1、教学目的与要求教学目的与要求 学习本章要认识人力资源规划的作学习本章要认识人力资源规划的作 用，学习与掌握人力资源规划的内容和用，学习与掌握人力资源规划的内容和 规划程序，了解人力资源规划的制定过规划程序，了解人力资源规划的制定过 程。程。夏普科制造公司的经营经理马克夏普科制造公司的经营经理马克斯旺在每周经理例会上说：斯旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是在两年内完成该计划。我告诉他们我所要做的就是在一年而不是在两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。们能够做到。”然而人力
2、资源副经理琳达然而人力资源副经理琳达克兰的话却使每个人都必须面对克兰的话却使每个人都必须面对现现实。她说：实。她说：“在我看来我们现有的工人并不具备按麦多德公司的在我看来我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表标准生产优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是经
3、验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们在一年内完成这个计划，人力资源否确实需要这么做。如果我们在一年内完成这个计划，人力资源成本将大幅上升。成本将大幅上升。”亚特兰大贝尔公司确信在亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会-美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计划（公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享）。所有的工人都能够享受这一买
4、断计划，但是他们却必须在雇佣合同于受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年年4月到期前履行这一月到期前履行这一权利。到权利。到1998年年6月，公司中大约月，公司中大约1/3的工会会员（的工会会员（1.4万人）准备好了等待公万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导及家庭消费者为
5、自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动
6、力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25%，以吸引雇员们，以吸引雇员们留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样提供了代价昂贵的奖励。样提供了代价昂贵的奖励。从定义可见：从定义可见：组织的战略目标是人力资
7、源规划的基础。组织的战略目标是人力资源规划的基础。外部环境处于不断变化中，使得战略目标外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。也不断调整，引起人力资源规划的变化。组织通过制定人力资源政策来保证对人力组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现。资源需求的实现。人力资源规划要使组织和个人都得到长期人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。利益。人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需
8、要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容 四、影响人力资源规划的因
9、素四、影响人力资源规划的因素企业外部因素：企业外部因素：经济因素、人口因素、科技因素、政治与法律因素、经济因素、人口因素、科技因素、政治与法律因素、社会文化因素社会文化因素企业内部因素：企业内部因素：企业经营战略、企业组织环境、企业人力资源结构企业经营战略、企业组织环境、企业人力资源结构 公司战略公司战略 企业战略企业战略 经营单位战略经营单位战略 人力资源规划人力资源规划 职能战略职能战略对企业发展目标、经营方对企业发展目标、经营方向做的长远系统的谋划，向做的长远系统的谋划，发展、稳定、紧缩发展、稳定、紧缩在给定的产品或市场领域内、在给定的产品或市场领域内、如何取得竞争优势的战略。如何取得竞
10、争优势的战略。企业主要职能部门在执行公司战略、企业主要职能部门在执行公司战略、经营战略时采用的方法与手段。包括经营战略时采用的方法与手段。包括市场营销、财务、研发、生产、人力市场营销、财务、研发、生产、人力等战略。等战略。基于企业基于企业的的人力资源规划人力资源规划1.成本领先战略成本领先战略 战略重点：效率战略重点：效率 稳定性稳定性 成本控制成本控制 人力规划：内部晋升为主；培训现有员工；员工专业化人力规划：内部晋升为主；培训现有员工；员工专业化2.差异化战略差异化战略 战略重点：增长战略重点：增长 创新创新 差异化差异化人力规划：加大外部招聘；为获竞争优势培训员工；创新人力规划：加大外部
11、招聘；为获竞争优势培训员工；创新激励激励3.集中化战略集中化战略 战略重点：细分市场战略重点：细分市场 满足特定群体需求满足特定群体需求人力规划：雇佣符合目标市场的人；培训以增加对顾客需人力规划：雇佣符合目标市场的人；培训以增加对顾客需求的理解求的理解1、收集信息、收集信息 企业的战略决策及经营环境企业的战略决策及经营环境;弄清企业现有人力资源的状况弄清企业现有人力资源的状况;2、对企业人力资源需求与供给进行预测、对企业人力资源需求与供给进行预测;3、制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划、制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划;4、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，、对人力资源计划
12、的执行过程进行监督、分析，评价，调整，以确保企业整体目标的实现。评价，调整，以确保企业整体目标的实现。v 经营战略经营战略 目标任务目标任务 产品组合产品组合 市场组合市场组合 竞争重点竞争重点 经营区域经营区域 生产技术生产技术人力资源现状人力资源现状员工数量员工数量素质结构素质结构使用状况使用状况员工潜力员工潜力流动比率流动比率 经营环境经营环境 经济、法律经济、法律 人口、交通人口、交通 文化、教育文化、教育 劳动力市场劳动力市场 择业期望择业期望 示示 例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方
13、案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？
14、他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？外部环境 内部环境需求与供给比较人力资源需求预测战略规划人力资源规划人力资源供给预测需求=供给劳动力剩余劳动力短缺不采取行动限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择1.企业内部因素企业内部因素 企业规模的变化企业规模的变化 经营方向的变化经营方向的变化 技术与管理的变化技术与管理的变化 人员流动比率人员流动比率2.企业外部因素企业外部因素 经济、政治、法律、技术和竞争者等经济、政治、法律、技术和竞争者等 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产
15、经营状态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量(1)管理人员判断法管理人员判断法 （2）德尔菲法）德尔菲法 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法（1 1）管理人员判断法）管理人员判断法 管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。需求加以预测。这种方法既可以单独使
16、用，也可以与其他方法结合这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。当单独使用时，在环境变动不大和组织规模使用。当单独使用时，在环境变动不大和组织规模较小或缺乏足够信息的情况下，可以取得良好的效较小或缺乏足够信息的情况下，可以取得良好的效果。当于其他方法结合使用时，常常是利用管理人果。当于其他方法结合使用时，常常是利用管理人员的判断对定量方法的预测结果进行必要的修正。员的判断对定量方法的预测结果进行必要的修正。先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量
17、预算，再按数量比率转为人力需求。作量预算，再按数量比率转为人力需求。（2）德尔菲法）德尔菲法 美国兰德公司在美国兰德公司在40年代末提出。年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致次，专家意见将趋于一致v1.确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资源预确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力
18、资源预测的具体问题；测的具体问题；v2.广泛选择深入了解人力资源问题的专家（企业内外均广泛选择深入了解人力资源问题的专家（企业内外均可）可），并取得他们的合作；，并取得他们的合作；v3.向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面回答；向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面回答；v4.将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；v5.请专家们根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己请专家们根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己的预测并说明原因；的预测并说明原因；v6.重复进行第重复进行第4和第和第5步，直到专家们的意见趋于一致；步，直到专家们的意
19、见趋于一致；v7.用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以发布。用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以发布。德尔菲法的操作步骤德尔菲法的操作步骤德尔菲法调查表举例德尔菲法调查表举例预测项目：公司预测项目：公司A类职位与类职位与B类职位的合理比例类职位的合理比例上次（第次）的调查结果为：上次（第次）的调查结果为：11 原因：原因：11.5 原因：原因：12 原因：原因：14 原因：原因：上次调查的中间值为上次调查的中间值为11.5，四分位点是，四分位点是11和和 12，极端值是，极端值是14您的新预测为：您的新预测为：理由是：理由是：注意事项注意事项问题应清楚明确，不要含糊其词，能够量化的地方
20、尽量问题应清楚明确，不要含糊其词，能够量化的地方尽量 量化；量化；问题应当简单精炼，与预测无关的问题可以不要问；问题应当简单精炼，与预测无关的问题可以不要问；选择的专家应该是精通这一领域的专业人员；选择的专家应该是精通这一领域的专业人员；要给专家提供丰富翔实的资料，帮助其做出正确的判断；要给专家提供丰富翔实的资料，帮助其做出正确的判断；对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对结果的对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对结果的 肯定程度；肯定程度；认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。人员比例法人员比例法生产单位生产单位/人员比率法
21、人员比率法 w N =q(1+R)N 人力资源需求量人力资源需求量 w 计划内任务总量计划内任务总量 q 目前的劳动生产率目前的劳动生产率 R 计划期内生产率变动系数计划期内生产率变动系数 R=R1+R2-R3 R1 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数由于企业技术进步而引起的生产率提高系数 R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数由于经验积累而引起的生产率提高系数 R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数例题例题1某高校某高校2007年在校生有年在校生有15000人，师生比人，师生比为为1：20，在，在2008年计划增加招生年计
22、划增加招生1800名，由于名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加工作条件的改善，预计工作效率会增加5，根据，根据需求预测的比率分析法该校需求预测的比率分析法该校2008年需要的教师数年需要的教师数应为多少人应为多少人?例题例题1某洗衣机生产公司在某洗衣机生产公司在2007年的年产量为年的年产量为10000台，基层生产员工为台，基层生产员工为200人，在人，在2008年计划年计划增产增产5000台，估计生产率的增长率为台，估计生产率的增长率为0.2，假设基，假设基层员工不流失，那么层员工不流失，那么2008年该公司至少年该公司至少 应招聘多应招聘多少名基层生产人员？少名基层生产人员？例题例题
23、2 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。操作所需的最低人力数。1.根据现有资料得知这四类工作根据现有资料得知这四类工作 分别所需的标准任务时间为：分别所需的标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0 小时小时/件。件。2.估计未来三年每一类工作的工估计未来三年每一类工作的工 作量，即产量，如右图作量，即产量，如右图 时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作112 00012 00012 00012 00010 00010 000工作工作295 00095 000100 000100 0
24、00 120 000120 000工作工作329 00029 000 34 00034 00038 00038 000工作工作48 0008 000 6 0006 000 5 0005 0003.折算为所需工作时数折算为所需工作时数（如右表）。（如右表）。4.根据实际的每人每年根据实际的每人每年可工作时数，折算所需可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工人力。假设每人每年工作时数为作时数为1800小时，从小时，从右表中的数据可知，未右表中的数据可知，未来三年所需的人力数为：来三年所需的人力数为：138,147,171 人。人。时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作1 6
25、000 6 000 6 000 6 000 5 000 5 000工作工作2190 000190 000200 000200 000 240 000240 000工作工作3 43 500 43 500 51 00051 000 57 000 57 000工作工作4 8 000 8 000 6 0006 000 5 0005 000总计总计247 500 247 500 263 000263 000 307 000307 000 例题例题3 已知某企业过去已知某企业过去12年的人力资源数量如下表所示。预年的人力资源数量如下表所示。预测未来第三年的人力资源需求量为多少？测未来第三年的人力资源需求量
26、为多少？某企业过去某企业过去12年的人力资源数量年的人力资源数量年度年度123456789101112人数人数510480490540570600640720770820840930由散点图可知，应建立由散点图可知，应建立直线趋势方程直线趋势方程：Y=a+bXY=a+bX 式中式中 YY人数人数 XX年度年度用最小二乘法，得出用最小二乘法，得出a=390.7a=390.7，b=41.3b=41.3 Y=a+bX Y=a+bX =390.7+41.3=390.7+41.31515 =1010=1010（人）（人）回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归分析法是根据数学中的回归
27、原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的 因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确立回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人确立回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人 力资源的需求量做出预测。力资源的需求量做出预测。回归模型：一元线性回归、多元线性回归、非线性回归回归模型：一元线性回归、多元线性回归、非线性回归某医院病床数和所需护士数的历史纪录某医院病床数和所需护士数的历史纪录 例题例题4已知某医院病床数和所
28、需护士数的历史纪录如下表已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如下表 所示。根据医院的发展计划，要将床位数增至所示。根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则个，则 那时将需要多少名护士？那时将需要多少名护士？床位数床位数200300400500600650护士人数护士人数250270450490640670由散点图可知，应建立由散点图可知，应建立直线趋势方程直线趋势方程：Y=a+bX 式中式中 Y护士数护士数 X床位数床位数用最小二乘法，得出用最小二乘法，得出a=20a=20，b=1b=1 Y=a+bX Y=a+bX =20+700=20+700 =720=720（人）（人）一、企业外部
29、人力资源供给预测一、企业外部人力资源供给预测 影响因素：影响因素：宏观经济形势；宏观经济形势；人口状况；人口状况；劳动力市场状况；劳动力市场状况；政府的政策法规等。政府的政策法规等。劳动力市场状况包括：劳动力市场状况包括：（1）劳动力供应的数量；）劳动力供应的数量；（2）劳动力供应的质量）劳动力供应的质量；（3）劳动力的职业选择；）劳动力的职业选择；（4）当地经济发展的现状及前景；）当地经济发展的现状及前景；（5）雇主提供的工作岗位数量与层次；）雇主提供的工作岗位数量与层次；（6）雇主提供的工作地点、工资和福利。）雇主提供的工作地点、工资和福利。二、企业内部人力资源供给分析二、企业内部人力资源
30、供给分析v 现有人力资源的分析现有人力资源的分析v 人员流动的分析人员流动的分析v 人员质量的分析人员质量的分析外部招聘外部招聘 退休退休+辞退辞退 提升受阻提升受阻 提升上来提升上来 年份年份现有人员现有人员 A F G B 可提升人员可提升人员三、企业内部人力资源供给预测方法三、企业内部人力资源供给预测方法管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单而管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单而有效的方法。有效的方法。制定该计划的步骤如下：制定该计划的步骤如下：1.确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；2.确定各个岗位上的可能接替人选；确
31、定各个岗位上的可能接替人选；3.评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力；根据评价结果，评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力；根据评价结果，绩效可划分为绩效可划分为优秀，令人满意，有待改进优秀，令人满意，有待改进三个级别，三个级别，提升潜力和划分为提升潜力和划分为可以提升，需要培训，有问题可以提升，需要培训，有问题三个级别。三个级别。4.确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。管理人员配置图管理人员配置图（3）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一种统计方法，其基本思想是：找出过去人马尔可夫分析法是一种统计方法，其基本思想是：找
32、出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。以一个会计公司人事变动作为例子。以一个会计公司人事变动作为例子。职位层次职位层次人员调动的概率人员调动的概率
33、GJSY离职离职高层领导人（高层领导人（G）0.800.20基层领导人（基层领导人（J）0.100.700.20高级会计师（高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（会计员（Y）0.150.650.20职位层次职位层次初期人初期人员数量员数量GJSY离职离职高层领导人（高层领导人（G）40 328基层领导人（基层领导人（J）80 8 5616高级会计师（高级会计师（S）120 696612会计员（会计员（Y）1602410432预计的人数供给量预计的人数供给量 40 6212011068 下表为下表为S S公司业务部各种人员现有人数和每年的平均变动概公司业务部各种人员现有人数和每
34、年的平均变动概 率，通过马尔可夫分析，可以得出第二年率，通过马尔可夫分析，可以得出第二年“科长科长”一职减少一职减少的的 人数和离职的员工总数分别为（人数和离职的员工总数分别为（）。）。A A、1111；12 B12 B、1 1；17 C17 C、0 0；17 D17 D、1 1；1212职务职务现有人数现有人数人员变动概率人员变动概率经理经理科长科长业务员业务员离职离职经理经理10100.80.80 00 00.20.2科长科长20200.10.10.80.80.050.050.050.05业务员业务员60600 00.050.050.80.80.150.15总人数总人数9090（4）档案资
35、料分析法（技能清单）档案资料分析法（技能清单）v档案中通常包括了员工的年龄、性别、工作经历、受教育经历、技能等方面的资料，更完整的档案还包括员工参加过的培训课程、本人的职业兴趣、业绩评估记录（包括对员工各方面成绩的评价、优点和缺点的评估）、发明创造以及发表的学术论文或专利情况等信息资料。v这些信息可用于确定晋升人选、制定管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训人员的选择和培训需求的确定、制定工资奖励计划、制定职业生涯规划和进行组织结构分析等。项目2001年2002年管理人员技术人员生产人员管理人员技术人员生产人员人员需求年初人数30804003384412年内增减数3412年底人
36、数3384412人员内部供给年初人数3080400晋升离岗数-2-5-6晋升补缺数15310解雇人数-1-1-2辞职人数-2-3-18退休人数-2-4-3年底供给数3870381年底缺口或剩余数5-14-31v人力资源供大于求人力资源供大于求v人力资源供小于求人力资源供小于求v人力资源总量平衡，结构不平衡人力资源总量平衡，结构不平衡 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊队，各部
37、门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有目前，公司共有138人，其中三个事业部人，其中三个事业部104人，后勤部门人，后勤部门30人，高层领导人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来
38、的人不能立即适事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团队技术支持团队研发团队队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队财务部（一）供大于求时的平衡方法（一）供大于求时的平衡方法 1、扩大经营规模，开拓新的增长点；、扩大经营规模，开拓新的增长点；2、永久性裁员、辞退员工；、永久性裁员、辞退员工；3、鼓励提前退休、鼓励提前退休
39、；4、冻结招聘；、冻结招聘；5、减少工作时间，工作分享，降低工资；、减少工作时间，工作分享，降低工资；6、对富余员工进行培训。、对富余员工进行培训。（二）供不应求的平衡方法（二）供不应求的平衡方法 1、通过内部流动，将相对富余人员调至、通过内部流动，将相对富余人员调至 空缺岗位；空缺岗位；2、提升效率（改进技术、加薪、培训）；、提升效率（改进技术、加薪、培训）；3、延长工作时间或增加工作量，相应加薪；、延长工作时间或增加工作量，相应加薪；4、外部雇佣（长期或临时），返聘；、外部雇佣（长期或临时），返聘；5、业务外包、业务外包；6、降低离职率、减少员工流失。、降低离职率、减少员工流失。（三）总量
40、平衡，结构不平衡（三）总量平衡，结构不平衡 1、重新配置，通过内部晋升和调任，满足空缺、重新配置，通过内部晋升和调任，满足空缺 职位要求；职位要求；2、对于供过于求的普通人力资源，有针对性地、对于供过于求的普通人力资源，有针对性地 进行培训，使其能从事空缺职位的工作；进行培训，使其能从事空缺职位的工作；3、人员置换，释放不需要的人员，补充需要的、人员置换，释放不需要的人员，补充需要的 人员，调整人员结构。人员，调整人员结构。某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回答下列问题。答下列问题。1、该公司职能部门员工的
41、年龄具有什么特点？、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。项目项目人数（人）人数（人）职能部室门职能部室门年龄结构年龄结构25岁以下岁以下352630岁岁853135岁岁2533640岁岁3254145岁岁954649岁岁4550岁以上岁以上131.人力资源总体规划人力资源总体规划 在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排。总预算的安
42、排。2.人力资源业务计划人力资源业务计划 包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划。劳动关系计划、退休解聘计划。每一项业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等组成。每一项业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等组成。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容1.规划的时间段规划的时间段2.规划的目标：与企业整体目标联系；具体明确；简明扼要规划的目标：与企业整体目标联系；具体明确；简明扼要3.目前情景分析目前情景分析4.未来情景分析未
43、来情景分析5.具体内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、具体内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算检查日期、预算6.规划制定者规划制定者7.规划制定的时间规划制定的时间 伊格尔飞机制造公司的人力资源经理戴夫伊格尔飞机制造公司的人力资源经理戴夫约翰逊刚从墨西哥度假回来。伊格约翰逊刚从墨西哥度假回来。伊格尔公司是一家小型商用飞机制造商，其劳动力为尔公司是一家小型商用飞机制造商，其劳动力为236人。戴夫的朋友，市场营销人。戴夫的朋友，市场营销副经理卡尔副经理卡尔艾德华兹像往常一样顺便过来邀请他一起吃午饭。谈话间，卡尔问艾德华兹像往常一样顺便过来邀请他一起吃午饭。谈话间，卡尔问戴
44、夫对于总经理宣布的有关企业扩张的意见。戴夫对于总经理宣布的有关企业扩张的意见。“什么宣布？什么宣布？”戴夫问。戴夫问。卡尔解释说，公司曾召开过一次特殊的经理会，宣布要作重大扩张，包括在卡尔解释说，公司曾召开过一次特殊的经理会，宣布要作重大扩张，包括在密苏里州的圣路易斯城附近建一个新工厂。他继续说：密苏里州的圣路易斯城附近建一个新工厂。他继续说：“会上每个人似乎都支持会上每个人似乎都支持总经理的意见。审计主管乔总经理的意见。审计主管乔戴维斯强调了我们独立的财务地位。生产经理写了戴维斯强调了我们独立的财务地位。生产经理写了一份完整的有关我们所需设备的报告，包括供应和成本资料。而我也一直在推进一份完
45、整的有关我们所需设备的报告，包括供应和成本资料。而我也一直在推进这件事，所以我已经做好准备，我想着对你也会有好处，总经理说他希望明年员这件事，所以我已经做好准备，我想着对你也会有好处，总经理说他希望明年员工增加一倍。工增加一倍。”卡尔离去后，生产总监雷克斯卡尔离去后，生产总监雷克斯西尔罗走了过来。西尔罗走了过来。“戴夫戴夫”，他说，他说，“星期五星期五生生产经理斥责了我，因为维修部门没有人能胜任在正在安装的新数控机床上工产经理斥责了我，因为维修部门没有人能胜任在正在安装的新数控机床上工作。作。”“”“他是对的他是对的”，戴夫说，戴夫说，“维修部上周交给我一份申请。我们最好现在就维修部上周交给我一份申请。我们最好现在就走。走。看看能否找到合适的人选。看看能否找到合适的人选。”戴夫知道，星期一将是忙碌的一天。戴夫知道，星期一将是忙碌的一天。问题：问题：1.如果戴夫对有关扩张的情况一无所知，他该怎么做？试加以分析。如果戴夫对有关扩张的情况一无所知，他该怎么做？试加以分析。2.讨论本案例引起的各种附带问题，并提出解决问题的办法。讨论本案例引起的各种附带问题，并提出解决问题的办法。
