1、人才梯队第一部分 人才梯队建设理念第二部分 人才梯队建设路径第三部分梯队人才培养内容与方法第一部分摘 要人才梯队建设理念人才梯队建设理念/人才梯队建设总览/企业文化与人才理念/胜任力要素构成人才梯队建设总览人才梯队建设总览基于公司文化与基于公司文化与 人力资源发展战人力资源发展战 略略.任职资格体系任职资格体系 胜任力模型胜任力模型 任职能力评价任职能力评价 人才成长路径人才成长路径 培训发展体系培训发展体系 梯队人才管理梯队人才管理人才规划人才规划/盘盘点点 人才标准人才标准 人才评估甄选人才评估甄选 人才培养人才培养 培培养效果评估养效果评估 人才发展人才发展企业文化与人才理念企业文化与人
2、才理念-基本理念决定人才需求基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。学、行为规范和价值体系的总和。行为行为组织结构和流程组织结构和流程形象形象战略战略目标目标机制机制制度制度哲学哲学（表述性解（表述性解释）释）视为理所当然的信念、思维、感觉视为理所当然的信念、思维、感觉 和认和认知世界的方式（心智模式）知世界的方式（心智模式）4企业文化与人才理念，企业文化与人才理念，文化倾向影响人才理念文化倾向影响人才理念外部关注外部关注11010适应性适应性211
3、11451212稳定性稳定性灵活性灵活性内部关注内部关注http:/ttthome.blog,http:/ttthome.blog,10.10.11.11.12.12.4.4.5.5.6.6.核心价值观核心价值观 配合配合协调与整合协调与整合组织学习组织学习 顾客至上顾客至上 创造变革创造变革愿景愿景目标目标_战略方向与意图战略方向与意图謎性謎性/7.7.使命感使命感8.8.9.9.授权员工授权员工参与性参与性/团队导向团队导向参与性参与性/能力发展能力发展信仰与信仰与假设假设5胜任能力分类胜任能力分类一能力选项分类能力选项分类级别行为描述A.1 5 .B.1 5 .成就与行动族影响力/组织认
4、知人际理解沟通关系建立客户服务导向帮助与服务族.冲击和影响族管理族个人效能族培养他人/权力运用分析式思考自我控制/自信/弹性团队合作/团队领导概念式思考/专业知识组织承诺/个人特质.胜任特征辞典结构成就导向/重视次序品质精确住动性/信息收集分析式思考6第二部分摘要人才梯队建设路径人才梯队建设路径/梯队建设与梯队人才管理_/人员盘点-XXX公司人才盘点示例/梯队人才领导力发展的几个阶段7梯队建设与梯队人才管理（示例）梯队建设与梯队人才管理（示例）全年持续与与人才盘点人才盘点晋升与发展晋升与发展沟通与反馈沟通与反馈培养发展培养发展根 据 人 才 盘 点每个考核期结束后的3个月内自我自我与与习习人才
5、选拔：_根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员 工前期任职经历和工作业 绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员沟通反馈制：-业绩回顾-任职能力评价培养使用方向-培养与培训措施-薪酬调整,工作目标参与人：-直属领导员工在职在职指指 导导职责职责 大大参与人：参与人：直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员-培训轮岗人才盘点：-业绩、能力素质评估-发展潜力与方向-培养与培训措施参与人：-企业经营班子成员-直属领导-人力资源部人员 人人（才选（才选拔拔r现有人员盘点现有人员盘点f人员结构与分布职位
6、职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析9人员盘点可参照信息点人员盘点可参照信息点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别/职级职级岗位经验岗位经验教育背景教育背景培训状况培训状况性格特点性格特点擅长领域擅长领域工作需改进工作需改进 的的方面方面综合能力综合能力 评价评价 前期业前期业 绩评价绩评价个人发展个人发展 预预期期公司发公司发 展规展规划划年度年度 培训建培训建议议职业发展规划职业发展规划为该岗位培养为该岗位培养 后备人员后备人员其他其他10现有人员盘点现有
7、人员盘点离职的情况分析（示例）离职的情况分析（示例）20.80%口不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境口工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬薪酬福利福利”、“内部内部 环境环境”、“工作工作压力压力”和和“发展发展前景前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。11现有人员盘点现有人员盘点一一人员梯队结构分析（示例）人员梯队结构分析（示例）XXXX分公司高层管理者分公司高层管理者1212人，中层管理者人，中层管理者3434人，基层管理者人，基层管理者2929人
8、，人，职员和员工职员和员工674674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。层管理人员数量严重不足。121 1人员盘点人员盘点-当前人才状况分析（示例）当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员中层管理人员:经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏;培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地;素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。1
9、3梯队人才的选拔梯队人才的选拔一入选条件（示例）入选条件（示例）入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果;任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚;凡出现凡出现“不不可进入条件可进入条件”的，均的，均“不得不得进入进入”14梯队人才的选拔梯队人才的选拔一人才选拔流程人才选拔流程梯队人才选拔责任单位-分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等15梯队人才培养路径（示
10、例）梯队人才培养路径（示例）神威药业营销系统人才梯队培养路径示意mH16梯队人才领导力发展的六个阶段梯队人才领导力发展的六个阶段首席执行官首席执行官管理全集团管理全集团第第6 6阶段阶段事业部副总经理管理职能部门事业部副总经理管理职能部门部总经理管理事业部部总经理管理事业部第第2 2阶段阶段一线经理管理他人一线经理管理他人第第1 1阶段阶段集团高管管理业务群组集团高管管理业务群组第第5 5阶段阶段第第4 4阶段阶段部门总监部门总监 管理经理人员管理经理人员第第3 3阶段阶段个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我17小企业梯队人才领导力发展的四个阶段小企业梯队人才领导力发展的四个阶段18个人贡献
11、者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理管理他人一线经理管理他人工作技能：工作技能：领导技能：领导技能：技术或业务能力技术或业务能力制定计划制定计划团队协作能力团队协作能力项目计划、预算计划和人员计划项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计工作设计工作项、分工、基本流程等工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔人员选拔授权授权绩效监督、绩效评估、激励绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围沟通与营造组织氛
12、围为部门发展建立上下左右良好关系为部门发展建立上下左右良好关系19个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理管理他人一线经理管理他人时间管理：时间管理：时间管理：时间管理：遵守考勤时间遵守考勤时间按时上下班按时上下班年度计划年度计划一一一一时间安排、项目进度时间安排、项目进度按时完成任务按时完成任务通常是短期时间安排通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其与其他部门、客户和供应商的沟通时间他部门、客户和供应商的沟通时间个人贡
13、献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理管理他人一线经理管理他人工作理念：工作理念：工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过个人能力完成任务通过他人完成任务通过他人完成任务关注局质量的技术或专业化工作关注局质量的技术或专业化工作关注下属员工的成功和部门的成功关注下属员工的成功和部门的成功遵循公司的价值观遵循公司的价值观注重管理性工作和修养注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作像真正的管理者学习并像他们一样工作正宜诚实正宜诚实部门总监的主要职责与能力表现部门总监的主要职责与能力表现主要职责主要职责能力
14、表现能力表现整合工作整合工作工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务分配资源分配资源选拔培养他人选拔培养他人运用各种方法选拔培养一线经理运用各种方法选拔培养一线经理培养管理者培养管理者系统思维系统思维建立各业务单元的内外部流程和联系，使建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺其运作畅顺人际理解和有效沟通人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理从部门总监到事业部总经理领导力体现领导力体现核心要求核心要求从项目运作导向转向战略运作导向从项目运作导向转向战略运作导向 制定职能活动与目标联系的战略制定职能活动与目标联系的战略 确确保业务领先于竞争对手保业务
15、领先于竞争对手推动业务获得持续发展的竞争优势推动业务获得持续发展的竞争优势 促进开发创新产品或开拓渠道促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 统筹整统筹整体业务部门的战略规划体业务部门的战略规划重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 兼顾多个部门的需求和利益兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员管理不成熟的表现总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的
16、团队不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差倾听和表达沟通能
17、力差24梯队人才领导力模型开发探讨梯队人才领导力模型开发探讨、_八八_/_/_八八_7r 、(、引领成长引领成长卓有成效卓有成效创造价值创造价值确定方冋确定方冋25人才梯队建设模型（示例）人才梯队建设模型（示例）评估评估绩效绩效考核考核梯队梯队人才人才驟驟体系体系kA|人才人才 成成长长轮岗轮岗 交交流流知识知识 管管理理 体系体系培训培训 体体系系/第一梯队第一梯队/管理干部管理干部 /技术类、营销类、制造类技术类、营销类、制造类/、职能类第二梯队人才库、职能类第二梯队人才库 1/技术类、营销类、制造类、技术类、营销类、制造类、/职能类第三梯队储备人才库职能类第三梯队储备人才库 1T/技术类
18、、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类员工 26交流主题交流主题第三部分摘要梯队人才培养内容与方法梯队人才培养内容与方法/组织特征与核心胜任力/组织角色与核心胜任力/胜任力要素与人才培养27XXXXXX公司需要什么核心能力公司需要什么核心能力?任职资格、能力模型任职资格、能力模型 人才能力厘定人才能力厘定/审核盘点审核盘点 未来未来3年人才需求数量年人才需求数量下会？下会？员工能力提升：员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留内建、外聘、淘汰、留才、外借才、外借I、_.允不允许允不允许?28企业管理演变趋势企业管理演变趋势一一一一领导力要素的变化领导力要素的变化关注标准化关注标准
19、化 命令、控制命令、控制 目标管理目标管理关注品质关注品质承诺与学习承诺与学习全面品质管理全面品质管理关注人的能力关注人的能力创新知识创新知识激励与启发激励与启发教练文化教练文化29示例：杰克韦尔奇时期领导力需求示例：杰克韦尔奇时期领导力需求沟通沟通影响影响共同共同承担承担客户客户愿景愿景全球化思维全球化思维30示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求31培养企业管理者通常的途径培养企业管理者通常的途径外部商学院外部商学院/培训机构培训机构外派培训、培训课程引进外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理内部课程、知识管理招聘管理培训
20、生招聘管理培训生严格选拔新人严格选拔新人+长期培训长期培训+实习实习+导师导师+评估评估接班人计划接班人计划多位后备新人选拔多位后备新人选拔+培养培养+实习实习+评估评估管理者的成长需要多种方法的结合管理者的成长需要多种方法的结合管理者培训需求展望管理者培训需求展望趋势趋势1 1:组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹 管理与实际操作，是管理的实际内涵。管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势趋势2 2组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层中层 管理者管理
21、者”逐渐消失，被逐渐消失，被“兼兼职管理者职管理者”取代。取代。结果结果1 1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果结果2 2：商业教育和管理教育需求普及化：商业教育和管理教育需求普及化优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合查尔思查尔思汉迪经理人制造汉迪经理人制造梯队人才培养方法（示例）梯队人才培养方法（示例），培训培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训,习。系统的学在职在职指导与导师制指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和 对其工作状况进行反馈。见见习与职责扩大习与职责扩大增加工
22、作范围，承担更多的责任和工作，提高 其在工作中的重要性。轮岗轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰 富知识和技能。项项目参与目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自自我学习我学习通过自我学习提高知识和技能等。在职指导在职指导 培训培训梯队人才梯队人才职责扩大职责扩大 梯队人才梯队人才=.轮岗轮岗 选拔认定选拔认定34梯队建设与人才职业发展路径（示例）梯队建设与人才职业发展路径（示例）m任职承 格评审培训与 发展任职资 格等级 进入 I提供任职资格管理办法职业化 行为评价i；!H 薪酬管理 i薪酬变动j 任职资格b 的依据1 等级制度:；薪酬制度i-1!XX
23、XXXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）衔接衔接人才晋升通道人才晋升通道人才保留计划人才保留计划人才激励计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等人才考核与淘汰机制等*核心能力要素研讨提炼核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计I 梯队人才胜任力模型（分类分级描述）梯队人才胜任力模型（分类分级描述）I 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评
24、估、实施管理、资源管理等）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等36梯队人才培养模型（示例）梯队人才培养模型（示例）面向未来的人才队伍面向未来的人才队伍企业文化企业文化37本项目人才梯队建设工作后期安排本项目人才梯队建设工作后期安排-人才跚劉旅18 IflFB2。12年年5月月29日日 醐醐2年年6月月21日日.瑜加 晦加 晦5月月潮潮刼鮮刼鮮5月月3吧吧贿人旅游朋日題）贿人旅游朋日題）2II阳阳濾车濾车5朋朋1日日2。俸 明。俸 明旧旧鼾俪辭飜踱餉蹴跚游鼾俪辭飜踱餉蹴跚游i
25、i2M20牌明牌明4日日2暁年明暁年明5日日灘蛇臆掀力觀（总融）灘蛇臆掀力觀（总融）匚巍船胸漁说加推嫗口口佃佃如睡明阳如睡明阳2012年明阳年明阳侮離離爛翻侮離離爛翻i楠楠m日日20膺明阳膺明阳2 0 1 2年明年明8日日i粧対醐熱飜爐粧対醐熱飜爐11和 痙和 痙6刖刖日日2毗年毗年B刖刖日日俪謂卸蘭f 1 Uffi加加12年明年明12日日如鮮明如鮮明1 2日日2ffi如如12策月策月13日日2。膺 明。膺 明明明_醜谢瞅礴舞醜谢瞅礴舞Ufa那年明那年明1 5日日2。鮮明。鮮明15日日幡谢刪幡谢刪5歸歡歸歡Ulffi38人才梯队建设的具体操作办法针对高端岗位人才盘点与选拔培训与培养一跟进与评估
26、针对中端岗位蓄水池员工的选育用留39效果评估效果评估跟踪培养跟踪培养人才选拔人才选拔针对高端岗位梯队人才的操作流程针对高端岗位梯队人才的操作流程F 1 营造关注和培养人才的氛围营造关注和培养人才的氛围贯彻人才遴选、培养机制贯彻人才遴选、培养机制搭建人才发展晋升通道搭建人才发展晋升通道全程管理人才盘点人才盘点配套的人才管理措施配套的人才管理措施40人才盘点的工具人才盘点的工具一综合素质评价表综合素质评价表综合素质评价表综合素质评价表全程管理效果评估形成标准化的评价跟踪培养人才选拔才盘点成定稿。41初步形初步形 _成评价成评价指标指标评价评价指指 标标提炼提炼 的科的科学学 化化经过上级领导筛选
27、及试测后确定，形价过价过程的标程的标准化准化引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。量表及操作手册，用于指导不同级别 的HR及管理者进行 标准的评价过程操 作，保证结果的真 实有效。II全程管理源评估跟踪培养 人才选拔 人才盘点人才盘点与选拔的标准人才盘点与选拔的标准每年进行一次“素质评价“和“业绩考评“为依据的人员盘 点,选拔出“德才兼备德为先“的骨干人员，从中选拔有发展潜 力的人员纳入后备人才梯队。人员盘点人员盘点-风格风格-优势方面优势方面-待改进方面待改进方面-个人发展意愿个人发展意愿
28、 潜力层级潜力层级-内外部可替代性内外部可替代性-需辅助培训及培养方需辅助培训及培养方 式式综合素质评价评价角度：评价角度：价值观价值观 才干才干知识知识 经验经验 能力能力业绩考评评估角度评估角度战略规划战略规划业绩指标业绩指标专项工作专项工作日常工作日常工作计划执行计划执行人才选拔的工具人才选拔的工具一国美九格图国美九格图全程管理源评估跟踪培养人才选拔人才盘点CaCa可用可用12%12%(BaBa可重用可重用15%15%A A重用重用5%5%*6(-1 CbCb可用可用12%12%用用 12%12%AbAb可重用可重用15%15%84CcCc不用不用5%5%BeBe可用可用12%12%Ac
29、Ac可用可用12%12%975全程管理源评估跟踪培养人才选拔才盘点人才选拔的工具人才选拔的工具一评价中心评价中心评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论虹案例分析等邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官进行培训候选梯队人员进 入评价流程评价中心实施y _/确定最终梯队人员名单44全程管理源评估跟踪培养人才选拔 人才盘点梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养梯梯1为梯队人为梯队人员员 确定辅确定辅导员导员按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员
30、都有固定的辅 导员与之对应。通过评估确定梯队名单后，由总部人 资中心统一组织进行个性测评，将测评结 果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自 己。同时，将测评结果存入培养档案，作 为晋升或调岗时组建团队的决策依据。45梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养全程管理源评估跟踪培养人才选抜O O才盘点内内种种梯梯本着隔级关注的原则，确定 梯队人员的隔级上级作为其导师。4为梯队人为梯队人员员 确定导确定导师师6部兼职、轮岗等部兼职、轮岗等多多 培养形式的实培养形式的实施施由培养对象的辅导员根据其所 在部门的情况协调安排。需遵循 以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗 位的任职资格和能力，能够胜任轮养人的在
31、新岗位的胜任情况*以关注。5接受各种形式的培接受各种形式的培训训EDP，行动学习法行动学习法46全程管理源评估跟踪培养人才选拔才盘点梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养辅导员工作职责作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度 给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工 作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录
32、，维护和及时更新培养档案47全程管理源评估跟踪培养人才选拔才盘点梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养导师的职责主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包 括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈48梯队人才的跟踪培养梯队人才的跟踪培养5从第1个月到第12个月的培养安排如下:责任人责任人高管管理部高管管理部 大大区、区、分部人资分部人资导师导师123468910111257培养效果培养效果 评估评估建立培养档案建立培养档案由行个由行个性测评性测评双月度双月度沟
33、通沟通1 1双月度双月度1沟通沟通1 H1双月双月度度1 沟通沟通1 H1双月双月度度1 沟通沟通HI1双月双月度度1 沟通沟通HI1双月双月度度1 沟通沟通HI被培养人员本人被培养人员本人（对所辅导的对（对所辅导的对象）象）辅导员辅导员（由（由HRHR人员担任）人员担任）培训中心培训中心被培养人员本人被培养人员本人1 1双月度双月度;双月度双月度1 1 1 1双月度双月度1 1:|双月度双月度|1 1 1 1双月度双月度1 1:1:1双月度双月度1 1:沟通沟通1 1 1:沟通沟通!沟通沟通!沟通沟通:1:1季度季度1:1:沟通沟通 ；1 .l l;1;1季度季度1 1 1 1季度季度1 1
34、;1 1季度季度1 1!;!;L L縛，；縛，；1 _1 _各类培训课程的实施各类培训课程的实施一门专业课程一门专业课程 的开的开发发 .一到两次培训课程的讲授一到两次培训课程的讲授辅导员辅导员（由（由HRHR人员担任）人员担任）日常沟通日常沟通 培培养档案的记录和更新养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排轮岗或兼职的协调安排梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估程管理效果评估:艮踪培养才选拔才盘点时间节点时间节点以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估责任部门责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施评估方式评估方式结合次年的人才
35、盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估50梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估通过评估将所有培养对象分为以下几类通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的尚需继续培养的-培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备 查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一 个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。51蓄水池人才培养工程的整体思路蓄水池人才培养工程的整体思路精益培养 精准定位树立典范与榜样 找到最合适的人52）选选一精准定位精准定位-积极的、乐观的、谦虚
36、的心态-良好的沟通能力及团队协作精神-较强的逻辑思维能力、较快的反应能力-较强的进取心及成就动机-肯吃苦、不计较个人得失-热爱零售行业德才兼备以德为先53育育一分步培养加速成长分步培养加速成长培养方式全程跟踪 规范培训“小步快跑”多种激励心智训练调整心态因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”以老带新 言传身教54育育一分步培养加速成长分步培养加速成长培养机制5512-24个月12个月考核侧重点：企业发展潜力用用一严格考核，好钢用在刀刃上严格考核，好钢用在刀刃上考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度培养阶段示意定向培养期定向培养期适岗期适岗期
37、试用期试用期实习期实习期56用用一严格考核，好钢用在刀刃上严格考核，好钢用在刀刃上根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队.1 1年年3 3个月个月1-21-2年年1212个月个月满满1 1年年 （含实（含实习）习）满满2 2年年 （含实（含实习）习）满满4 4或或5 5年年 晋升经理晋升经理/店长店长满满3-43-4年，进入年，进入领带计划领带计划实习实习3 3个月个月考核考核总部经理总部经理/分部总监分部总监/资深工程师资深工程师等等定向轮岗定向轮岗W 3个岗位个岗位（店长店长T职能副经理职能副经理 冲冲级工程师等级工程师等 旗舰
38、店长旗舰店长严严W 职职能经理能经理副店长副店长 /职职能主管能主管 /工程工程师师 适岗适岗W 3个岗位个岗位*门店副主任门店副主任/职能职能干干主任助理主任助理正式定岗正式定岗 （2年预期年预期）管理通道管理通道业通道业通道职业发展路径57留留一精益培养，树立典范与榜样精益培养，树立典范与榜样领带计划1 对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶M-3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长58）留留一精益培养，树立典范与榜样精益培养，树立典范与榜样绿色成长通道1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职2 务晋升需求3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展61
