只而我们需要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。会造成部门员工的流失。了解部门员工因薪资离职的比例了解部门员工因薪资离职的比例o 部门管理者还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，
36、关键是部门主管要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。o 在薪酬方面，部门主管能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。员工关系管理员工关系管理 离职面谈离职面谈o 部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门主管的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门主管在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。员工辞职的情况员工辞职的情况o如何对待辞职者o虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。
37、所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。o请辞职者提出改进意见o另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。o保持良好的心态o所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。员工被辞退的情况员工被辞退的情况o如果是公司要辞退员工，这样
38、的离职面谈挑战性更大。o清楚任务、避免冲突o部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门主管最好只倾听，不要去争辩，否则很容易造成冲突。o“顺水人情”o部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。I am sorry!o 面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。激激 励
39、励拿破仑：拿破仑：“你给士兵你给士兵加几块钱的薪水，他不会为加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你够激励他的情绪，他会为你战死沙场。战死沙场。”谢谢大家！谢谢大家！员工培训与开发员工培训与开发 一、什么是员工培训与开发一、什么是员工培训与开发 二、为什么要进行员工培训与开发二、为什么要进行员工培训与开发 三、员工培训的类型：三、员工培训的类型：四、员工培训的基本步骤：四、员工培训的基本步骤：五、怎样做好员工培训工作五、怎样做好员工培训工作 六、员工培训应注意的几个问题六、员工培训应注意的几个问题目目 录录 （一）、培训与开发的定义：（一
40、）、培训与开发的定义：是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力（人力资源标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力（人力资源管理活动）管理活动）。一、什么是员工培训与开发一、什么是员工培训与开发 （二）、培训与开发的区别（二）、培训与开发的区别 培培 训训 开开 发发 时间上：时间上：短短 长长 阶段性：阶段性：清晰清晰 模糊模糊 内涵上：内涵上：较小较小 较大较大 二、为什么要
41、进行员工培训与开发二、为什么要进行员工培训与开发 (一一)、意义：、意义：1、有利于实现组织的发展目标。、有利于实现组织的发展目标。2、有利于实现员工个人的发展目标。、有利于实现员工个人的发展目标。3、作为普通学校教育的补充和延续。、作为普通学校教育的补充和延续。4、完善企业文化。、完善企业文化。（二）、在人力资源管理中的作用（二）、在人力资源管理中的作用 在现代化大生产与市场竞争中，培训已成为企业生存的必需和在现代化大生产与市场竞争中，培训已成为企业生存的必需和在竞争中求胜的武器。培训并不仅仅是人力资源部门的事情，而已在竞争中求胜的武器。培训并不仅仅是人力资源部门的事情，而已成为组织各层次和
42、各部门共同关心、共同参与的任务。成为组织各层次和各部门共同关心、共同参与的任务。员工培训与人力资源管理其它环节的关系员工培训与人力资源管理其它环节的关系 员员工工培培训训人力资源需求人力资源需求 员工职业生涯员工职业生涯 人力资源计划人力资源计划 绩绩 效效 评评 估估 实现组织目标实现组织目标 三、员工培训的类型：三、员工培训的类型：1、员工职业生涯发展的培训、员工职业生涯发展的培训 新员工入门培训和上岗前培训；新员工入门培训和上岗前培训；员工上岗后的适应性培训；员工上岗后的适应性培训；员工转岗培训；员工转岗培训；专业技术人员培训；专业技术人员培训；管理人员的培训；管理人员的培训；a、高层管
43、理人员的培训；、高层管理人员的培训；b、中层管理人员的培训；、中层管理人员的培训；c、后备管理人员的培训。、后备管理人员的培训。员工退休前的培训。员工退休前的培训。2、员工的专门项目培训、员工的专门项目培训 转变观念培训；转变观念培训；专项技术培训；专项技术培训；专项管理培训专项管理培训。四、员工培训的基本步骤：四、员工培训的基本步骤：（一）、员工培训实施模型简介（一）、员工培训实施模型简介 培训需求分析确 立目 标 设计培训计划1、希望达到的结果2、学习的原则3、组织的制约4、受训者的特点5、具体的方法6、预算确 定 标 准受训者先测培 训 控 制针对标准评价培 训 结 果评价结果的转移：工
44、作效率变化实 施 培 训反 馈 （一）、前期准备阶段（一）、前期准备阶段 该阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。该阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。1、1、培训需求分析：培训需求分析：（1）、组织的培训需求分析（四个步骤）：）、组织的培训需求分析（四个步骤）：调查现状调查现状；预测组织未来的人力资源需求；预测组织未来的人力资源需求；综合分析现有人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目综合分析现有人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目和和 主要内容。主要内容。作出培训费用预算和培训收益预算，确定参加培训的总体人数作出培训费用预算和培训收益预算，确定参加培训的总体人数、时间
45、等、时间等。（2）、员工个人的培训需求分析）、员工个人的培训需求分析 员工培训意愿调查；员工培训意愿调查；评估分析员工的工作行为和培训意向。评估分析员工的工作行为和培训意向。在上述两方面培训需求分析的基础上，平衡组织与员工的在上述两方面培训需求分析的基础上，平衡组织与员工的需求和意愿，尽可能地使之趋于一致，形成组织的员工培训需需求和意愿，尽可能地使之趋于一致，形成组织的员工培训需求总体分析。求总体分析。2、确定目标、确定目标 确定目标应注意以下几点确定目标应注意以下几点：要和组织长远目标相吻合；要和组织长远目标相吻合；一次培训的目标不要太多；一次培训的目标不要太多；目标应订得具体，可操作性强。
46、目标应订得具体，可操作性强。3、确定培训对象、确定培训对象 确定培训对象一般应当根据以下三个原则：确定培训对象一般应当根据以下三个原则：组织急需的原则；组织急需的原则；关键性原则；（关键技术、关键人员优先）关键性原则；（关键技术、关键人员优先）长远性原则。长远性原则。4、确定培训方法（两大类）、确定培训方法（两大类）（1）员工在职培训）员工在职培训 常见的有：常见的有：技术知识班和管理知识技能训练；技术知识班和管理知识技能训练；带职学习；带职学习；企业轮训；企业轮训；项目培训项目培训。（2）、员工的离职培训：）、员工的离职培训：攻读学位；攻读学位；出国培训；出国培训；外单位培训；外单位培训；本
47、企业离职培训。本企业离职培训。（二）、实施阶段（二）、实施阶段 1、编制培训计划、编制培训计划 主要有以下几个步骤：主要有以下几个步骤：根据人力资源的总体计划和上述调查分析和选择的根据人力资源的总体计划和上述调查分析和选择的 结果，结果，制定若干个培训项目计划，并确定每个培训项目的制定若干个培训项目计划，并确定每个培训项目的主要内容和效果目标。主要内容和效果目标。对上述培训项目作出经费预算、师资落实途径以及对上述培训项目作出经费预算、师资落实途径以及培训时间和地点的安排培训时间和地点的安排。写出计划实施方案的细节写出计划实施方案的细节。将培训计划草案送交有关部门审阅、修改批准。将培训计划草案送
48、交有关部门审阅、修改批准。2、实施培训主要涉及到以下几个方面：、实施培训主要涉及到以下几个方面：A、确定培训师。、确定培训师。B、确定教材。、确定教材。C、确定培训地点。、确定培训地点。D、确定培训时间。、确定培训时间。E、准备好培训的设备。、准备好培训的设备。F、下发培训通知、下发培训通知。3、员工培训的方法、员工培训的方法 员工培训的方法要和成人学习的原则结合起来员工培训的方法要和成人学习的原则结合起来。(1)、成人学习的原则主要有：、成人学习的原则主要有：逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；有学习欲望时才能学习；有学习欲望时才能学习；联系过去、现在的经
49、验较易学习；联系过去、现在的经验较易学习；通过联系实践活动较易学习；通过联系实践活动较易学习；较易学习有指导意义的内容；较易学习有指导意义的内容；在一种非正式、无威胁的环境中学习，效果较佳。在一种非正式、无威胁的环境中学习，效果较佳。(2)主要的培训方法主要的培训方法 A、案例研究。案例研究。B、研讨会。、研讨会。C、授课。、授课。D、游戏。、游戏。E、电影、录像。、电影、录像。F、计划性指导。、计划性指导。G、角色扮演。、角色扮演。H、敏感性小组训练（、敏感性小组训练（T小组；小组；T群体训练）群体训练）(三三)、评价培训结果、评价培训结果 步骤：评价培训结果阶段主要分为五个步骤：步骤：评价
50、培训结果阶段主要分为五个步骤：确定标准；确定标准；受训者测试；受训者测试；培训控制；培训控制；针对标准评价培训结果；针对标准评价培训结果；评价结果的转移。评价结果的转移。1、确定标准（原则）：、确定标准（原则）：以目标为基础；以目标为基础；与培训计划相匹配；与培训计划相匹配；要具体、可操作。要具体、可操作。2、受训者测试：、受训者测试：让受训者在培训之前先进行一次相关的测试。让受训者在培训之前先进行一次相关的测试。3、培训控制。、培训控制。4、针对标准评价培训结果：、针对标准评价培训结果：A、培训效果测定的四个层次、培训效果测定的四个层次 以培训为中心评价以培训为中心评价/注重方法；注重方法；
